Slik optimaliserer du prosjektstyringsporteføljen din

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et program som transkriberer podkastene våre. Beklager eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Du våkner kaldsvett. Husket du å oppdatere ressursplanen slik at den gjenspeiler bemanningen du trenger? La du inn riktig dato i statusrapporten før den ble sendt til ledergruppen? Og hva mente Suze da hun sa at hun hadde solgt inn en avtale som kommer til å legge åtte nye prosjekter til salgspipelinen neste måned?

Å lede ett prosjekt er én ting. Men å koordinere flere prosjekter for å unngå negativ påvirkning på resten av virksomheten – det er noe helt annet.

Hvis manuell administrasjon, uoversiktlige avdelingssiloer og manglende evne til å se helheten holder deg våken om natten … bør du lytte videre.

Vi skal dykke ned i den krevende kunsten det er å styre en prosjektportefølje, og se på hvordan de riktige verktøyene kan redusere merarbeid, gi bedre oversikt og bygge tillit i hele organisasjonen.

Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk som har som mål å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre tilknyttet, slik at vi kan øke verdien av prosjektstyring i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com.

I dag snakker vi om et svært interessant tema … prosjektporteføljestyring. Og mer spesifikt: hvordan man får ledelsen med på å investere i et verktøy som hjelper prosjektene og virksomheten med å fungere bedre. Med meg i dag har jeg en leder på dette området, Michelle Watkins – grunnlegger og managing partner i prosjektkonsulentselskapet Global PMO Partners.

Hei, Michelle!

Michelle Watkins: Hei, Galen. Hvordan har du det?

Galen Low: Jeg har det bra. Hvordan går det med deg?

Michelle Watkins: Jeg har det fint. Takk for at jeg fikk komme.

Galen Low: Det er flott å ha deg med i programmet. Det har også vært hyggelig å bli bedre kjent med deg mens vi har forberedt dette. Michelle og jeg har nerdet oss gjennom prosjektporteføljestyring i flere uker og utvekslet ideer.

Jeg gleder meg til å gå i dybden. Men først tenkte jeg at jeg skulle gi lytterne våre muligheten til å bli litt kjent med deg. Jeg vet at du har dyp kompetanse og omfattende erfaring med å samarbeide med ledere for å transformere og optimalisere prosjektbaserte virksomheter. Kan du fortelle litt om hvorfor du startet Global PMO Partners, og hvilken effekt du skaper for kundene dine?

Michelle Watkins: Absolutt. Jeg har jobbet med program- og prosjektstyring for store selskaper i ganske lang tid. Jeg opplevde alltid at jeg, i jobben som prosjektleder eller senere som PMO-leder, så hvor avgjørende verktøyene og teknologien vi brukte, var for hvordan vi effektiviserte prosessene våre på alle nivåer.

Det handlet om å sikre dataintegritet og synlighet i sanntid. Vi har alle vært der, ikke sant? Vi har brukt tradisjonelle prosjektstyringsverktøy på et eller annet tidspunkt i prosjektstyringsreisen vår – Microsoft Project, Excel, Google Sheets og Microsoft Access. Vi har sannsynligvis prøvd det meste.

Jeg tror også jeg har sett noen forsøke å styre et prosjekt i Word eller Quip eller noe lignende. Problemet vi alle møter som prosjektledere og PMO-ledere, er at vi er vant til prosjektplaner og hvordan de ser ut i noe som Microsoft Project.

Men noe av det vi virkelig har slitt med over tid, er hvordan vi samler alt på ett sted. Hvordan samler vi visuelle fremstillinger for kundene og virksomhetslederne våre på en måte som gir dem ett verktøy med prosjektplaner, RAID-logger, endringsforespørsler, kontaktlister og kraftige rapporter og instrumentpaneler – og som samtidig gir en sømløs opplevelse?

