Slik fremmer du samarbeid på tvers av kulturer i distribuerte prosjektteam

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei, alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og jobber med The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktige, selvsikre og knyttet sammen, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag snakker vi om internasjonalt samarbeid og hvordan man utvikler høytytende, distribuerte prosjektteam som strekker seg over flere arbeidskulturer. Med meg i dag har jeg to pådrivere fra den internasjonale prosjektledelsesverdenen, Yasmina Khelifi og Mayte Mata Sivera.

Yasmina er en Frankrike-basert seniorprosjektleder i telekombransjen, podkastvert og ivrig blogger. Mayte er leder for et prosjektstyringskontor, leder et internasjonalt team og er også en aktiv foredragsholder.

Yasmina, Mayte – tusen takk for at dere ville være med i dag.

Mayte Mata Sivera: Takk for at dere inviterte oss.

Yasmina Khelifi: Takk, Galen, for at du inviterte oss.

Galen Low: Jeg er så begeistret, for helt ærlig: For lytterne mine som kanskje har bodd under en stein en stund, er dere to omtrent hele LinkedIn-strømmen min akkurat nå. Jeg vet at dere har jobbet sammen. Dere har gitt ut en bok. Dere har deltatt på toppmøter. Dere har holdt presentasjoner. Og ja, det er min måte å si at jeg tror universet ville at dere skulle være med på podkasten min. Så takk. Jeg setter pris på å ha dere begge her samtidig, slik at vi kan fordype oss i prosjektledelse.

Jeg ville begynne med ett interessant spørsmål for å få oss i gang med en gang, og kanskje skape litt kontrovers, men samtidig hente ut noe nyttig med det samme.

Spørsmålet mitt er dette: Dere to har jobbet med internasjonale prosjekter ganske lenge. Dere har delt erfaringene deres. Jeg lurer på, basert på erfaringene deres, hva som er én av de største hindringene som begrenser suksessen til fjernbasert, tverrkulturelt samarbeid i internasjonale prosjekter?

Yasmina Khelifi: Jeg vil si at det er to hovedhindringer.

Den ene er at vi er overbevist om at vi alle er profesjonelle, men betydningen av å være profesjonell kan variere fra person til bransje, land og kultur. For én person betyr det å svare på alle e-poster, også i helgene. Når du ikke svarer på disse e-postene, mener folk at du ikke er profesjonell. For andre handler det også om alltid å bruke e-post i stedet for meldinger. Det er den første antakelsen.

Den andre er å tro at vi ikke har noen antakelser i det hele tatt, noe som er feil, for som mennesker har vi antakelser om andre kulturer. Det er mine to største hindringer gjennom årene.

Galen Low: Jeg liker at du kaller dette en form for skjevhet eller ubevisst skjevhet. Og selve begrepet, for helt ærlig har jeg sagt det så mange ganger: «Hei, vi er alle profesjonelle her», men hva betyr det egentlig? Særlig når man arbeider på tvers av kulturer, antar vi på en måte at vi sier det samme, men vi har ikke nødvendigvis definert det for alle. Det liker jeg.

Mayte, hva med deg?

Mayte Mata Sivera: Det stemmer. Og vi har også de grunnleggende utfordringene, som forskjeller i tidssoner og kommunikasjonsbarrierer fordi vi har ulike aksenter eller ulike måter å forklare ting på. Men noe som virkelig opptar meg, er kulturforskjellene. Særlig nå som sesongen for collegefotball har startet.

Hvor mange ganger har vi ikke et møte på mandag, med litt småprat om sporten som fant sted i helgen? Jeg tror denne kulturforskjellen noen ganger blir en barriere, fordi den hindrer oss i å få kontakt med teammedlemmer som ikke følger med på collegeidrett.

Galen Low: Det liker jeg også, for helt ærlig har jeg aldri vært særlig interessert i sport.

Vi har denne småpraten og tenker at den skal samle alle og skape fellesskap, slik at vi har noe å relatere til. Men ofte er jeg personen som tenker: «Hva er Super Tuesday?» Og så holder jeg bare munn. Det ender faktisk med å gjøre det motsatte.

Det som skulle samle folk gjennom småprat, ender med å skape avstand, fordi alle ler og snakker om sportsstatistikk, mens jeg bare sitter der og tenker at jeg kanskje kan nevne cricket senere og se hva de sier til det.

Mayte Mata Sivera: Det var en god en.

