Ikke foreldrenes PMO: Slik gir du PMO-en din en ny profil og dobler suksessraten

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei alle sammen, takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og jobber med The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre tilknyttet, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag skal vi ta for oss et tema som har vært kjent for å starte slåsskamper – hvilken rolle har en PMO i en moderne organisasjon, og hvorfor tror folk at den bare handler om administrasjon? Vi begynte å dekke dette for noen episoder siden sammen med Joe Pusz, også kjent som PMO Joe, men denne gangen ville jeg se nærmere på tallene fra en ny rapport fra Capterra, med den ganske dristige tittelen «Å ha en PMO gjør det dobbelt så sannsynlig at du leverer fullstendig vellykkede prosjekter».

Og med meg i dag har jeg forfatteren av rapporten og en av bransjestemmene jeg liker aller best å ha med i programmet, Olivia Montgomery.

Olivia, takk for at du kommer tilbake og slår av en prat.

Olivia Montgomery: Hei, Galen, hei alle sammen! Tusen takk. Jeg er veldig glad for å være her, og ja, for å bidra. Det Joe sa, var fantastisk. Jeg er glad for å kunne bidra og bygge videre på det, så tusen takk.

Galen Low: Suverent. Og du har hatt et stort år. Vi snakket nettopp om det i oppholdsrommet. Jeg sa at jeg kjente Olivia før hun ble berømt. Du har vært ute på foredragsturné. Du har vært på PMI-arrangementer. Fortell meg hva som er det mest spennende som har skjedd med deg de siste månedene.

Olivia Montgomery: Ja, det har vært et veldig stort år. Jeg er stolt over å kunne fortelle at jeg hadde en sesjon på PMI Global Summit i Atlanta i fjor. Det var ganske fantastisk. Temaet var å utnytte emosjonell intelligens når man tar beslutninger, og samtidig utvikle innflytelsen sin. Det handlet altså om emosjonell intelligens, hva det betyr for prosjektledere, hvordan de kan utvikle den, og hvordan den faktisk hjelper og påvirker arbeidet deres.

Ikke bare prosjektene, men også omdømmet til prosjektledelse, som er det vi prøver å bygge. Det var fantastisk å dra dit, høre på gode hovedinnlegg, lære masse, knytte kontakter, få flere ideer om hva jeg burde undersøke, bedre spørsmål å stille, og bare fortsette med dette momentumet.

Så ja, takk for at du spør.

Galen Low: Jeg liker uttrykket «omdømme for prosjektledelse». Det skal vi komme tilbake til. Og før jeg foregriper meg selv: Folk som har lyttet til programmet en stund, kjenner sannsynligvis Olivia. Men lyttertallet vårt har vokst i det siste – en liten ydmyk skrytebemerkning.

Jeg lurte derfor på om du kunne fortelle lytterne litt om bakgrunnen din, og kanskje hvorfor du valgte å fordype deg i et tema som PMO-er.

Olivia Montgomery: Ja, absolutt. Jeg er for tiden ledende analytiker med ansvar for prosjektledelse hos Capterra. Jeg har vært hos Capterra i over fem år nå, og fokuset mitt er å gjøre undersøkelser, snakke med prosjektledere, ledere og næringslivsledere, og forstå hvilke utfordringer de har, hva som fungerer og hva som ikke fungerer.

Så bruker jeg alt dette til å utarbeide innsikter og anbefalinger og prøve å utvikle yrket vårt, slik at alle kan vokse og bli bedre på det vi gjør. Før dette, før analytikerrollen min, ledet jeg en IT-PMO. Jeg var veldig heldig og hadde et fantastisk team. Vi hjalp selskapet med å gå fra privat til børsnotert, og jeg ledet teamet. Jeg kan med glede si at denne PMO-en fortsatt gjør det veldig bra, noe som er hyggelig.

Det leder på en måte inn på hvorfor jeg ønsket å undersøke dette spesifikt. Med noen års mellomrom liker jeg å se på hvor effektive PMO-er er. Vi hører folk si «PMO-ens død» eller «PMO-er er ferdige», og jeg vil alltid vite: Er det faktisk det folk mener? Er det faktisk det som skjer?

Den eneste måten å finne det ut på er å gjennomføre undersøkelser, intervjuer og studere dette sammen med mennesker som faktisk gjør jobben. Jeg ville vite om de var effektive og fungerte. Derfor sørget vi for å inkludere prosjektledere med en formell PMO, prosjektledere med en uformell PMO på arbeidsplassen og prosjektledere uten PMO.