For uansett om du er en profesjonell tjenestevirksomhet eller en IT-organisasjon, ønsker ikke kundene og lederne dine å se detaljene i prosjektplanen. Hjernen deres fungerer ikke som en prosjektleders. De vil ha bilder basert på reelle data og samlede visninger som forteller en historie.

For 13 år siden fant jeg en plattform som heter Smartsheet, og den danner mye av grunnlaget for det vi gjør i Global PMO Partners hver dag. Vi bruker den som et verktøy og er platina-partner med Smartsheet. Med Smartsheet har jeg kunnet oppnå alt det jeg nevnte ovenfor i ulike organisasjoner jeg har vært en del av internt: en samlet løsning med prosjektinformasjon basert på data, som jeg for første gang kunne aggregere, visualisere og bruke til å fortelle historien gjennom en ende-til-ende-prosess for prosjektstyring.

Endelig hadde vi en løsning som var virkelig skalerbar og repeterbar, transparent, oppdatert i sanntid, samarbeidsorientert, integrert og automatisert. Og jeg hadde noe jeg kunne være stolt av å presentere for kundene og lederne mine, noe jeg opplevde som meningsfullt.

Galen Low: Jeg liker den utviklingen. Jeg er selv skyldig i å ha styrt prosjekter ved hjelp av Excel, og i å ha styrt prosjekter i MS Project – ikke engang bedriftsversjonen. Det var på en måte mitt eget domene.

Det var prosjektstyringens verden for meg, men det var ikke særlig godt egnet til å dele data eller fungere som en forretningsfunksjon utover å være min måte å se prosjektet på. Samtidig liker jeg utviklingen i hvordan prosjektstyringsprogramvare har utviklet seg og, kan man hevde, blitt mer samarbeidsprogramvare.

Alle er inne i løsningen, utfører arbeid og oppdaterer oppgaver. Og så kommer det neste nivået: å visualisere viktig forretningsinformasjon og forretningsinnsikt om hvordan et prosjekt utvikler seg, også for personer som ikke nødvendigvis er en del av prosjektteamet. I ditt tilfelle handler det om å bygge et tilpasset instrumentpanel slik at ledere på høyt nivå kan få oversikt og forstå informasjonen uten det øyeblikket der noen sier: «Se på dette Gantt-diagrammet», og alle svarer: «Nei, vi vil ikke se på Gantt-diagrammet ditt. Bare fortell oss hvordan det går.»

Michelle Watkins: Ja, nettopp. Noe av det jeg liker med Smartsheet-reisen, er at jeg har rullet det ut internt i selskaper, vært PMO-leder og senere etablert Global PMO Partners for å bygge løsninger for kundene våre hver dag. Historien gjentar seg: Når man ruller ut noe som Smartsheet som en integrert løsning, rapporterer prosjektledere konsekvent 40–50 % tidsbesparelse fordi de slipper mye av administrasjonsarbeidet.

Det betyr at du faktisk får gjort jobben din som prosjektleder, eller at du kan redusere arbeidstiden slik at du ikke jobber 60 eller 80 timer i uken.

Jeg synes også det er en svært viktig fordel.

Galen Low: Absolutt. Det er en stor gevinst. Mange av prosjektlederne jeg snakker med, uansett hvor langt de har kommet i karrieren, sier at de ønsker å være mer strategiske og ikke bruke all tiden på administrasjon. Er et verktøy løsningen på alt?

Nei. Men kan det hjelpe? Absolutt. Det sparer tid og gjør arbeidet mer effektivt. Og det er også et godt argument for hvorfor et verktøy kan være nyttig for virksomheten.

Michelle Watkins: Ja, nettopp.

Galen Low: La oss ta to halve skritt tilbake og sette scenen for lytterne våre. Vi snakker om prosjektporteføljestyring, så kanskje vi først bør definere begrepet.

Hva mener vi med prosjektporteføljestyring, og hvorfor er det viktig for virksomheter?