Galen Low: Omvendt småprat. Nei, jeg liker det. Det er så mange slike ting vi må være oppmerksomme på. Og helt ærlig tror jeg at mange som går inn i internasjonalt, tverrkulturelt samarbeid, antar at de bare skal gjøre det de vanligvis gjør. Vi trenger ikke å være oppmerksomme eller legge til et ekstra lag av bevissthet i samhandlingen med kollegene våre.

For vi er den vi er, og vi finner ut av det underveis. Men begge disse tingene er så viktige å være bevisst på fra starten. Som med alt annet som er bra, trenger man ikke å ha alt perfekt før man starter prosjektet. Men man bør være oppmerksom, slik at man kan tenke: «Kanskje vi bør slutte å referere til amerikansk fotball hver gang vi har et statusmøte. Vi kan snakke om noe annet. Hva skal vi snakke om, alle sammen?» På den måten får man alle med.

Kanskje vi kan spole litt tilbake. Slik jeg ser det, involverer prosjekter på tvers av grenser team i forskjellige land, og det er ikke noe nytt. Men måten disse teamene samarbeider på, og nærheten i samarbeidet, er på mange måter et moderne fenomen. At alle er samlet i det samme området i Slack eller Teams, ikke sant? Som du sa, Yasmina, når det gjelder meldinger og e-post – og til og med samarbeid om ting som brukerhistorier i JIRA eller deltakelse på de samme statusmøtene.

Å snakke om amerikansk fotball eller cricket. Alt dette krever et dypere nivå av fellesskap, kjennskap og, antar jeg, empati. Når vi går tilbake til det vi har snakket om – barrierene og utfordringene ved internasjonalt fjernarbeid – hva er prosjektlederens ansvar for å skape en trygg og inkluderende teamkultur, og hvorfor er dette egentlig prosjektlederens problem?

Mayte Mata Sivera: Ja, jeg tar denne, fordi jeg brenner for mangfold og inkludering i team. Som prosjektledere må vi forstå at vi ikke bare planlegger møter og styrer prosjekter og risiko. Vi leder også mennesker. Det er vi som må ta vare på disse tingene, sørge for at de føler at de hører til i teamet, og skape et trygt rom der de kan si fra.

De skal kunne snakke åpent med oss hvis det er noe vi kan hjelpe dem med. Det er derfor jeg nevner inkludering. Når vi for eksempel har et statusmøte, bør vi ikke snakke om temaer som kanskje andre ikke bryr seg om. Vi bør heller velge et tema som alle kan forholde seg til i småpraten.

En annen måte å gjøre dette på handler for eksempel om misforståelser. Vitser i Teams eller Slack kan oppfattes forskjellig avhengig av den kulturelle bakgrunnen din. Noe du synes er morsomt, er kanskje ikke morsomt for andre, eller kan oppleves støtende. Som prosjektledere må vi derfor ha denne kulturelle bevisstheten for å sikre at alle i teamet føler seg inkludert i møtene våre, i Teams-chattene våre og i Slack, og at de føler seg trygge og som en del av teamet.

Galen Low: Hvis jeg skulle spille djevelens advokat og si: «Hva om jeg ikke brydde meg? Hva om jeg var en prosjektleder som tenkte at folk kan lage vitser andre ikke ler av, og at folk kan la være å forstå amerikansk fotball?»

Så lenge arbeidet blir gjort, er det slik jeg blir målt. Ble det gjort? Ble det gjort med den definerte kvaliteten? Ble det gjort i tide? Holder jeg budsjettet? Hvilken forskjell gjør det for en prosjektleder hvordan teamet føler seg og fungerer sammen?

Mayte Mata Sivera: Jeg tror at det til syvende og sist handler om prosjektets suksess.

Jeg måler ikke suksess bare ut fra kvalitet, tid og budsjett. Det handler også om at disse menneskene tør å si fra. Hvis de ikke føler seg trygge på å si fra, eller føler at de ikke blir verdsatt, kan du føre til utbrenthet. De kan slutte å være åpne med deg. Hvis du spør: «La oss tenke på hvor lang tid dette vil ta», og de ikke stoler på deg, kan det hende at de ikke løfter risikoen de burde snakke om og bringe videre til ledelsen.

