Slik planlegger du PM-karrieren din med DPM-ekspert Pam Butkowski

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Michael Mordak: Hei, det er Michael fra The Digital Project Manager. Dagens episode er et opptak fra et arrangement vi holdt gjennom medlemskapet vårt. Fellesskapet hadde bedt om innsikt og råd om hvordan man kan planlegge karrieren sin som digital prosjektleder. Derfor tok vi kontakt med vår egen DPM-ekspert på karriereplanlegging, Pam Butkowski.

I denne økten svarte hun på spørsmål fra fellesskapet vårt om forskjellen mellom å jobbe i byrå og å jobbe internt, hva man kan gjøre etter å ha nådd toppen som senior-DPM, hvilke myke og harde ferdigheter man bør utvikle, og mye mer. Hvis du vil holde deg oppdatert på alle medlemsarrangementer og få muligheten til å delta og sende inn spørsmål til vårt team av DPM-eksperter, kan du sjekke ut medlemskap på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hvis du ikke kjenner Pam fra før, er hun senior visepresident for leveranseledelse i Hero Digital. Men tro det eller ei: Hun startet karrieren som praktikant og gikk fra praktikant til kundeansvarlig, fra kundeansvarlig til mediekoordinator, til prosjektleder, senior prosjektleder, programdirektør, direktør, visepresident og nå senior visepresident.

Pam har derfor lært en ting eller to om å planlegge en karriere, finne ut hvilke ferdigheter man bør lære, hvilke spørsmål man bør stille og hvilke personer man bør snakke med. Derfor er vi svært glade for å ha Pam med oss i dag.

Velkommen, Pam!

Pam Butkowski: Hei! Hyggelig å møte alle sammen.

Michael Mordak: Pam, hvordan tilbringer du fritiden din for tiden?

Pam Butkowski: Jeg har to barn, og de er veldig opptatt av sport. De er 10 og 7 år. All fritiden min går derfor til baseball, turn og dansekurs. Jeg vet at vi har turn i kveld, så det er slik vi skal tilbringe kvelden.

Michael Mordak: Finnes det et tidspunkt hvor vi får våre egne hobbyer tilbake? Hva tror du?

Pam Butkowski: Jeg vet ikke. Men jeg kan si at vi nå har begynt å sette pris på hele denne avleveringsgreia, siden de er gamle nok til at vi bare kan slippe dem av på aktivitetene og gjøre noe annet. Vi slipper datteren min av på turn, og så skal mannen min og jeg ta en drink og få litt tid sammen. En time senere kommer vi tilbake og henter henne.

Michael Mordak: Det vi har gjort, er å slippe av barna og dra til Home Depot, som også er en måte å bruke tiden på.

Pam Butkowski: Minst like fantastisk.

Michael Mordak: I dag snakker vi altså om å klatre oppover på en måte. Det hadde vært flott om det å klatre oppover var enkelt og rett frem.

Men i virkeligheten er det mer som om du kjenner til MC Escher-maleriet der trappene går opp ned og sidelengs i alle retninger. Det er ikke alltid så enkelt. Og det er faktisk heller ikke alltid nødvendig å klatre videre. Noen er prosjektledere og liker å være det, og det er helt greit.

Men hvis du er med på denne samtalen, er du sannsynligvis interessert i å vite hvordan du kommer deg til neste steg, enten det gjelder å begynne som PM eller å finne noe helt nytt. Du har sikkert spørsmål, så i dag skal vi se nærmere på noen mulige svar. Når det er sagt, går vi videre til det første spørsmålet, og deretter overlater jeg ordet til Pam.

Hvor enkelt er det for en DPM, altså en digital prosjektleder, å bytte mellom arbeid i byrå og arbeid utenfor byrå? Kanskje vi kan begynne der og ta oppfølgingsspørsmålet etterpå eller lede inn i det.

Pam Butkowski: Ja, absolutt. Det er, vil jeg si, enklere å gå fra byrå til ikke-byrå enn motsatt vei. Byråverdenen er ganske kaotisk og hektisk, og du håndterer mange ting samtidig.

Det finnes derfor byråer som foretrekker personer med byråerfaring. Den andre veien er litt enklere, ikke sant? Det er litt lettere å gå fra et byrå til en intern rolle. Når det er sagt, handler alt om hvordan du presenterer deg selv. Selv om du er intern PM, har du fortsatt kunder. De jobber i samme selskap som deg, men de er fortsatt kundene dine.

Du håndterer fortsatt motstridende prioriteringer. Du møter fortsatt de samme utfordringene som PM-er i byråer. Du har kanskje litt mindre eierskap, engasjement eller innflytelse over kundene dine i et byrå, fordi du jobber for dem, ikke sammen med dem.

Jeg tror derfor at den største forskjellen er å navigere i at man jobber sammen med hverandre i stedet for for hverandre. Men hvis du presenterer det slik: «Hør her, jeg jobber med kunder. De arbeider i samme selskap som meg, men jeg behandler dem som kunder», tror jeg det er enkelt å bytte mellom de to.