Michelle Watkins: Hvis du tenker over det, er de fleste av oss som jobber med prosjektstyring, involvert fra det tidspunktet noen har tatt en beslutning om et prosjekt. Enten ønsker virksomheten prosjektet fordi den er en profesjonell tjenestevirksomhet, og en prosjektleder må utpekes til å ta det videre, eller så er det et IT-prosjekt som noen har vurdert og godkjent, og prosjektlederen er utpekt.

Vi er derfor vant til å ta over fra det tidspunktet vi blir tildelt prosjektet, og levere sammen med teamene, ressursene, prosjektplanene og alle de andre morsomme tingene.

Det fungerer fint på prosjektnivå. Men du må løfte blikket og se på hele prosjektporteføljen. Hva er det som gjør et prosjekt til «et prosjekt»? I en profesjonell tjenestevirksomhet har noen vanligvis jobbet på salgssiden og forsøkt å lande en avtale.

Den ligger sannsynligvis i et CRM-system, for eksempel Salesforce, og dataene må inn i en prosjektpipeline som ledelsen følger med på. Det er viktig for ledelsen å se når prosjektet skal settes i drift, om kunden har en plan, og om virksomheten har tilgjengelige personer som kan gjennomføre prosjektet på det aktuelle tidspunktet.

Økonomien i hvert enkelt prosjekt og hvilken del av kvartalet det påvirker, er svært viktig, særlig i børsnoterte selskaper. Derfor må man løfte dataene opp ett nivå og se hva som gjør et prosjekt til «et prosjekt»: pipeline-attributter som økonomi, ledere og prosjektkategori, samt muligheten til å lage nøkkelindikatorer og instrumentpaneler basert på dataene.

Når et prosjekt er tildelt en prosjektleder, gir en sømløs løsning som Smartsheet mulighet til å ta en samling maler som er definert i prosessen, starte dem på nytt og bruke dem i stor skala, samtidig som dataintegriteten sikres i måten informasjonen samles på.

På den andre siden har prosjektet nå fått liv og utvikler seg med mye nyttig informasjon som må løftes tilbake til ledelsesnivået, kundenivået eller regionnivået. Da inngår det i resten av prosjektporteføljen, med alle de ulike samlede visningene. Alle dataene samles i noe som Smartsheet, der de kan rapporteres på og brukes til pivottabeller, diagrammer og grafer på alle nivåer.

Det kan være regionnivået, ledernivået, kundenivået eller brukernivået. Kraften i én felles kilde til sannheten gjør det mulig å styre alle disse dataene. Det gir deg langt større tillit til dataintegriteten og til at informasjonen om hele prosjektpipelinen faktisk stemmer.

Galen Low: Det liker jeg virkelig. Som prosjektleder ser vi kanskje bare på ett eller noen få prosjekter. Men når vi ser på en portefølje, ser vi på forholdet mellom prosjektene når det gjelder bemanning, andre ressurser og salgspipelinen.

Jeg liker den koblingen når det gjelder drift og hvordan alt henger sammen – menneskene som er involvert, milepælene og de strategiske målene. Hvis man ser på virksomheten som en portefølje av prosjekter ved siden av driften, eller jobber i en virksomhet med svært mange prosjekter, blir dette enda tydeligere.

Hvordan ønsker du å dele opp dataene? Vil du se hva som skjer regionalt, etter kundekategori eller etter team? Denne forretningsinnsikten handler om mye mer enn hvordan prosjektene våre går. Den handler om koordinering, strategisk påvirkning og å samle alle dataene.

Michelle Watkins: Absolutt. Vi har alle brukt dager, timer og uker på å samle prosjektene våre i en presentasjon eller bygge data på nytt slik at de kan visualiseres i en kalender.

Men dataene ble ikke synkronisert. En integrert løsning gjør at du kan bli kvitt presentasjonene og bygge dem på nytt med oppdaterte data, slik at du får visuell informasjon i sanntid på alle nivåer. Kalenderoversiktene er også nyttige når du ser på hele prosjektporteføljen og hvordan prosjektene fordeler seg på kvartaler eller måneder.