Yasmina Khelifi: Nettopp. Jeg vil også bygge videre på det Mayte sier. Når det ikke finnes noen problemer, tenker du kanskje: «Greit, jeg bryr meg ikke om fotball. Jeg bryr meg ikke om å inkludere alle.» Men i et prosjekt kan vi møte hindringer og problemer. Når du ikke har skapt et trygt miljø og et godt samarbeid, kommer folk ikke nødvendigvis til å samarbeide for å løse hindringene når de oppstår.

En annen ting er at vi snakker mye om kulturer, men hvis vi går tilbake til det grunnleggende, slik Mayte sa i begynnelsen, er det også svært viktig å snakke om engelsk. Jeg forstår det du sier, for i dagens arbeidsliv må vi snakke engelsk. Men språket blir ikke nødvendigvis forstått på samme ferdighetsnivå av alle.

Derfor mener jeg det er viktig å snakke om global engelsk. Vi kaller det «globish». Det er også viktig å gjøre kommunikasjonen på engelsk lettere for folk. Jeg har for eksempel jobbet mye med briter, og jeg husker én person som sendte meg en veldig lang e-post. For det første var den veldig lang. Den inneholdt mange ord som jeg egentlig ikke forsto.

Jeg vet ikke om det var med vilje eller ikke, for vi hadde ikke et godt forhold til denne personen. Det var svært ubehagelig for meg, selv om jeg kunne engelsk, fordi man ikke vet hva man skal gjøre. Man føler at man egentlig ikke har noen makt til å reagere.

Når jeg jobber med mennesker som snakker fransk, men som ikke føler seg komfortable på engelsk, sier vi derfor at møtet skal være på engelsk, men at vi kan gå over til fransk hvis det oppstår problemer, og at jeg kan oversette. Slike ting kan virke små. Men vi kommer tilbake til at det som er åpenbart for noen, ikke nødvendigvis er like åpenbart hvis man endrer perspektiv.

Galen Low: Jeg anerkjenner hvor utbredt engelsk er, men det er også et svært komplisert språk. Det er morsmålet mitt, men hver gang jeg hører historier om folk som lærer det, tenker jeg: «Ja, du har rett. Hvordan lærte jeg egentlig dette språket?» Ingenting henger sammen.

Uttalen gir ikke mening, grammatikken gir ikke mening – det er et stort kaos. Så beklager, engelsktalende, men språket vårt er merkelig. Jeg liker likevel dette fellesskapet der man sier: «Hør her, vi snakker begge fransk som førstespråk, og vi kunne hatt dette møtet på fransk, men la oss ikke gjøre det. La oss prøve å ha det på engelsk.»

La oss hjelpe hverandre med å vokse og utvikle oss, og skape en trygghet der vi støtter hverandre. Vi forbedrer oss sammen. Vi erkjenner at dette kan gi store muligheter for kommunikasjon, men også store kommunikasjonsutfordringer. La oss jobbe med det sammen.

Du var inne på noe som jeg vil gå tilbake til, fordi jeg egentlig ikke hadde tenkt å ta det opp, men jeg tror det er viktig: forestillingen om diskriminering – at teammedlemmer som ikke snakker engelsk særlig godt, bare får håndtere det selv. «Jeg skriver en lang e-post, og de får finne ut av den.» De er ikke på samme nivå som meg, som en person som kanskje har engelsk som førstespråk og er en innflytelsesrik prosjektsponsor.

Det kan nesten føles som om man blir sett på som mindre kompetent fordi engelsk ikke er førstespråket ens.

Har dere noen taktikker, tips eller strategier for personer som er i et prosjekt der de snakker et annet språk enn morsmålet sitt, og som føler at de blir oppfattet som mindre kompetente teammedlemmer på grunn av det?

Mayte Mata Sivera: Ja, det finnes tips for prosjektledere, og det finnes også tips for personer som bruker engelsk som andrespråk.

Som prosjektleder anbefaler jeg at du blir vant til aksenten og måten disse menneskene snakker på. Noen ganger uttaler jeg enkelte ord veldig merkelig, men etter at teamet mitt har hørt meg mange ganger, vet de hva jeg mener. Som prosjektleder bør du eksponere deg for forskjellige aksenter. Det vil hjelpe deg med å støtte teammedlemmene dine bedre.

Prøv å planlegge en-til-en-samtaler eller sosiale samtaler for å hjelpe personen med å utvikle seg. For min egen del prøver jeg å gjøre det lettere for folk å forstå meg. Som du allerede har merket, snakker jeg veldig fort. Jeg har høy taletakt. Og jeg lover deg, Galen, at jeg prøver å snakke sakte for å hjelpe folk med å forstå meg.