Det handler om hvordan du posisjonerer det, ikke sant?

Michael Mordak: Ja, jeg antar at det leder inn til oppfølgingsspørsmålet. Du nevnte at begge deler er like stressende, men er det ene enklere enn det andre?

Pam Butkowski: Det er en annen type stress. For å være helt åpen har jeg aldri jobbet internt. Jeg har jobbet i byrå og konsulentvirksomhet gjennom hele karrieren.

Jeg kan derfor snakke mye om stresset på byråsiden. Internt handler noen av stressfaktorene mer om konflikthåndtering. Det handler mer om personer du arbeider sammen med hver dag, og som du også skal fortsette å jobbe med etter at prosjektet er over. Kundene dine forsvinner hvis du jobber i byrå, men hvis du jobber internt, skal du samarbeide med folk i mange år. Du må gå varsomt frem og opprettholde relasjoner, og jeg kan forstå at det også kan være svært stressende.

Når det er sagt, har noen av de mest intense og stressende prosjektene jeg har sett, vært ledet internt. Da jeg jobbet med rådgivning, ledet jeg for eksempel en leveranseledelsesfunksjon i en periode, og vi hadde noen konsulenter som jobbet sammen med en kunde.

Som Scrum Mastere bemannet vi teamet deres, og hele prosjektet ble drevet av deres interne team. Byrået ledet det ikke, og det var det mest kaotiske, stressende og hektiske prosjektet jeg noen gang har sett. Jeg tror derfor at du får en følelse av tempoet, stresset og drivkraften begge steder.

Jeg tror stresset går litt mer i bølger internt enn det gjør i et byrå. I byråverdenen opprettholder vi et jevnt, stressende nivå.

Michael Mordak: Det er et godt poeng. Realiteten er vel at det ikke blir enkelt uansett hvor du går. Det finnes ikke en rask løsning på stress ved å bytte til en intern rolle eller motsatt.

La oss gå videre til det neste. Dette er et annet spørsmål som faktisk kom inn fra et av medlemmene våre på forhånd. Medlemmet lurte på: Hva kommer etter digital prosjektledelse? Hvis vi har nådd toppen som senior i selskapet eller byrået vårt, hva finnes ellers der ute? Og kanskje kan vi også snakke om hvordan ferdigheter fra PM-rollen kan overføres til andre karriereveier.

Pam Butkowski: Jeg elsker dette spørsmålet, fordi det finnes en viktig ting du nevnte i begynnelsen, Michael: Det er helt greit å være en svært dyktig senior gjennom hele karrieren. Det er greit å være prosjektleder hele yrkeslivet hvis det er det du ønsker.

Det finnes et press om å fortsette å klatre, vokse og få en ny tittel. Men det trenger ikke å være den eneste veien. Hos Hero har vi faktisk flere muligheter. Ett alternativ er å bli værende der du er, hvis det er det du liker. Hvis du er fornøyd med det du gjør og virkelig ønsker å jobbe tett på detaljene og lede prosjekter med full kontroll, så gjør det. Bli der.

Jeg har et par senior-PM-er i teamet mitt som nettopp ønsker dette. De ønsker ikke å gå over til personalledelse eller lede et team. De ønsker ikke å gå inn i ledelse eller ta på seg stresset som følger med å drive både prosjekter og selskapet.

De ønsker å være seniorer for alltid. Det finnes også måter å fortsette å utfordre seg selv og utvikle seg i den rollen. Du kan bli fagekspert på bestemte områder. Jeg har én person som ønsker å være senior-PM for alltid, og vi gjør vedkommende til en slags fagekspert på leveranser innen helsesektoren. Det finnes altså måter å vokse på selv om du ønsker å fortsette å jobbe tett på prosjektene.

Derfra finnes det flere ulike veier. Det finnes selvsagt en programledervei, der du går over til å lede større oppdrag, programmer med flere arbeidsstrømmer eller en kundeportefølje. Det er én vei. Det finnes også en driftsvei, der du beveger deg mer inn i leveransedrift, rapportering og verktøy.

Hos Hero har leveransedriftsteamet vårt også ansvar for den overordnede leveransestøtten i hele organisasjonen. De driver retrospektivkomiteen vår. De utarbeider kontinuerlig rapporter og finner mønstre og vanlige fallgruver i den daglige leveransen på tvers av alle fagområdene våre: utvikling, kreativt arbeid, data og alle andre. Hvor svikter vi konsekvent?

Hvordan kan vi forbedre leveranseprosessene våre slik at vi oppdager disse tingene på forhånd? Det er faktisk dette driftsteamet vårt gjør. Denne funksjonen ligger ikke engang under prosjektledelse. Det er derfor også et alternativ. Du kan se hvordan ferdighetene våre som prosjektledere henger direkte sammen med driftssiden.