Dette hjelper særlig IT-organisasjoner med å ta mer informerte beslutninger om hva som må skyves ut. Kanskje noe ikke kan gjennomføres i tredje kvartal og må vente til fjerde kvartal, avhengig av situasjonen.

Galen Low: Jeg ser for meg at noen av lytterne våre tenker: «Ja, dette er slik vi driver virksomheten vår.» Andre tenker kanskje: «Dette endrer hele måten jeg ser på ting på.» Jeg har alltid sett på et verktøy som Smartsheet som en gradvis videreutvikling av det jeg gjorde i Microsoft Project.

Hvordan går man fra det perspektivet til det du beskriver – et instrumentpanel for prosjektporteføljer og den typen data det betjener? Uten å avsløre alle hemmelighetene dine, hvordan ser prosessen ut? Hvilke trinn må man gjennom for å gå fra å ha prosjekter som kjører parallelt, til å få et overblikk over porteføljen og se hvordan den påvirker strategien og ikke bare leveransen av et enkelt prosjekt?

Michelle Watkins: Jeg sier alltid til kundene mine at vi bør ta tilnærmingen «kravle, gå og løpe». Begynn med det mest grunnleggende, altså det som er lettest å overføre til Smartsheet. Det er prosjektinnholdet.

Flytt det ut av Microsoft Project, Excel eller hva dere bruker, bygg en mal for løsningen og bruk de mer grunnleggende funksjonene i Smartsheet. De er fortsatt svært kraftige. Du kan opprette en mal, lagre den som ny, etablere repeterbare prosesser og lage rapporter på prosjektnivå. Du kan også aggregere informasjon når det er nødvendig. På den måten stabiliserer du prosessen og gjennomfører endringen i organisasjonen, vanligvis først på prosjektstyringsnivå.

Når prosjektlederne sparer 40–50 % av tiden sin, oppdager de at de ikke lenger trenger å skrive en statusrapport, sende den på e-post og distribuere den til alle de jobber for. De kan oppdatere Smartsheet, og informasjonen samles automatisk.

Start med det grunnlaget. Deretter begynner lederne å se mulighetene: «Vent, nå har du alle disse dataene tilgjengelig i sanntid på prosjektnivå. Hvordan kan jeg løfte dem opp til et nivå der vi ser hva som gjør et prosjekt til et prosjekt, får inn relevante attributter og planlegger mer effektivt?»

Det er det andre byggesteinet. Den tredje blir ende-til-ende-prosjektporteføljestyring: prosjektinntak, prosjekter som lever og utvikler seg i Smartsheet, og aggregering av meningsfull informasjon for ledere, kunder, regioner og andre interessenter.

Den mest vellykkede løsningen jeg bygget, var under de tre årene jeg ledet HR-PMO-en i Salesforce. Jeg utviklet en løsning for ett av de 15 kompetansesentrene i HR. Lederen kunne sitte på BART-toget på vei hjem fra kontoret, åpne instrumentpanelene sine og se dataene i sanntid.

Han kunne klikke seg inn i de underliggende dataene og ringe med meningsfulle spørsmål fordi han hadde informasjonen tilgjengelig. Ikke bare visuelle fremstillinger, men også muligheten til å undersøke detaljene. Det er vellykket fordi ledere og toppledere får noe som ikke er statisk og låst i en presentasjon, men noe de kan samhandle med hver dag – særlig når et prosjekt kan endre seg hvert eneste minutt over hele verden.

Galen Low: Det er et fantastisk eksempel. Mange virksomheter er bygget rundt rapporteringssykluser: månedlig rapportering, kvartalsrapportering, årsrapportering og årlig planlegging.

Dette bryter på en måte opp hele strukturen. Hvorfor skal man vente når man kan se dataene? Vi strukturerer kanskje virksomhetene slik fordi det tar tid å samle dataene, selv om det også finnes logiske tidspunkter for resultatmåling. Men det er interessant å kunne sjekke et prosjekt på mobilen i sanntid mens man sitter på toget, uten å måtte be noen oppdatere en rapport.