Men når jeg snakker om noe jeg brenner for, går det som en Formel 1-bil. Der kom en sportsreferanse. Jeg snakker utrolig fort og må kontrollere meg selv. Vi har en hyggelig samtale her, men jeg kommer sannsynligvis til å overskride fartsgrensen. Når jeg øver til en presentasjon, en undervisningstime eller en hovedpresentasjon, måler jeg tempoet mitt. Jeg har noen bakerst i rommet som gir meg signaler som betyr «senk farten».

Jeg prøver også å bruke ord som ikke skaper forvirring. Det er noen ord jeg vet at jeg ikke uttaler særlig godt, så jeg bruker heller andre ord som er enklere for meg å uttale.

Yasmina Khelifi: Jeg bekrefter at jeg bruker nøyaktig de samme taktikkene som Mayte. Spansk- og fransktalende snakker nok litt raskere, tror jeg.

Det er altså den samme taktikken. Og jeg tror det også henger sammen med det vi snakker om når det gjelder internasjonale prosjektteam. Det betyr at hvert teammedlem må bli mer selvbevisst – selvbevisst på utfordringene de kan møte, og på utfordringene som kan blokkere samarbeidet. Det du sier om å snakke åpent om måten man kommuniserer på, er svært viktig.

Når jeg jobber med en ny leverandør, har jeg vanligvis et møte der jeg forklarer hvordan jeg arbeider. For noen kan det virke rart, men jeg sier: «Jeg sender mange e-poster. Når jeg jobber, kan dere vanligvis kontakte meg på denne eller denne måten. Hvis det oppstår et problem, må dere ikke nøle med å ta kontakt, men jeg leser ikke e-post i helgene.»

Jeg prøver virkelig å være tydelig på hvordan jeg kommuniserer, og å oppmuntre andre til å gjøre det samme.

Galen Low: Det liker jeg. Og jeg tror dette er blitt vanligere nå, blant annet på grunn av fjernsamarbeid, mennesker som jobber i ulike tidssoner, og tiden etter covid-19-pandemien, da synet vårt på arbeid har endret seg.

Hva er arbeidstidene dine? De trenger ikke å være de samme som mine. Ikke alle jobber fra ni til fem, og ikke alle er på kontoret. Jeg liker praksisen med å si: «Hei, vi skal jobbe sammen. Slik jobber jeg. Hvordan jobber du?» Flott. Jeg vet ikke hvorfor dette var så stigmatisert tidligere, for fem eller ti år siden ville det kanskje ha virket rart.

Men nå tror jeg det er blitt langt vanligere og mer akseptert. Det er greit. La oss hoppe frem til den delen der vi jobber godt sammen. Det synes jeg er fantastisk.

En annen ting jeg liker ved det Mayte sier, er sammenligningen med at dere begge er foredragsholdere. Hvis jeg snakker til en sal full av mennesker jeg ikke kjenner, og jeg ikke vet hvilken bakgrunn de har, vil jeg at de skal ta imot budskapet. Da setter jeg ned tempoet, eller ber en venn stå bakerst og gi meg håndsignaler.

I arbeidslivet tenker vi derimot at det er bra å være rask. Ikke bare på grunn av språket, men fordi vi ofte er i et møte og tenker at vi må få ting gjort, at tiden må utnyttes godt, og at vi derfor må gå fort frem. Dette står nesten i motsetning til hverandre. Hvis vi senker tempoet, får vi kanskje faktisk gjort mer, fordi alle forstår og alt blir tydeligere.

Folk får tid til å ta inn informasjonen, men synet vårt på arbeid er ofte at vi skal bli ferdige raskt, få ideen ut raskt, komme videre og være produktive. Jeg liker derfor tanken på å være bevisst på ordene du bruker og tempoet ditt, forstå hvem som er i rommet og ta hensyn til det.

Dette leder oss naturlig videre, for vi har snakket om selvbevissthet, og jeg tror det er viktig. Noe som ligger under hele denne samtalen, er å forstå kulturforskjeller og lære mer om dem. Vi har snakket om arbeidsvaner, men noe av dette går dypere og handler om kultur.

Hvis en prosjektleder vil lære mer om det internasjonalt distribuerte teamet sitt og arbeidskulturen deres, hva kan vedkommende gjøre? Skjer dette bare på jobben? Må man planlegge en egen økt der noen lærer deg om kulturen sin?