Prosessforbedringer, identifisering og håndtering av risiko – alle disse tingene er helt innarbeidet i oss. Det er en annen vei. Jeg tror ferdighetene våre kan overføres til mange områder. Den siste jeg vil trekke frem, er kundepartnerrollen. Det finnes særlig mange muligheter på seniornivå, når man når kundepartnernivå i et byrå.

Noen av de beste kundepartnerne jeg har jobbet med, kom fra leveransesiden, fordi de forstår utfordringene vi møter, og de forstår hvordan man samarbeider med kunder for å etablere langsiktige engasjementer på virksomhetsnivå på en måte som gjør det mulig for leveranseteamet å gjennomføre dem på en god måte.

Jeg tror derfor det finnes mange steder du kan gå etter at du har nådd toppen som senior-PM.

Michael Mordak: Vi hadde faktisk nylig en artikkel om dette hos DPM, satt sammen av redaktøren vår. Den handlet om noen av de andre jobbene du kan søke på eller undersøke hvis du ønsker å komme deg ut av DPM, ved å bruke ferdighetene du har tilegnet deg her.

Jeg kan kanskje dele den i chatten etterpå, slik at folk får en idé om noen av jobbene som finnes der ute. Men et spørsmål jeg hadde, og som dukket opp underveis, gjelder personer som blir værende i rollen og fortsetter som prosjektledere eller seniorprosjektledere.

Et spørsmål man kan ha, er hvordan man tar samtalen om lønn. Samtidig som man sier «Ja, jeg vil gjøre denne jobben for alltid», blir det litt vanskeligere å snakke om kompensasjon når man ikke får mer ansvar eller klatrer oppover.

Pam Butkowski: Ja. Jeg tror det første steget er å ha en åpen samtale med lederen din og HR om lønnsspenn.

Finn ut hvor du befinner deg i lønnsspennet for rollen din. Det finnes, eller bør finnes, et lønnsspenn for hver rolle i en organisasjon. Det kan hende du ikke engang er klar over at du befinner deg i de nederste 10 prosentene, og at du har mye rom for å vokse i samme rolle.

Hvis du er på toppen av lønnsspennet, kan du begynne å snakke om variabel kompensasjon. Hvis du forplikter deg til å bli i selskapet og skape stor verdi, men ønsker å bli i rollen fordi du ikke vil gå videre til en annen tittel, kan du snakke om ulike bonusordninger.

Du kan diskutere variabel lønn knyttet til KPI-er og leveranser. I mange tilfeller vil organisasjoner være åpne for dette. Jeg kan snakke helt åpent, fordi vi gjør det: Jeg elsker når teammedlemmer ønsker å bli på seniornivå. Det er faktisk den vanskeligste rollen å beholde folk i over lang tid.

Når du når seniornivået, er du nær en programlederrolle, og mange ønsker å gå videre raskt. Derfor elsker jeg når folk vil bli der, for det er en av de mest verdifulle rollene i teamet. Du kan levere svært krevende og komplekst arbeid, og jeg kan stole på at du gjør det feilfritt. Derfor liker jeg at folk blir, og jeg vil strekke meg langt for å utvikle kompensasjonspakker med ekstra bonuser – ordninger som kanskje ikke er knyttet til grunnlønnen på grunn av begrensninger i lønnsspennet, men som likevel motiverer deg og sørger for at du får riktig kompensasjon for verdien du skaper.

Michael Mordak: Det var et godt poeng. Takk for at du gikk inn på det.

Vi skal snakke om hvordan jeg kan vise frem ekspertisen min innen prosjektledelse når vi ikke har konkret arbeid å vise til, slik kreative medarbeidere eller utviklere har. Dette er også et spørsmål som kom inn på forhånd fra et av medlemmene.

Pam Butkowski: Jeg elsker dette. Vi har ikke porteføljer. Vi kan ikke vise frem at vi har bygget et bestemt nettsted. Det finnes ingen kodegjennomgang for prosjektledere. Vi viser ekspertisen vår gjennom kvaliteten på leveransene og dataene våre. Hvis du er på jobbintervju og vil bevise verdien din, bør du føre en logg. Det gjorde jeg også da jeg var prosjektleder.

Jeg førte oversikt over leveranse-KPI-ene mine. Hver gang jeg fullførte et prosjekt, skrev jeg ned det endelige budsjettresultatet, den endelige tidsplanen, hvordan vi håndterte ukontrollert utvidelse av omfanget, og hvor mange risikoer vi identifiserte og reduserte før de ble reelle problemer. Jeg hadde mine egne personlige KPI-er som jeg fulgte med på.

Hvis jeg skulle på intervju, be om lønnsøkning eller bli vurdert for en forfremmelse, kunne jeg si: «Her er resultatene mine.» Du kan også bruke dette i CV-en, for eksempel ved å skrive at 98 prosent av prosjektene dine ble ferdigstilt til tiden og innenfor budsjett. Vi gjør det gjennom målbare resultater.