Synes du dette kan være skremmende for prosjektlederen som vanligvis ønsker å finpusse rapporten før noen ser på rådataene?

Michelle Watkins: Ja, det var en del av utfordringen. Prosjektlederne måtte bli komfortable med at ikke bare lederne, men også toppledelsen, skulle se dataene deres.

Det ble samtidig en mulighet til å veilede dem i å holde prosjektene oppdaterte. De ble etter hvert komfortable med å være transparente oftere overfor lederne sine. Det rev ned tradisjonelle vegger og siloer og skapte mye tillit og åpenhet.

En annen viktig fordel er interne og eksterne revisjoner. Når man bruker Smartsheets aktivitetslogger og kan dokumentere hva som ble endret, når det ble endret og tidsstemplene rundt det, kan man samle informasjonen og sende den til revisorene. Det har vært svært viktig i flere av prosjektene mine, blant annet IT-prosjekter og implementeringen av et HR-lønnssystem for en amerikansk by.

Galen Low: Jeg liker det. I fellesskapet vårt snakker vi noen ganger om ansvarlig prosjektstyring i en digital verden. For meg handler det om å unngå impulsen til å improvisere uten oversikt.

At vi jobber med digitale prosjekter og programvare, betyr ikke at arbeidet vårt ikke har direkte sammenheng med hvordan virksomheten drives. Vi er fortsatt underlagt krav til etterlevelse, og arbeidet vårt kan bli revidert – særlig i strengt regulerte bransjer og offentlig sektor.

Det er også en måte å holde oss ansvarlige på. Vi må holde ting oppdatert, ikke bare fordi vi ønsker å drive en ryddig virksomhet, men fordi andre er avhengige av at vi skaper et spor av dokumentasjon og et datasett som gjør det mulig å drive virksomheten og gjennomføre neste prosjekt bedre.

Det finnes et ansvar som er større enn bare å levere ett prosjekt i tide og innenfor budsjett. Og et godt verktøy hjelper, fordi det ellers krever mye tid og administrasjon å samle alt manuelt til en revisjon.

Michelle Watkins: Det kalles virksomhetens rytme.

Galen Low: Virksomhetens rytme. Det liker jeg. Når vi snakker om prosjektporteføljestyring, kommer vi ofte inn på verktøyene bak. Men hvordan ser prosessen for valg av verktøy ut? Hvor tas beslutningen om å kjøpe ny programvare for prosjektstyring og prosjektporteføljestyring vanligvis?

Er det ledergruppen som ber om dette fordi de vil se et instrumentpanel på toget? Eller ligger initiativet oftere hos PMO-en eller driftsavdelingen?

Michelle Watkins: Det interessante med Smartsheet er at prosjektlederne ofte er de første som oppdager verktøyet. Det begynner gjerne som et grasrotverktøy.

Det blir integrert i måten prosjektlederne arbeider på, og de får andre prosjektledere og teammedlemmer til å ta det i bruk. Deretter får de godkjenning fra neste ledernivå. Plutselig sprer det seg raskt, PMO-lederne begynner å se på det, og de oppdager flere muligheter.

Ledere vet vanligvis ikke det de ikke vet. Når det gjelder hva som er mulig med et verktøy som Smartsheet, velger mange ledere og PMO-ledere ferdige, ganske kostbare PPM-verktøy, for så å slutte å bruke dem noen år senere. Jeg har sett dette skje mange ganger.

Derfor er det ofte prosjektlederne og grasrota som starter prosessen. Senere kan de gå videre til en annen virksomhet, bli en del av PMO-teamet og ta med seg erfaringen når de vurderer og velger et PPM-verktøy. Da blir Smartsheet en sterk kandidat.