Hvordan kan man som prosjektleder lære om noen av disse kulturforskjellene underveis?

Yasmina Khelifi: Når jeg tenker på dette, kommer det an på situasjonen. Det første er at det finnes interkulturelle kurs og opplæring. Noen tenker kanskje at det er unødvendig, fordi det er bedre å lære på jobben.

Jeg tenkte slik i begynnelsen, men jeg var heldig og fikk interkulturell opplæring på jobb. Jeg lærte litt, og for å være ærlig følte jeg meg mer selvsikker. Første gang jeg skulle jobbe med kinesiske kolleger, hadde vi et kontor i Kina. Vanligvis nærmer jeg meg et nytt samarbeid også gjennom språket, men kinesisk er svært vanskelig å lære.

Du har derfor ikke tid til å lære språket. Jeg spurte også andre kolleger som hadde jobbet med Kina. Vi kan kalle dem kulturelle mentorer. Jeg er sikker på at det finnes mange i miljøet ditt som har bodd i Kina, reist dit eller jobbet med kinesere. Still dem noen spørsmål. Som jeg sa, forklarte jeg hvordan jeg arbeidet i det første møtet.

Deretter stilte jeg spørsmål underveis. Det var slik jeg gjorde det.

Galen Low: Jeg liker uttrykket «kulturell mentor». Mange tenker nok at de bare finner ut av ting underveis. Men det er nyttig å være bevisst og tenke at det kanskje finnes et kurs, eller at man bør snakke med noen i nettverket sitt som har erfaring med dette. Du trenger ikke å mestre alt, men du kan i det minste vite litt og bygge videre på det.

Jeg liker den ideen. Jeg vet ikke hvorfor, men jeg begynte å tenke på spioner. De må lære seg noe og gli inn på svært kort tid. Hvis du er en spion som skal late som om du arbeider i et land uten å bli avslørt, må du kunne lære nok på kort tid til å skape et grunnlag.

Det betyr ikke at prosjektledere bør være spioner, men at det ikke er umulig å lære mer om konteksten man går inn i, hvis man gjør det bevisst, og ta hensyn til dette. Det liker jeg.

Yasmina Khelifi: En annen ting jeg vil legge til, er at organisasjonskulturen også spiller en rolle.

Hvis du jobber med meg, Galen, har du kanskje tatt et kurs i hvordan man arbeider med franskmenn. Men det gjelder kanskje ikke 100 %, fordi folk i organisasjonen og avdelingen min er vant til å jobbe med andre nasjonaliteter. Vi bruker også mye engelsk når vi snakker fransk.

Organisasjonskulturen påvirker altså også måten vi arbeider på.

Galen Low: Det er en svært viktig faktor. Du kan til og med jobbe mellom ulike delstater i USA. Bare fordi dere er i samme land og snakker samme språk, betyr ikke det at organisasjonene deres arbeider på samme måte.

Og tilbake til det opprinnelige poenget ditt: «Vi er alle profesjonelle her.» Har vi definert hva det betyr? Hva betyr det for folk? Vi kan sende Slack-meldinger som er like lange som e-poster, slik at vi slipper å sende e-poster. Men er det egentlig annerledes? Jeg vet ikke, men det er slik vi gjør det.

Forvent en Slack-melding på fire avsnitt. Det er bare en del av måten vi arbeider på. Det kan være annerledes i et annet team.

Mayte, har du noen tips til hvordan man kan lære om andre kulturer fra teammedlemmer?

Mayte Mata Sivera: Jeg tror du må være selvbevisst på det du ikke vet. Vær ydmyk og still spørsmål med riktige ord, samtidig som du viser interesse for andres kultur.

Jeg husker for eksempel en jobbreise til Korea. Jeg tok kontakt med en venn på forhånd og spurte: «Hva er kleskoden på kontoret i Seoul? Hvordan er møtene organisert?» Hierarkier er svært viktige der. Det er også en tidtaker på bordet, og hver person har fem minutter til å diskutere et tema. I Spania kan vi snakke om det samme, med den ene stemmen oppå den andre.

Først introduserte sjefen min meg, og deretter introduserte jeg den andre personen. Å stille slike spørsmål med et ønske om å lære er ikke sladder. Det handler ikke om at vi er bedre enn andre. Det handler om å være ydmyk, villig til å lære og bruke riktige ord for å vise: «Jeg vil lære mer om deg. Jeg vil lære mer om kulturen din. Jeg vil gjøre ting så godt jeg kan når jeg reiser til landet ditt eller samarbeider med deg.»