Vi liker å tro at vi er gode historiefortellere, men vi gir oss selv ikke nok anerkjennelse for det. Hvis du vil bevise verdien eller ekspertisen din, bør du fortelle gode historier. Tenk på konkrete eksempler: «Jeg fikk en uventet utfordring – og dette gjorde jeg.»

En kunde ringte meg en dag og sa at vi måtte endre omfanget drastisk, men at jeg ikke kunne endre tidsplanen eller budsjettet. Hva gjorde jeg? Skriv ned slike situasjoner, der du tenker: «Dette er jeg virkelig stolt av.» Hvis du lukker den bærbare datamaskinen på slutten av dagen og tenker at du hadde en god dag, skriv ned hva du gjorde.

Tenk også på din personlige PM-profil. Jeg tror alle har bestemte små metoder eller ting de gjør som er unike for dem – ting de har lært underveis og små grep som hjelper i vanskelige situasjoner.

Skriv dem ned. Identifiser hva de er. Jeg har to viktige metoder jeg alltid bruker når jeg snakker om hvorfor jeg mener jeg er ekspert på leveranser. Jeg kan si: «Dette skjer hele tiden, og slik håndterer jeg det.» Den ene er at jeg snakker om treveisbegrensningen eller den magiske trekanten i alle oppstartsmøter med kunder. Jeg sier: «Jeg kan ikke gi deg alle tre. Skulle ønske jeg kunne. Jeg er glad i deg, men det går ikke. Du må prioritere. Hva er viktigst, og hva er minst viktig?»

Det du setter på tredjeplass, kommer jeg til sist. Da trenger vi ikke diskutere det mer. Det er en av mine små metoder. Hvis jeg intervjuet en prosjektleder og vedkommende sa: «Slik reduserer jeg risikoen for ukontrollert utvidelse av omfanget: Jeg får kunden til å prioritere», ville jeg ansatt personen. Det er en myk ferdighet eller personlig metode jeg ønsker i teamet mitt.

Michael Mordak: Jeg liker virkelig disse metodene for å skrive ned seirene sine og måtene man utmerker seg på. Jeg tror det er viktig å gjøre det mens det skjer, fordi noen kanskje kan se tilbake senere og huske alle detaljene.

Men jeg synes det er nyttig å ha en liten notatbok ved siden av seg, eller et Word-dokument eller et regneark åpent, slik at man kan notere mens det skjer og sikre at alt blir skrevet ned riktig.

Pam Butkowski: Absolutt. Jeg ledet faktisk et arrangement om kvinner i ledelse i går, og noen brukte uttrykket «skrytelogg» om en slik oversikt over suksessene dine. Jeg sa: «Ja, jeg skriver dem i en skrytelogg», og det kommer jeg til å begynne å bruke. Det er et flott uttrykk.

Michael Mordak: Fantastisk. En skrytelogg. Det er utrolig bra.

Pam Butkowski: En skrytelogg.

Michael Mordak: Flott. La oss gå videre. Dette spørsmålet er litt mer uklart, men vi hopper rett inn i det: Hvordan går vi opp til neste nivå? Dette gjelder kanskje noen som allerede har en PM-rolle og ønsker å gå videre, eller en senior-PM som vil fortsette fremover.

Pam Butkowski: Finn ut hva som kreves for å gå til neste nivå. Det er virkelig hemmeligheten. Mange organisasjoner gjør dette svært uklart: «Vi forfremmer deg når du er klar.» Hvis det er svaret du får, vet jeg ikke hva mer jeg kan si. «Du er bare ikke der ennå» er ikke godt nok.

Hvis det ikke er definert i organisasjonen din hva som forventes for å gå fra PM til senior-PM eller fra senior-PM til programleder, er det en mulighet for deg. Du kan si: «Hvorfor hjelper jeg dere ikke med å utforme dette? Hvorfor samarbeider vi ikke om å skrive det ned?»

Jeg tror det å gå oppover eller utvikle karrieren handler mye om å være på rett sted til rett tid. Men den tredje delen er å handle på det. En nær venn i nettverket mitt kaller det «Se et behov, fyll et behov». Hvis du ser et behov, fyller du det. Slik har hun bygget hele karrieren sin. Nå leder hun strategiarbeidet globalt i et stort tillitsselskap.

Hun utviklet hele karrieren sin ved å se et behov og fylle det, og ved å gjøre seg selv uunnværlig på hvert trinn. Hvis du er usikker på hvordan du skal gå til neste nivå, og selskapet ikke gir deg tydelighet om forventningene, er det du som har oppdaget et behov. Du kan fylle det.