På den måten kunne vi vise at noe var mer effektivt enn noe annet, eller mindre effektivt. Som du kan se av tittelen, slo de formelle PMO-ene de uformelle og virksomheter uten PMO fullstendig når det gjaldt effektivitet. Det gjorde rapporten enda enklere å skrive. Jeg tenkte: «Dette var merkelig – dataene er så tydelige.»

Det er derfor jeg gleder meg til å dele dette, og det er noe jeg tror mange prosjektledere kjenner igjen. Vi har sannsynligvis jobbet med PMO-er som virkelig løftet prosjektene og prosessene våre. Men vi har ikke alltid harde data som støtter det. Jo mer vi kan vise at «ja, dette føles riktig og vi vet at det er bra, men her er også de harde dataene», desto mer effektive kan vi bli.

Galen Low: Jeg liker det, for jeg tenkte akkurat det samme. Er dette deg som bruker data til å bekrefte en antakelse? For som du sier, snakker vi med folk som sier at PMO-er er utdaterte og kjedelige. Samtidig vet vi at det å være organisert og ha sentraliserte prosjektstyringskontorer kan hjelpe med produktivitet, effektivitet, samordning og mye annet.

Jeg vet at jeg allerede går inn i denne samtalen med en skjevhet. Jeg skal prøve å være mindre forutinntatt, men det virker som om du, som tidligere har ledet en PMO og nå snakker med mange mennesker i rollen din, fortsatt så verdien av den. Og som du sier, trenger vi nesten disse dataene for å bygge opp omdømmet til en PMO.

Olivia Montgomery: Nettopp. Og også for å finne ut hvorfor de er mer effektive, og hvor den negative holdningen og fortellingen om dem kommer fra. Det går vi inn på i rapporten. Vi kommer sikkert tilbake til det senere, men det handler definitivt litt om den gamle garden – kanskje folk som brukte kommando- og kontrollbaserte lederstiler, og som bygget PMO-ene sine på den måten.

Og ja, det føles ikke særlig bra. Da blir PMO-en en administrativ oppgavefordeler. Bevisene viser at det ikke er dette som gjør dem effektive. Så ja, som du sa, PMO-er gir seg selv en ny profil, men jeg mener at de faktisk endrer hva de gjør, hvilke mål og hensikter de har, og hvordan de ser ut.

Jeg tror selskaper har langt flere valgmuligheter, større fleksibilitet og bedre tilpasningsevne. Da blir ikke PMO-en en gammeldags, svært regelstyrt og oppgaveorientert funksjon. Det er en ny type PMO med andre styrker og svakheter. Forhåpentligvis kan de også engasjere toppledelsen og virksomheter som er motvillige, fordi disse bare tenker på de gamle PMO-ene.

De har faktisk andre styrker, og vi fokuserer virkelig på dette og gleder oss til å vise en ny måte å arbeide på.

Galen Low: La oss gå inn i det. For meg er det kanskje selve ordet PMO folk reagerer på, mer enn konseptet. Ordet er ladet med alle disse antakelsene – at det er politiet, et regelbasert styringsorgan som skal samordne og standardisere hvordan ting gjøres til fellesskapets beste. For mange høres det kjedelig ut.

Men noen ganger er det bokstavelig talt bare ordet. Det lar oss ikke tenke forbi sitt eget omdømme og den arketypiske eller stereotypiske PMO-en. Kan du forklare lytterne hva din definisjon av en PMO faktisk er, og kanskje hvilke typer organisasjoner som trenger en, vil ha nytte av en, eller sliter fordi de ikke har en?

Olivia Montgomery: Ja, absolutt. Det er bra å etablere en tydelig definisjon. Definisjonen av PMO som jeg arbeider med, er at det er en sentralisert gruppe mennesker. Det kan være én person eller flere personer. Den kan se svært forskjellig ut, men den gir sentralisert tilsyn og veiledning på høyt nivå som prosjektledere trenger.

De fastsetter ofte metodene som skal brukes. De kan standardisere og tilby verktøy og maler, altså ting vi kjenner godt. Vi ønsker ikke at disse kjernefunksjonene skal forsvinne, for når vi snakker mer om dette, ser vi at verktøyene, teknikkene og standardiseringen er nøkkelen til hvorfor de er så effektive.