Galen Low: Hei, alle sammen. Jeg håper dere liker denne episoden. Jeg vil bare ta et øyeblikk for å takke dagens sponsor – Jotform, alt-i-ett-verktøyet for skjemabygging. Og nå også Jotform Workflows. For både små og mellomstore bedrifter og større virksomheter er Jotform Workflows en gamechanger. Du kan automatisere kundeforespørsler, prosjektoppfølging, teamsamarbeid og mye mer.

Tenk deg å sette opp sløyfer for tilbakemeldinger fra kunder eller oppgavefordeling på ett sted, slik at du sparer tid til det som betyr noe – design. Effektiviser prosjektene dine fra start til slutt med Jotform, og se hvorfor millioner av mennesker over hele verden stoler på det.

Når man tenker på historisk menneskelig gjestfrihet, for eksempel handelsrutene og Silkeveien, var mange av disse møtene – der noen tok imot en reisende for natten – bygget på varme, velkommenhet og nysgjerrighet.

Vi har bare et kort øyeblikk sammen, men det betyr ikke at jeg ikke bør ønske å lære om deg. Jeg kan opptre og posisjonere meg på en måte som viser at jeg vil lære om deg. Jeg er ikke her bare for å snakke til deg. Jeg er heller ikke her for å tro at jeg er bedre enn deg. Jeg er en reisende som sover i en seng i huset ditt, men dette er faktisk en mulighet til å lære mer om hverandre som mennesker mens vi reiser, driver handel eller gjennomfører et prosjekt.

Jeg synes dette perspektivet er interessant: å vise at du er åpen for å lære, at du er nysgjerrig og at du ønsker å forstå. Når vi går tilbake til dette med amerikansk sport, kan noen tenke at de kan lære om amerikansk fotball, draft og alle disse tingene. Men du kan også lære om sporten eller hobbyen den andre personen er interessert i. Det kan bli en utveksling. Jeg tror det løfter både samarbeid og fellesskap.

Og Yasmina, det du sa om at dette ikke bare er viktig når ting går bra, men særlig når ting går galt, er avgjørende. Det er hele grunnen til at vi bygger kultur i grupper: for å vite at vi kan håndtere problemer og arbeide sammen som et team når vi ikke har en plan, når ting avviker fra planen, når alt går galt og vi på en eller annen måte må komme oss gjennom det sammen. Det er et svært godt argument for hvorfor det er så viktig å bygge en god, tverrkulturell teamkultur.

Yasmina Khelifi: Det tar tid. Dette må vi også innrømme. Vi kan gjøre feil underveis. Men som Mayte sa: Hvis vi sier «Jeg vil lære av kulturen din, det visste jeg ikke», tror jeg det endrer måten samarbeidet fungerer på.

Galen Low: Ja, jeg er enig. Jeg ser på neste spørsmål og tenker at jeg må endre det. Beklager.

Mayte Mata Sivera: Gjør det.

Galen Low: Det neste spørsmålet mitt var egentlig: «Du er prosjektleder og har lært om teammedlemmene dine. Hva gjør du med denne informasjonen?» Men jeg vil vri litt på det og spørre: Hvordan kan du bruke denne informasjonen? Det vil sannsynligvis finnes andre i teamet som ikke gjør dette.

Du kan gjøre alle disse tingene som prosjektleder, og det er ditt ansvar og din plikt. Det påvirker deg ved at teamet arbeider bedre, prosjektet går bedre og du stiller sterkt. Men du kan ha mange teammedlemmer som sier: «Vi bryr oss ikke om det. Hvorfor skulle jeg ønske å lære om dette?»

Hvordan kan en prosjektleder som aktivt samler inn denne informasjonen, bruke den – både for seg selv og på tvers av teamet – slik at det ikke bare er én eller to personer som er nysgjerrige og villige til å lære, men alle?

Mayte Mata Sivera: Dette skjedde med meg da jeg jobbet i Spania med tverrfunksjonelle team som var spredt over Europa og resten av verden. Det jeg gjorde, var å forklare på en hyggelig måte hvorfor dette var viktig. I tillegg hadde jeg noen personer som var nølende eller motvillige. Jeg gjennomførte derfor en teambuildingaktivitet som var en kulturquiz.