Hvis en av PM-ene mine kom til meg og sa at vedkommende ikke visste hva som skulle til for å bli senior-PM, og jeg ikke hadde skrevet det ned, ville jeg tenkt: «Oi, dette må jeg gjøre noe med.» Men hvis personen sa: «Hvorfor hjelper jeg deg ikke? La oss sette oss ned sammen. Jeg kan skrive alt ned og organisere det. Jeg kan også ta noen samtaler med HR for å sikre at dette kan sammenlignes med andre fagområder», ville jeg blitt svært takknemlig.

Da ville jeg visst at personen hadde initiativ og tok styringen. Vedkommende hadde driv til å gå videre, ikke bare for sin egen del, men på en måte som ville hjelpe hele organisasjonen fremover.

Michael Mordak: Jeg synes det siste poenget er viktig. Man går fra å fokusere på det som ligger på ens eget bord, til å spørre hvordan dette kan påvirke organisasjonen i større skala og gjøre den bedre – ikke bare egen avdeling, men flere avdelinger. Det viser at man tar initiativ og ønsker å skape større påvirkning.

Vi fikk også inn et spørsmål fra chatten. Jeg vil gå tilbake til DPM og kundetjenester. Hva kan man gjøre for å utvikle ferdighetene sine innen kundestrategi? Og som en bonus: Kan vi anbefale et kurs eller en bok?

Pam Butkowski: Kurs eller bok? Jeg har mange forslag, og jeg kan dele dem i Slack etterpå.

For å utvikle ferdigheter innen kundestrategi bør du bli kjent med folk som jobber med kundetjenester, og be om å få delta i alle møtene. Hvis du jobber i et byrå med et tydelig skille mellom kundetjenester og prosjektledelse, kan du spørre om du får krysse den grensen. Spør om du kan følge noen, sitte som observatør og bli kjent med folk på kundetjenestesiden.

Hvis du jobber i et byrå der prosjektledelsen leder kundesamtalene og driver leveransestrategien, bør du si fra. Hvis du ser noe og tenker at vi ikke burde bygge dette på denne måten, eller at du ikke forstår hvilken verdi det skal gi kunden, så si noe. Si det til kundepartneren, og gå sammen til kunden.

Si for eksempel: «Jeg tror ikke dette oppfyller målene kunden nevnte i begynnelsen av prosjektet.» Si fra, og ta det opp med kunden sammen. Hvis du ønsker å gå over til kundetjenester, må du slutte å sende ballen videre. Bær ballen sammen, bli venner og opptre som et team foran kunden.

Du vil gradvis lære kundestrategi, hvordan man har resultatsamtaler i stedet for samtaler om leveranser, og hvordan man skaper verdibaserte leveranser. Det viktigste er å omgi deg med mennesker som allerede har rollen.

Michael Mordak: Jeg føler at dette nesten knytter seg til det du sa om å se noe og si fra.

Pam Butkowski: Ja. Se et behov, fyll et behov.

Michael Mordak: Ja, det var det. Du sa det.

Pam Butkowski: Absolutt. Hvis du ser noe som skjer i prosjektet ditt og det ikke føles riktig, men tenker at det ikke er jobben din, så er ikke det en god holdning.

«Det er ikke jobben min» er ikke en frase vi bruker i prosjektledelse. Alt er jobben vår. Jeg sa dette til administrerende direktør i selskapet vårt forrige uke. Vi snakket om noen problemer i leveransene og hullene vi måtte fylle, og jeg fortsatte å si: «Dette kan vi gjøre. Vi bør gjøre dette.» Til slutt sa noen til meg: «Det er ikke din jobb å løse alle problemer.» Jeg svarte: «Nei, det er ikke min jobb å løse alle problemer, men det er min jobb å sørge for at alle problemer blir løst.»

Alle lente seg tilbake og tenkte at Pam var i gang igjen. Men det er dette vi sier i teamet mitt og i alle prosjektlederteam jeg har ledet: Det er ikke vår jobb å løse problemene. Det er vår jobb å sørge for at de blir løst.

Michael Mordak: Det er så viktig. Mange havner i en tilskuerrolle, der man sitter rundt bordet og tenker at noen andre kanskje sier noe. Det er ikke noe galt i å si fra.

Dette er noe jeg har lært mer og mer gjennom karrieren: Personer som ganske enkelt sier fra, blir ofte prioritert. Det er selvfølgelig ikke så enkelt, og det handler også om handlingen du nevnte tidligere.

Det handler om å si noe og deretter gjøre noe med det. Det begynner med å sette ord på det, slik at alle blir klar over problemet, og helst også ha en plan for å håndtere det.

Pam Butkowski: Jeg tror også at mange i rollene våre er utadvendte og svært målrettede. Vi ser løsninger enkelt og hopper gjerne opp på scenen. Men det er ikke alltid vi som skal stå i rampelyset. Jeg skulle gjerne stått på en scene i rampelyset hele tiden, men det er også vårt ansvar å skape rom for at andre kan bruke stemmen sin.

Det er lett å dominere en samtale og si at dette er nøyaktig det vi skal gjøre, uten å høre på andre. Men andre har gode ideer, og det er viktig å sørge for at de får mulighet til å si fra.