Vi skal derfor ikke undervurdere sentralisert tilsyn og standardisering, for det er selve styrken. Men som du sier, er dette også sentralisert tilsyn som gir PMO-en styrke til å samordne innsats, ressurser, mål og hensikter på tvers av selskapet, når alle konkurrerer om oppmerksomheten. En prosjektleder leder vanligvis nedover – de leder prosjektet sitt og rapporterer til sine ledere. De leder litt oppover også, men som prosjektleder har du ofte ikke tid til å sette deg inn i selskapets strategi og få det store overblikket over hva som skjer. Det kan bli svært vanskelig når det gjelder ting som rekkefølge på prosjekter. En PMO eller en sentralisert enhet som fokuserer på effektivitet og kvalitet, kan hjelpe med og gjennomføre prosjektsekvensering.

Bare det kan løse mange problemer selskaper har. Hvis de prøver å gjennomføre for mange prosjekter som overlapper, eller ikke har nok ressurser, kan dette sentraliserte tilsynet bidra til å styre og tydeliggjøre hva som må gjøres for å nå målene.

Galen Low: Jeg liker det veldig godt. Jeg liker også den toveisorienteringen. En ting som skilte seg ut for meg, var måten du rammet inn dette som noe som skal støtte prosjektledere. Jeg har vært i arbeidskontekster der PMO-en i stor grad begrenser deg. Den er som et tak eller en boks du må operere innenfor. Det er ikke alltid lett å se fordelen med å ha en PMO, eller hvorfor vi ikke bare kan kjøre prosjektene våre på hver vår måte.

Samtidig har alle prosjektledere jeg har snakket med, sagt at det kan være vanskelig å se det store bildet, eller at strategiske mål og hensikter endres uten at de forstår hvorfor. De arbeider bare med å levere prosjektet til rett tid, innenfor budsjett og med kontroll på omfanget, uten å få støtte ovenfra eller innsikt i andre deler av virksomheten – strategien og hvorfor noe kanskje endres.

Da kan de snu seg rundt og støtte endringen. Jeg liker virkelig dette. Jeg liker også den andre retningen: For å nå noen av disse strategiske målene kreves det samordning. Det kreves at alle faktisk støtter opp om det.

Olivia Montgomery: Nettopp. Og jeg tror vi ser enda mer av dette. Selskaper sliter med vekstmål og oversvømmes av teknologi i endring.

Det går knapt en time uten at jeg hører om kunstig intelligens. Den globale økonomien er fortsatt vanskelig. Mange selskaper ønsker derfor bare å bevege seg fremover. Én leder kan fortelle tre ulike produktledere, tre forskjellige avdelinger eller tre personer de møter: «Hei, vi trenger et KI-prosjekt.»

Hvis du ikke har en PMO, går alle i gang. Kanskje de bruker de samme ressursene. Kanskje de prøver å oppnå det samme. De har sannsynligvis oversett krav. Det er en oppskrift på katastrofe. Med en PMO har du derimot et eskaleringspunkt som ikke bare sørger for at innsatsen ikke overlapper, men også at du bruker ressursene du har på best mulig måte.

Hvis selskapet er klart for et KI-prosjekt, trenger du ett samlet team som arbeider med det. Du ønsker ikke tre oppsplittede prosjekter. Det er en oppskrift på katastrofe. Dette gjenspeiles tydelig i undersøkelsen: Virksomheter uten PMO opplever omfattende forsinkelser på over én måned eller mer. Virksomheter med PMO ligger derimot på ensifrede tall når det gjelder forsinkelser på en måned.

Bare dette viser hvor viktig det er å samle de sterkeste ressursene om riktige oppgaver og prosjekter, og sørge for at de kjenner målene og forstår hvordan arbeidet deres bidrar til virksomhetens hensikter.

Det krever mye samordning og diskusjon. Du trenger prosjektlederen som utfører arbeidet og leder teamet, men vedkommende trenger hjelp og støtte. Du kan ikke ha ledere som løper rundt og roper «KI-prosjekt» om og om igjen. Det blir ikke effektivt.

Galen Low: Det er morsomt, for når vi snakker om det, virker det absurd. Likevel har jeg hørt historien så mange ganger: «Vi gjennomførte faktisk tre av det samme prosjektet.» Jeg er den siste som burde bruke en sportsmetafor, men på mange måter har du en lagtankegang.

Alle kan ikke forsøke å score samtidig, jage pucken og løpe etter ballen. Vi må samordne, organisere og prioritere. Slik maksimerer vi effekten. Jeg vil gjerne komme inn på resultatene i rapporten, for det er noen svært interessante innsikter der.