Galen Low: Jeg liker at dette faktisk gjenspeiler modellen «kravle, gå og løpe». Det første steget kan være å styre ett prosjekt godt på PM-nivå. Deretter kan personen utvikle seg i karrieren, bli PMO-leder og ta en beslutning på neste nivå. Til slutt kan vedkommende sitte i toppledelsen og vite hva virksomheten faktisk trenger.

Utfordringen kan være å få ledelsen med på beslutningen. Selv når initiativet starter på PM-, PMO- eller driftsnivå, må økonomidirektøren eller ledergruppen ofte godkjenne det. Hvilke argumenter anbefaler du at man bruker når man skal presentere et verktøy som skal hjelpe både med prosjektstyring og prosjektporteføljestyring?

Michelle Watkins: Jeg ville laget en forretningssak eller satt sammen noe som viser hva man forsøker å følge opp.

Hva er verdien for organisasjonen ved å ha en integrert løsning for prosjektporteføljestyring? Når du snakker om effektivisering, strømlinjeforming og kostnadsbesparelser, får du ledernes oppmerksomhet. Deretter må du vise hvor skalerbar og repeterbar løsningen er, og at den gir informasjon i sanntid og transparens.

Det handler om å male et bilde og fortelle en historie til dem du ønsker å få med på å investere. Jeg ville også beskrevet modellen «kravle, gå og løpe»: Først en begrenset investering, en gruppe prosjektledere og noen pilotprosjekter. Deretter kan man bevise prosessen, gjennomføre fase to og tre, sette kostnader på dem og planlegge hvordan programvareinvesteringen skal utvikle seg.

Når du viser resultatene og rapporterer tilbake om hva som fungerer og hva som må justeres, kommer du langt overfor ledelsen.

Galen Low: Jeg liker også at avkastningen på investeringen bygges trinnvis. Man kan ikke forvente at man klikker på «kjøp» og umiddelbart sparer 80 % av all tid, innsats og alle kostnader.

Men det kan bli en svært lønnsom investering over tid. Det er et godt argument, fordi verktøyet ikke bare sparer administrasjonstid eller gjør det mulig for PMO-en å se data samlet. Det kan utvikle seg til et verktøy for visualisering av virksomhetsdata, slik at man ser hvordan leveransene utvikler seg.

Michelle Watkins: Hvis virksomheten har prosessledere med solid kompetanse, kan de følge arbeidet og identifisere hvor sløsingen oppstår og hvor den kan reduseres. Det kan gi et ekstra lag med synlighet rundt verdien av løsningen.

Ikke alle har tilgang til prosessledere, men dersom du har det, er dette en god måte å utnytte kompetansen deres på.

Galen Low: Og på et bredere nivå kan man finne forkjempere – innflytelsesrike personer som kan bidra til å formidle fordelene ved endringen.

Michelle Watkins: Ja. Da jeg rullet dette ut i Ultimate Software, måtte jeg akseptere at det ville finnes tidlige, mellomraske og sene brukere.

Man må møte folk der de er og lytte til bekymringene deres: «Jeg har allerede for mange verktøy» og så videre. Over en treårsperiode kan dette bli en interessant utvikling, der man ser alle gå gjennom de ulike fasene. De sene brukerne endte ofte med å si at de skulle ønske de hadde blitt med tidligere, fordi det ville spart dem for mange tradisjonelle problemer.

Galen Low: Jeg liker at du beskriver det som interessant. Mange ville nok kalt det skremmende. Kommer brukerne på de ulike stadiene faktisk til å ta løsningen i bruk?

Michelle Watkins: Nettopp. Det er morsomt.

Galen Low: La oss se på den andre siden. I noen virksomheter er det ledergruppen eller eierne som ønsker et instrumentpanel med oversikt og informasjon i sanntid. Samtidig kan de ansatte på bakken si at de ikke trenger enda et verktøy, at de allerede drukner i verktøy eller at de liker verktøyet de bruker.

Hvilke argumenter kan ledergruppen bruke for å få medarbeiderne med på å ta i bruk et annet verktøy med PPM-funksjoner?