Det finnes ikke noe bedre for å utfordre personer som ikke ønsker å lære, enn å gjøre en kulturquiz som teambuildingaktivitet. Man kan også bruke isbryteraktiviteter der man utfordrer teamet med kulturelle spørsmål. Det er en hyggelig og morsom måte å fremheve poenget på og få folk til å forstå hvor viktig det er.

I USA er det også vanlig å arrangere felles måltider der alle tar med mat til kontoret. Gjør noe kulturelt på denne måten. Ikke alle trenger å ta med det vanlige grønnsaksfatet. Ta med noe som er typisk for hjemstedet ditt, noe bestemoren din pleide å lage, noe som opprinnelig kommer fra Filippinene, eller noe fra den meksikanske kulturen din.

Dette hjelper også folk med å lære gjennom mat. Dette er ting jeg har gjort, og virkelige eksempler på hvordan jeg prøver å fremme inkludering og få folk til å lytte til og lære av hverandre.

Galen Low: Mat er et så godt eksempel, fordi vi alle spiser, og maten vår er forskjellig uansett.

Det finnes også en historie bak maten. Vanligvis betyr det at vi har tatt en pause fra arbeidet og spiser sammen. Det foregår ikke nødvendigvis i en profesjonell møtesammenheng. Vi kan bruke tid på å lære om hverandre. Det liker jeg.

Jeg tenkte at jeg kanskje kunne sette en av dere på prøve og be dere fortelle en historie. Vi har snakket om kulturforskjeller, erfaringer og ting som har ført til at dere har utviklet disse strategiene, tipsene og tilnærmingene.

Kan en av dere fortelle om en utfordrende kulturforskjell og kanskje en konflikt mellom teammedlemmer, eller mellom dere og et annet teammedlem, og hvordan dere løste den?

Yasmina Khelifi: La oss kanskje dele to historier. Den første handler om en britisk kollega, la oss kalle ham Brian. Jeg måtte teste en tjeneste i forbindelse med prosjektet. For å teste tjenesten direkte trengte han også lokal hjelp fra Joe, som vi kan si befant seg i et afrikansk land. Joe mottok så mange e-poster fra konsernet og hovedkontoret at han ikke klarte å følge med på alt.

Jeg hadde jobbet med Joe tidligere og visste at det var mer effektivt å kontakte ham via meldinger eller telefon. Da jeg forklarte Brian prosessen, sa jeg at jeg startet med å sende en e-post, og at Joe først måtte svare med informasjonen før jeg kunne sette opp testen. Brian sendte e-posten, men fikk ikke noe svar, og jeg trengte svaret hans til prosjektet.

Jeg spurte Brian om han hadde fått svar. Deretter la jeg til rette for samarbeidet og organiserte en samtale mellom Brian og Joe, slik at informasjonen kunne deles i samtalen og testen gjennomføres. Vi oppdaget at feil materiell var blitt brukt, og så videre. Det høres ut som et enkelt eksempel.

Det er egentlig ikke en konflikt, men det handler om ulike arbeidsmåter og om hvor villige vi er til å tilpasse arbeidsmåtene våre. Noen organisasjoner er svært prosessorienterte, og prosessen må fungere på én bestemt måte. Det er ett eksempel. Jeg har også et annet som handler om eskalering.

Hvordan håndterer vi eskalering? Jeg har jobbet mye med britiske kolleger. Vi har vært tett på hverandre, men vi har faktisk vært ganske forskjellige. Jeg husker en situasjon som ikke gjaldt meg, men en kollega. Vi var på kontoret i London. La oss si at Mark satt ved siden av Fred, som var fransk.

Fred kom ikke særlig godt overens med Mark. Hva gjorde Mark? Han sendte en e-post til Freds leder, selv om de satt ved siden av hverandre på kontoret. Deretter sendte Freds leder en e-post til Fred. Jeg husker at Fred ble helt fra seg. Han sa: «Jeg forstår ikke. Han sitter ved siden av meg. Hvorfor snakker han ikke med meg og forklarer?»

Jeg tror også måten vi håndterer eskalering på, handler om hvordan vi håndterer tap av harmoni. Jeg har lagt merke til at harmoni er svært viktig i noen kulturer. Jeg foretrekker vanligvis å ta opp et problem direkte med personen hvis det er mulig, og eskalere først hvis det ikke fungerer.