Du nevnte vekstfasen. Noen sier at PMO-er er for store virksomheter – at man ikke engang vet hvilke prosjekter som pågår, så man trenger en PMO fordi man er så stor. Men for dem som ikke er så store, og som driver eller arbeider i mindre virksomheter: Finnes det et modenhetspunkt der en PMO begynner å gi mening?

Olivia Montgomery: Ja, absolutt. Jeg er enig i at en PMO i en stor virksomhet er enklere å selge inn, fordi man før eller siden må ha en. Når selskapets ledelse blir overveldet av alt som skjer, bruker de en PMO. De er kanskje mer åpne for en PMO eller sentralisert tilsyn.

Mindre selskaper kan også få de samme fordelene av et standardisert, sentralisert og gjennomtenkt syn på produktene som kjøres, og på virksomhetens mål og hensikter.

En tydelig indikator på at en virksomhet, uansett størrelse eller bransje, kan ha nytte av en PMO, er at den stadig ikke når frister og forventninger. Undersøkelsen viser at dette er området der PMO-er er mest effektive. Virksomheter uten PMO opplever kostbare forsinkelser, mens de med PMO har færre og kortere forsinkelser.

De kan ofte løse dem innen en uke, sammenlignet med over en måned for selskaper uten PMO. Hvis du vet at produktene dine ikke når fristene, at interessentene ikke er sikre på rollene sine eller ikke har informasjonen de trenger, eller at beslutninger tas sent eller ikke tas i det hele tatt, er det tegn på at du sannsynligvis er klar for en PMO.

Uansett hvor mange prosjekter dere gjennomfører, vil et høyere nivå av organisering gjennom en PMO være nyttig når selskapet vokser i kompleksitet og antall prosjekter. Men også små selskaper og team kan ha fordel av en PMO dersom de ikke når frister, eller dersom interessentene bruker lang tid på beslutninger eller ikke føler seg trygge på dem.

Galen Low: Jeg liker dette perspektivet, fordi mange vanligvis sier at hvis du driver 15 eller flere prosjekter, trenger du en PMO. Men det handler egentlig mer om å ha modenheten og perspektivet til å se at et problem stadig oppstår.

Vi må ikke automatisk bytte ut prosjektlederne og anta at de er dårlige. Dette kan være et systemisk problem, ikke et problem med menneskene som leder prosjektene, men med at vi ikke har støttet dem godt nok. Og du trenger ikke ansette en hel hær for å drive en PMO. Én eller to personer kan fremme konsistens og gi strategisk støtte, slik at ressursene brukes nyttig, produktivt og riktig.

Olivia Montgomery: Ja, absolutt.

Galen Low: La oss gå inn i rapporten. Mange jeg snakker med, tenker på PMO-er som kjedelige, administrative kostnadssentre, kanskje bortkastede penger. Men da jeg så på rapporten, la jeg merke til at PMO-ens viktigste funksjon ikke var administrative oppgaver, styring eller prosjektsekvensering. Kan du gå gjennom de tre viktigste funksjonene til en PMO basert på funnene deres?

Olivia Montgomery: Ja, absolutt. Jeg ble veldig glad for dette. Nesten halvparten av prosjektlederne vi undersøkte – og dette gjelder dem som hadde en PMO – oppga at den viktigste funksjonen var å drive virksomhetsvekst gjennom prosjekter.

Det er interessant og spennende, og gjenspeiler det høyere nivået av oversikt en PMO gir. Personen eller de to personene som leder PMO-en, kan delta i strategiske planleggingsmøter med ledelsen og forstå mål, utfordringer og forventninger.

Hvis PMO-lederen har fått tilstrekkelig myndighet, inviteres vedkommende til disse samtalene. Da kan lederen samle inn krav og forventninger fra toppledelsen og gå tilbake til prosjektteamene for å kontrollere om omfang og tidsplaner er i tråd med det ledelsen ønsker.

En prosjektleder som leder ett eller flere prosjekter, har ikke alltid tid til å løfte blikket og spørre om neste prosjekt faktisk driver virksomhetsvekst. Hvis du ikke kjenner forventningene og målene til toppledelsen, kan du ikke vite det. Derfor trenger du noen som står litt utenfor den daglige prosjektledelsen, og som kan fungere som bindeledd mellom virksomheten, IT og prosjektlederne.