Michelle Watkins: Det første ledergruppen bør gjøre, er å finne personer som er åpne for å vurdere prosessene og verktøyene virksomheten bruker i dag, sammenlignet med hva man kan oppnå ved å bytte verktøy eller redusere antallet verktøy.

Finn forkjemperne. Hvem kan bli talspersoner og kontaktpersoner i regionen eller organisasjonen? Involver dem tidlig, og la dem påvirke beslutningen og diskusjonene. Som leder styrer du prosessen, men de får gjøre det praktiske arbeidet. Det gir dem både stolthet og en indre motivasjon fordi de får påvirke overgangen.

Galen Low: Det liker jeg. De som blir berørt, får faktisk påvirke endringen.

Michelle Watkins: Ja. De får implementere løsningen og hente inn støtte fra personene som gjør jobben hver dag. Det gjør utrullingen enklere.

Galen Low: Dette handler egentlig om å bygge empati og forståelse for ulike perspektiver i virksomheten. En leder kan trenge informasjon om hvordan en region presterer, mens de som leverer prosjektene, trenger å forstå hvorfor dataene er viktige.

Samtidig må lederne forstå at prosjekter krever bemanning og andre ressurser. Virksomheten trenger en ryddig pipeline. Selv om salg ønsker å selge mange avtaler, kan ikke alle prosjektene gjennomføres samtidig. Man må tenke gjennom kapasiteten.

Ellers påvirker det virksomheten, omdømmet og evnen til å holde løftene sine. Det skaper større harmoni når man snakker sammen om hva man trenger og hva man ønsker å se, og om hvordan rollene henger sammen.

Michelle Watkins: Den integrerte løsningen svarer på alt dette.

Galen Low: Jeg vil være litt djevelens advokat når det gjelder et integrert verktøy. Mange data ligger andre steder, for eksempel i HR-systemer, økonomisystemer og regneark.

Man kan kanskje sette sammen flere løsninger gjennom integrasjoner og samle alt i et verktøy for forretningsinnsikt, i stedet for å kjøpe et helt nytt og kostbart verktøy og gå gjennom en omfattende endringsprosess.

Hvorfor skal man ikke bare samle dataene i et BI-verktøy i stedet for å finne en integrert løsning for prosjektporteføljestyring?

Michelle Watkins: Jeg har sett kunder forsøke å gjøre CRM-systemet sitt til en prosjektstyringsløsning og deretter bruke det til prosjektporteføljestyring.

Jeg har sett nesten alle mulige varianter av dette: å hente sammen det man allerede har gjennom integrasjoner. Selv når man bruker Microsoft Project og kobler det til Smartsheet, rapporter og instrumentpaneler, finnes det fortsatt informasjon som må flyte mellom systemene.

Det kan være CRM-data fra Salesforce, data fra løsninger for kapasitetsplanlegging eller informasjon fra Workday. Mange kunder henter ikke bare ut informasjon om personer og roller fra Workday, men også tidsregistrering mot prosjekter. Prosjektbudsjettet og økonomien må inn i løsningen.

Vi integrerer alt dette i PPM-løsningen og Smartsheet hver dag, slik at informasjonen samles på en meningsfull måte fra prosjektdataene, i stedet for at man setter sammen en kunstig rekke datakilder i et BI-verktøy.

Galen Low: Jeg liker tanken på at løsningen må være tilpasset formålet. Bare fordi systemene har et API, betyr ikke det at du får den brukeropplevelsen eller datakvaliteten du trenger.

En integrert løsning for prosjektporteføljestyring kan fungere selvstendig, men også integreres med andre systemer. Du kan hente data fra Workday uten at løsningen må stå alene. Den er likevel utviklet spesielt for å hjelpe deg med å styre virksomheten.

Et tema som stadig har dukket opp i samtalene våre, er prosjektøkonomien. Mange organisasjoner gjennomfører svært mange prosjekter, og prosjektene er ikke lenger et unntak fra driften. De er en del av driften.