Galen Low: Jeg liker begge historiene. Jeg liker den første fordi den, som du sier, er prosessorientert. «Slik skal det gjøres. Det skjedde ikke, så jeg gjorde ingenting.» Når du rammer det inn rundt det du sa om harmoni og om å forsøke å løse ting mellom hverandre før man eskalerer, begynner man å innse at dette bare handlet om testing.

Ønsker vi å levere noe som ikke er testet? Nei, forhåpentligvis ønsker ingen i teamet det. Vi har et felles mål, og vi bør ikke la sammenbrudd, prosesser, preferanser eller andre ting komme i veien for dette. Noen kan tenke: «Jeg burde ikke måtte sende en melding. Jeg bruker e-post. Hvorfor må jeg endre måten jeg arbeider på for denne personen som åpenbart ikke er profesjonell? Han svarte ikke på e-posten jeg sendte. Han er åpenbart lat, gjør ikke jobben sin og bryr seg ikke.»

Men kanskje personen bare mistet oversikten over e-postene, er vant til å motta informasjon på en annen måte og ønsker at testen skal gjennomføres. De ønsker også at prosjektet skal lykkes.

Da ser man hvordan båndet mellom teammedlemmene hjelper dem med å orientere seg mot et felles mål, i stedet for mot alt som er forskjellig. Det er min viktigste lærdom fra denne samtalen: Det betyr noe hvordan vi når målet som team, ikke bare hvordan vi er forskjellige og prøver å presse en firkantet kloss inn i et rundt hull. Vi er alle kompetente mennesker som arbeider mot noe vi ønsker å oppnå sammen.

Jeg vil avslutte med noe vi har vært litt inne på. Noen av lytterne mine har aldri jobbet med et internasjonalt prosjekt. De har arbeidet med kolleger og kunder i nærheten, både når det gjelder forretningsmessig opptreden og andre kulturelle aspekter.

For alle som skal begynne på sitt første internasjonale prosjekt, med fjernarbeid, fysisk samarbeid og hybrid samarbeid: Hva er det viktigste de bør gjøre når de begynner å samhandle med teamet?

Yasmina Khelifi: For meg vil det viktigste først være å skaffe seg kunnskap, hvis det er mulig, enten gjennom formell opplæring eller ved å lese. Det finnes bøker som forklarer hvordan man arbeider med internasjonale fjernteam. Jeg vil også anbefale å finne noen i nettverket ditt som har arbeidet med den andre kulturen. Du skal arbeide med en kultur, noe som innebærer nasjonal kultur. Hvis du også kan få informasjon om organisasjonskulturen, kan det hjelpe.

Galen Low: Det liker jeg. Det liker jeg.

Mayte, hva med deg?

Mayte Mata Sivera: Jeg sier alltid: Ikke gjør antakelser. Som prosjektledere vet vi at vi ikke skal gjøre antakelser om prosjektomfang, budsjett og lignende. Men jeg mener at dette også gjelder hvordan vi arbeider, hvordan vi kommuniserer og til og med hvordan vi tar pauser.

Kanskje ikke hele teamet ønsker å spise lunsj fra klokken tolv til ett. Ikke gjør antakelser om arbeidsmåtene deres. Det vil hjelpe mye. Ikke anta at en person som er fysisk til stede, må ta pause fra tolv til ett. Kanskje vedkommende bare ønsker en kort pause.

På samme måte som vi i prosjektene våre ber interessentene om ikke å gjøre antakelser om prosessen, utviklingen eller budsjettet, bør vi heller ikke gjøre antakelser om arbeidsmåtene. Det er mitt beste første tips.

Galen Low: Det er interessant, fordi begge tipsene deres er varianter av andre forretningskonsepter. Vi snakker om mentorer og kulturelle mentorer. Vi snakker om antakelser og kulturelle antakelser. Vi har allerede ferdighetene som prosjektfolk til å navigere i dette.

Når vi begynner å se fordelene, er det faktisk ganske rett frem – ikke enkelt, men ukomplisert – hva vi må gjøre for å overvinne noen av disse kulturelle barrierene, enten det handler om arbeidskultur, internasjonal kultur eller noe annet.

Mayte, Yasmina – tusen takk for at dere tok dere tid til å være med i dag. Dette har vært veldig morsomt. Jeg har lært mye, og jeg tror lytterne våre også har gjort det.

Mayte Mata Sivera: Takk. Det var hyggelig å tilbringe tid med deg og snakke om dette.

Galen Low: Da har dere det, alle sammen. Som alltid: Hvis du vil delta i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lese mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Til neste gang – takk for at du lyttet.