Den nest viktigste funksjonen var å samordne prosjekter med virksomhetens mål. Det henger tett sammen med å drive vekst gjennom prosjekter, men det finnes en nyanse. PMO-lederen kan bruke tid med ledelsen, bygge relasjoner og tillit, forstå forventningene deres og forklare hvordan prosjektledere, metoder og gjennomføring kan støtte målene.

Den tredje viktigste funksjonen var å løse eskalerte problemer. Hvis prosjektlederen oppdager at prosjekteieren ikke er enig i prosjektets omfang etter at prosjektet har pågått i seks måneder, hvor går vedkommende hvis det ikke finnes en PMO?

I min egen erfaring lå prosjektlederne under IT-avdelingen, og vi måtte gå til teknologidirektøren med slike saker. Det er ikke en effektiv bruk av teknologidirektørens tid eller styrker. En PMO gir prosjektlederne et eskaleringspunkt når de trenger mer støtte.

Prosjektledere har ofte ikke den myndigheten de trenger for å lede team. PMO-en kan derfor være autoriteten som hjelper dem med å få riktige teammedlemmer, ressurser og beslutninger.

Jeg tror også det er her PMO-en reduserer omarbeid og forsinkelser. Den hjelper i planleggingsfasen, men også når prosjektet pågår og man møter noe uklart, vanskelig eller konfliktfylt. Da bidrar PMO-en til problemløsning og samarbeid med mindre maktkamp.

Det kan være hovedårsaken til at PMO-er er så effektive når det gjelder å holde interessenter informert og redusere antallet fristoverskridelser.

Galen Low: Det er et ganske overbevisende argument for at teknologidirektøren, administrerende direktør eller driftsdirektøren ikke må slukke hver eneste brann. Det høres ut som noe som kan betale for seg selv.

Mange av disse problemene går tapt i oversettelsen. Prosjektlederne eskalerer problemer fra et prosjektledelsesperspektiv, men informasjonen må oversettes til betydning for noen som ikke nødvendigvis tenker prosjektorientert.

Vi snakker om å drive virksomhetsvekst, samordne med virksomhetens mål og håndtere eskaleringer. En person ved bordet tolker og avklarer mål og hensikter, setter dem inn i en sammenheng og kan løse problemer fordi vedkommende kjenner prioriteringene og ressursene. Da kan fristen fortsatt nås uten at saken trenger å gå videre til noen høyere opp.

I en verden der tid er penger, høres det ganske bra ut.

Olivia Montgomery: Ja, akkurat. Hvis en viktig beslutning faktisk krever teknologidirektørens oppmerksomhet, vil vedkommende være mer mottakelig når PMO-en fungerer og det finnes tillit til prosessen. De vet at du har gjort det du kan for å løse problemet eller flaskehalsen uten dem.

Når du først kontakter dem, forhåpentligvis er de mer åpne, fordi de ser at du bruker tiden deres med omtanke.

Galen Low: Ja, jeg liker det. Det blir ikke den samme «å nei, ikke dette igjen»-reaksjonen på eskaleringene.

Jeg ser på diagrammet, og det er tydelig at PMO-er fortsatt har dominerende funksjoner innen administrative oppgaver og prosjektsekvensering. Men PMO er et bredt begrep. Hva er kjennetegnene eller ingrediensene som gjør en PMO mer strategisk enn administrativ, eller som hjelper den å finne balansen mellom de to?

Olivia Montgomery: En prosjektleder uten sentralisert hjelp, tilsyn og støtte på høyt nivå fra en PMO har ikke nødvendigvis tid, kapasitet eller ferdigheter til både å lede prosjektene og bygge relasjoner med toppledelsen.

Hvis virksomheten ikke har en PMO, viser undersøkelsen at den sannsynligvis ikke når frister og har dårlig informerte interessenter. Toppledelsen vet allerede dette og har kanskje et negativt inntrykk av hvordan prosjekter drives.

Derfor kan ikke prosjektlederen være den som leder PMO-en samtidig. Tiden må frigjøres, fordi PMO-lederen må være en strategisk partner for toppledelsen, ikke bare fokusere på gjennomføring. Vedkommende trenger tid til å bygge relasjoner, ha samtaler og løse problemer med ledelsen.

Galen Low: La meg avbryte litt. Dette er interessant, for jeg tror du har kommet til kjernen i motstanden mot å investere i rollen. Det handler igjen om semantikk. Man ansetter en prosjektleder som ikke skal lede prosjekter. Det skaper en mental kobling som ikke går opp for mange.