Michael Mordak: Fantastisk. Vi har fått inn et par spørsmål til fra medlemmer, og det er flott.

Pam Butkowski: Jeg elsker det.

Michael Mordak: Det er virkelig flott å se. Vi hopper videre. Disse spørsmålene er litt lange, men vi går gjennom dem. Dette har faktisk litt bakgrunnshistorie.

Dette er en person som er ny innen prosjektledelse og prøver å gå over til det. Vedkommende har alltid vært en uoffisiell prosjektleder i tidligere jobber, der han eller hun har ledet team, fulgt opp ansatte og budsjetter, og trivdes med det.

Vedkommende har likevel hatt problemer med å få jobb fordi datakunnskapene ikke er oppdaterte. Personen kjenner ikke SQL, Tableau eller Power BI. Programvare kan læres, men finnes det en god strategi når man søker jobb?

Pam Butkowski: Jeg kan heller ikke bruke noen av dem. Jeg prøver å finne ut hvordan jeg skal formulere dette uten at det høres for nonchalant ut: Vil du egentlig kunne disse verktøyene? Vil du være så teknisk og så dypt involvert? Hvis ikke, og du ikke har interesse av å lære Tableau, er kanskje ikke den rollen riktig for deg.

Jeg tror det finnes ulike nivåer av verktøy som prosjektledere bruker. På grunnnivå må du kunne bruke enten Smartsheet eller MS Project. Du må kunne JIRA. Du må kunne Excel, Google Sheets eller et annet regnearkprogram. Hvis du kan Confluence, JIRA, Smartsheet og organisasjonens regnearkverktøy, kan du gjøre jobben.

Det spiller ingen rolle hvilken teknologi eller plattform resten av teamet bruker. Dette er minimumskravet. Alt annet er en fordel. Hvis du ikke ønsker å lære disse verktøyene, er det helt greit. SQL er for teknisk for meg.

Jeg har jobbet med teknologi gjennom hele karrieren, men jeg kommer ikke til å våkne en dag og bestemme meg for å lære SQL. Jeg vil heller fokusere på problemløsning, konflikthåndtering og leveransestrategi. Slik har jeg vært gjennom hele karrieren. Da jeg var PM, hadde jeg heller ingen interesse av å forstå alle detaljer ved teknologien. Jeg trengte å forstå avhengighetene på et overordnet nivå.

Hvis du ikke vil være så teknisk, trenger du ikke å være det. Du kan finne en rolle der Smartsheet er tilstrekkelig.

Michael Mordak: Det var en veldig god oppsummering. Mange i chatten nevner også at de ikke bruker disse verktøyene. Det viser at med mindre rollen spesifikt krever det, er det kanskje ikke en ren PM-rolle, men en hybridrolle som forventer for mye av en PM.

Pam Butkowski: Det er også forskjell på en DPM og en TPM. Dette høres mer ut som teknisk prosjektledelse.

I en DPM-rolle trenger du ikke å være så teknisk. Jeg har en ledig TPM-rolle i teamet mitt akkurat nå, fordi denne personen må håndtere hele CI/CD-pipelinen for en stor kunde. Det er noe ingen i teamet mitt har den tekniske ekspertisen til å gjøre, og det er helt greit.

Michael Mordak: Et annet godt poeng er at noen av disse verktøyene kan delegeres til personer i teamet som arbeider med dem eller er spesialister på dem. De kan ta oppgaven mer effektivt og med færre hindringer.

Delegasjon er også en viktig ferdighet for seniorer, fordi man må vite når en oppgave er ens egen, og når den tilhører noen andre, slik at man kan fokusere på det viktigste.

Pam Butkowski: Hvis det finnes ett verktøy som virket for teknisk for oss for noen år siden, men som vi nå må begynne å ta i bruk, er det alt innen kunstig intelligens. Vi må automatisere prosjektrapporteringen. Kundene begynner å spørre etter dette, også i anbudsforespørsler: Hvordan bruker dere kunstig intelligens i alle deler av leveransen, også prosjektledelsen?

Det er dette vi må begynne å forstå og finne ut hvordan vi kan innføre i prosjektledelsen på en mer moden måte.

Michael Mordak: Et svært godt poeng. La oss gå videre. Hvordan kan jeg snakke om erfaringen min når jeg ikke har hatt stillingstittelen prosjektleder? Jeg har jobbet med mange prosjekter i konsulentvirksomheten min og i tidligere jobber, men har ikke erfaring med budsjettstyring eller et formelt rammeverk for prosjektledelse ennå.

Pam Butkowski: Da er du prosjektleder. Hvis du har erfaring med å jobbe med prosjekter og gi råd om prosjekter, er du PM.