Virksomheter må kunne bevege seg raskt, samle tverrfunksjonelle team og få ting gjort raskere. Et verktøy for prosjektporteføljestyring er derfor også et verktøy for forretningsinnsikt.

Dette handler ikke lenger bare om prosjekter. Det handler om hvordan virksomheten drives.

Det siste spørsmålet er: Er alle organisasjoner klare for et PPM-verktøy? Hvilke forutsetninger må være på plass for at man faktisk skal få nytte av verktøyet og dataene? Og hva sier du til organisasjoner som ikke er klare ennå?

Michelle Watkins: Når kundene kommer til Global PMO Partners, har de vanligvis allerede brukt tradisjonelle verktøy.

De har gjerne tatt det første steget og begynt å bruke Smartsheet til å opprette informasjon på prosjektnivå. Når de kommer til oss, er de klare for at noen skal sette sammen en integrert løsning for dem på omtrent 13–18 uker.

Er alle organisasjoner klare for et PPM-verktøy? Jeg mener at de er klare for byggesteinene: kravle, gå og løpe. Vi starter med prosjektpipelinen, identifiserer attributtene og bygger alt rundt den. For en IT-organisasjon kan dette også omfatte prosjektmandater, omfang og godkjenningsprosesser.

Vi bygger dette som en selvstendig og integrert løsning. Kundene har allerede arbeidet med malene sine: Hva trenger jeg for å drive et prosjekt? Hva trenger jeg for å samle informasjon på porteføljenivå? Hva må kobles til programmene i porteføljen?

Vi bygger disse tre byggesteinene i prosjektområdet. Deretter mates dataene inn i ulike samlede visninger på måter man ikke kan oppnå på samme måte ved å bruke bare et BI-verktøy.

Folk er klare for et PPM-verktøy på ulike nivåer og med ulike byggesteiner. Deretter kan løsningen utvikles videre.

Galen Low: Jeg liker det. Et ekstraspørsmål: Opplever du at spørsmålet endrer seg fra «Hvorfor trenger jeg et PPM-verktøy?» til «Selvfølgelig trenger jeg et PPM-verktøy – kan du hjelpe meg med å sette det opp?»

Michelle Watkins: Ja, det gjør det. Folk har sine daglige jobber og må fortsatt drive prosjekter eller PMO-en. De sier at vi er ekspertene på å sette sammen PPM-løsningen i Smartsheet, og at vi kan få den på plass på 13–15 uker gjennom et engasjement på 100, 130 eller 150 timer.

Vi sørger for at arbeidet gjennomføres smidig. Byggesteinene er kjente, mens det unike er kundens data og den aktuelle prosessen. Vi møter derfor kundene to ganger i uken. Teamet mitt bygger løsningen mellom møtene, og så kommer vi tilbake og viser den frem.

Jeg kaller det en «I-test». Vil du ha A eller B? Du har alternativer. Deretter fortsetter vi å integrere informasjonen. Kundene kan gjøre den daglige jobben sin samtidig som de får nytte av det vi bygger for dem.

Galen Low: Jeg liker den samarbeidsorienterte tilnærmingen. Veldig bra.

Michelle, tusen takk for at du deltok i programmet i dag. Jeg setter stor pris på innsikten din, og jeg tror lytterne fikk mye ut av dette. Hvis de vil vite mer om deg og Global PMO Partners, hvor bør de gå?

Michelle Watkins: De kan besøke nettstedet vårt på globalpmopartners.com. Der finner de en kontaktside.

Vi finnes også på LinkedIn. Følg oss gjerne. Vi publiserer vanligvis nyttige innlegg om Smartsheet og andre verktøy som kan være interessante.

Galen Low: Flott. Jeg legger noen av lenkene i programnotatene.

Da har dere det. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektstyring, kan du bli med i fellesskapet vårt.

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten via thedigitalprojectmanager.com.

Vi høres neste gang. Takk for at du lyttet.