Kanskje bare uten tittelen. Du kan si at det ikke var den offisielle tittelen i organisasjonen du jobbet i på det tidspunktet, men beskrive hva du faktisk gjorde. I min første prosjektlederrolle, som jeg søkte på, var det hos et selskap som het Nerdery.

Jeg hadde tidligere vært trafikkleder, og det var den mest relevante rollen jeg hadde hatt i forhold til prosjektledelse. Jeg søkte derfor på en prosjektlederrolle hos Nerdery.

Under intervjuet spurte de hvor mange prosjekter jeg kunne drive samtidig, og hva det meste jeg hadde håndtert på én gang var. Siden jeg tidligere hadde vært trafikkleder, svarte jeg dumt nok: «Jeg driver 95 prosjekter akkurat nå.» Nei, Pam, det var 95 trykksaker.

De spurte hva jeg mente, og jeg forklarte at jeg hadde 95 arbeidsmapper jeg fulgte opp. De sa at det ikke var prosjekter. Men jeg snakket om hvordan jeg satte forventninger med designerne, bygget tidsplaner, ga tilbakemeldinger på arbeidet deres og gikk til kreative ledere for å be om endringer.

Jeg brukte de samme ferdighetene som krevdes, bare i mindre skala. Jeg fikk jobben. Erfaringen med de 95 arbeidsmappene viste også at jeg kunne håndtere 20 prosjekter uten problemer da jeg kom inn i byråverdenen.

De så at jeg kunne håndtere mange konkurrerende prioriteringer. Finn slike eksempler og si: «Dette er en ferdighet innen prosjektledelse som jeg vet jeg trenger, og jeg kan gjøre det. Jeg har erfaring og dokumentasjon på at jeg kan det.»

Michael Mordak: Jeg tror det er svært viktig, for dette er historiene vi alle lever gjennom. Vi har alle opplevelser som blir værende med oss for alltid, og som minner oss på hva vi må arbeide med eller forbedre.

Pam Butkowski: Det er en morsom historie. Jeg kan ikke tro at Nerdery ansatte meg. Som en del av intervjuprosessen måtte jeg også ta en prøve. Det var faktisk en prosjektledelsesprøve.

Jeg måtte søke på nettet etter forskjellen mellom frontend og backend, fordi jeg ikke hadde noen anelse da jeg tok prøven. Jeg tenkte: «Er det ikke bare kode?» Jeg vet ikke hvordan jeg fikk jobben der.

Michael Mordak: Det fungerte jo bra.

Pam Butkowski: Det gjorde det.

Michael Mordak: Nå vet du forskjellen, og det er viktig.

Pam Butkowski: Det gjør jeg.

Michael Mordak: Flott. Vi går videre til et annet spørsmål: Ser du noen gang roller som kombinerer digital prosjektledelse og digital design? Hvis ja, hvordan anbefaler du at man fremhever begge ferdighetssettene i CV-en eller intervjuet for å få en slik rolle?

Pam Butkowski: Du finner slike hybridroller i mindre byråer eller internt, der man må kombinere roller. Jeg har ikke sett mange slike roller i større byråer, fordi det er nok arbeid til å dele dem opp i separate roller.

Det jeg ser mest overlapp mellom, er prosjektledelse og innholdsarbeid. Flere på teamet mitt hjelper til med innholdsstrategi, nettstedsgjennomganger og utvikling av informasjonsarkitektur. Vi gjør mindre innholdsproduksjon, men mye innholdsplanlegging.

Jeg har ikke sett mye faktisk design, men det betyr ikke at det ikke finnes. Uansett er det få som kun er prosjektledere og aldri går inn i andre områder. Jeg liker å si at prosjektledere beveger seg på en firefeltsvei med stiplede linjer mellom feltene. Vi må innom kreativt arbeid, kvalitetssikring, utvikling og kundetjenester før vi kommer tilbake til vårt eget felt.

Uansett hvor du jobber, har du ferdigheter på tvers av fagområder. Fremhev dem. Jeg var for eksempel kvalitetssikringsleder på et av de største prosjektene jeg har drevet, et prosjekt til rundt 6 millioner dollar. Det står på CV-en min.

Hvis du gjør designarbeid, skriver du det på CV-en. Du trenger ikke si at du gjorde det gjennom prosjektledelse. Du gjorde det, og det er helt greit.

Michael Mordak: Fantastisk. Hva kan PM-er gjøre utover å lede prosjekter?

Pam Butkowski: Alt.

Michael Mordak: Da går vi videre.

Pam Butkowski: Virkelig. Teamet mitt har et skap fullt av hatter. For junior-PM-er kan hatten være den taktiske prosjektlederhatten når de lager en tidsplan, eller den strategiske prosjektlederhatten når de stiller spørsmål ved den overordnede leveranseplanen.

Etter hvert som du blir mer senior, blir hattene bredere. I dag kan du være i kvalitetssikring, gjennomføre en kodegjennomgang eller sette deg med designteamet og opptre som kreativ leder.

Vi gjør alt, og det er greit. Det er ikke vår jobb å løse alle problemer, men det er vår jobb å sørge for at de blir løst. Noen ganger betyr det å gå inn på andres område og sette en tydelig retning.

Utenom selve prosjektene bør vi hjelpe med bemanning, kundeplanlegging og økonomistyring på organisasjonsnivå. Vi kan dette fordi vi jobber med budsjetter hver dag.

En av de største verdiene vi tilfører en virksomhet, er problemløsning. Jeg forteller alle nyansatte om leveranseledelse. Jeg sier at teamets jobb er å vite alt om selskapet, vite hvor informasjonen finnes og vise folk hvor de skal gå.

Hvis en nyansatt ikke vet hvor han eller hun skal begynne, ikke vet hvem som håndterer fordeler, ikke får tilgang til JIRA eller ikke finner filer, skal prosjektledelsen hjelpe. Det gjør oss uunnværlige.

Michael Mordak: PM-en er virkelig navet i hjulet, og alle spørsmål kan gå gjennom PM-en fordi vi samarbeider med alle.

Vi fikk også et spørsmål om hva man bør gjøre hvis man føler seg fastlåst i DPM-verdenen eller i andre digitale roller, og vurderer å gå over til andre roller eller bransjer.

Pam Butkowski: Se på hele rollen din og finn ut hva du liker og ikke liker. Finn ut hvilke deler du kunne gjort hver dag. Vi har alle perioder med utbrenthet og føler at arbeidet blir repetitivt. Da bør du skille det du liker fra det som føles kjedelig og tappende, og undersøke om du kan gjøre mer av det du liker.

Det finnes andre bransjer og roller du kan gå inn i. Overgangen fra byrå til rådgivning er for eksempel ganske enkel. Jeg gikk gjennom dette da jeg forlot Wunderman Thompson. Jeg var lei av å lede prosjektledere og gjennomgå arbeidsbeskrivelser.

Jeg fant ut at jeg likte å løse problemer og rydde opp i kaos. Derfor gikk jeg inn i rådgivning. Men jeg ble lei fordi alt skjedde i mitt tempo, og jeg ble ikke utfordret. Jeg gikk tilbake til byrå fordi jeg oppdaget at jeg faktisk likte kaos.

Det er greit å ta pauser og prøve noe nytt. Finn ut hva du liker, og prøv noe annet.

Michael Mordak: Det er viktig å ta seg tid til dette. Det kan være skummelt når man har en trygg rolle, god lønn og noe man mestrer. Jeg oppfordrer ikke noen til å slutte i jobben, men med rimelige forberedelser finnes det PM-jobber der ute, særlig for personer med erfaring.

Noen ganger må man ta et steg tilbake, se på situasjonen og vurdere om man trenger å teste noe nytt før man bestemmer seg.

Pam Butkowski: Det handlet også om å finne riktig tidspunkt og riktig sted. Det tok tid å finne en rolle der jeg hadde selvstendighet, kunne løse problemer, drive med strategi og fortsatt være leder. Da jeg forsto at rådgivning ikke passet, tok det også tid å finne riktig byrå.

Ikke snu opp ned på alt og si opp jobben. Ta deg tid til å finne det riktige. Vi som er prosjektledere kan håndtere mye belastning i flere måneder. Selv om du hater jobben, bør du ikke si opp i frustrasjon. Hold ut mens du finner noe som passer.

Michael Mordak: Et annet uttrykk jeg liker, er å jobbe med noe ved siden av. Hvis du føler deg fastlåst, kan du teste et annet område på fritiden, være frivillig eller bruke litt tid på det. Etter tre eller seks måneder kan du se hva som føles riktig, og fortsette å vurdere situasjonen.

Pam Butkowski: Bygg også nettverket ditt. Finn ut hvordan andre roller og bransjer fungerer. Jeg har hatt flere nettverksfrokoster den siste uken i svært ulike bransjer. Utfordringene våre er ofte like, selv når arbeidet er forskjellig.

Bygg et nettverk av personer som kan hjelpe deg med å finne ut hva du vil gjøre og støtte deg på veien.

Michael Mordak: Jeg vil oppsummere dagen med et raskt hovedpoeng: Se etter det som interesserer deg. Se etter hullene, og løs dem. Hvis du tar med deg én ting fra i dag, bør det være dette.

Takk til Pam for at hun tok seg tid til å svare på alle spørsmålene om karriere og muligheter. Pam, tusen takk. Alle setter stor pris på tiden din.

Pam Butkowski: Takk.

Michael Mordak: Jeg håper du likte medlemsarrangementet vårt om karriereplanlegging med Pam. Hun har mye mer kunnskap og innsikt å dele med deg. Kom og snakk med oss i Slack-kanalen sammen med hele fellesskapet vårt av digitale prosjektledere. Du kan lese mer om medlemskap på nettstedet vårt på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Takk for at du lyttet, så høres vi neste gang.