Vi tenker på prosjektledelse som gjennomføring. «Det står jo på boksen.» Mange organisasjoner fremmer direktører og visepresidenter for prosjektledelse, men lar dem fortsatt lede fem prosjekter, fordi de ikke ser hvordan de ellers skal skape verdi.

Den egentlige verdien er å ha noen med prosjektblikk og prosjektforståelse som kan oversette strategiske mål, bygge tillit og skape relasjoner, slik at organisasjonen henger sammen på høyt nivå og kan gjennomføre endring.

Det er verdien – ikke bare å ansette noen som har ordet prosjekt i tittelen, men som ikke skal lede et prosjekt. Det kan høres ut som sløsing med penger. Vi startet samtalen med omdømmet til prosjektledelse, og her kommer vi tilbake til omdømmet til PMO-en.

Man selger det kanskje inn som at virksomheten skal komme mer i mål, redusere svinn og omarbeid, spare ledelsens tid og unngå at alle problemer eskaleres. Men rollen er også å fremme PMO-en og vise at definisjonen ikke lenger er den gamle, statiske og administrative.

De administrative funksjonene er fortsatt viktige, men en PMO handler også om sentralisert, samordnet, organisert og prioritert prosjektledelse på program- eller porteføljenivå for å drive virksomhetens mål fremover.

Olivia Montgomery: Som PMO-leder bør du tilpasse PMO-en til virksomheten. Ikke gå inn med en ferdig modell og anta at du vet hvordan den skal se ut. Arbeid med lederne for å forstå hva de ønsker og ikke ønsker.

En PMO bør kunne gi definisjon og struktur til flere typer prosjekter. Vi ønsker ikke en PMO som passer alle, der alt er svart-hvitt og alle prosjekter må kjøres på nøyaktig samme måte. Den må tilpasses behovene og ressursene i virksomheten.

Slik får du støtte fra starten. Mange mener PMO-er innebærer for mye prosess og går for sakte. Vekstselskaper kan derfor opprette inkubatorteam som ikke ligger under noen prosjektleder. De får beskjed om å gjennomføre noe uten prosjektplan, RACI-matrise eller andre formaliteter.

Det kan være vanskelig å kjempe mot, men jeg anbefaler å ikke kjempe mot det. Omfavn det. Finn ut hvorfor teamene opprettes, hvorfor virksomheten liker dem, og bli kjent med personene som står bak. Sammen kan dere lage en prosjekttype som passer dem, med svært få krav.

Du må være en støtte og partner, ikke en motstander. Ellers vil de fortsette å omgå deg. Det kan finnes et komplekst prosjektspor, et vekstspor og et spor med lett tilsyn. Bygg PMO-en med virksomhetens kultur og toppledelsens behov, samtidig som du har blikk for løft, standardisering og konsistens.

Galen Low: Jeg liker spormodellen og kategoriseringen. PMO betyr ikke standardisering som passer alle. Konsistens er kanskje et bedre ord. Ikke alle prosjekter trenger samme prosess.

Olivia Montgomery: Inkubatorteamene ønsker sannsynligvis ikke en prosjektleder. Hvis du tvinger det på dem, vil de bare omgå deg.

Galen Low: Nettopp. Da er det bedre å være til stede og kunne påvirke. Mange sier at inkubatorteamene fungerer uten alle formalitetene. Men i stor skala kan resultatet bli forvirring, uklarhet, manglende samordning, flere prosjekter med samme mål og feil bruk av ressurser.

Olivia Montgomery: Du må finne ut hva du trenger fra et inkubatorteam. Hvis det fungerer godt, skal du ikke endre det. Kanskje du trenger dataene deres i prosjektstyringsverktøyet, eller i det minste en prosjektplan med tydelig omfang, navngitte ressurser og kobling til et virksomhetsmål.

En fallgruve ved stor fleksibilitet er at den ofte gjelder gjennomføringen, ikke planleggings- og avslutningsfasene. Senere kan du trenge dokumentasjon på hvem som tok en beslutning og hvorfor. Inkubatorteam fokuserer ofte på gjennomføringen og mindre på planlegging og etterarbeid, og det er greit – det er formålet deres.

Men avtal noen grunnleggende krav. Det kan være en prosjektplan i starten og avslutningsdokumentasjon på slutten. Hvis et nøkkelmedlem slutter, må den neste personen kunne settes inn i arbeidet.

Arbeid sammen med lederne for teamene og bli enige om minimumskravene. Du kan også ha et lett prosjektspor og et moderat prosjektspor, og bestemme at prosjekter som overskrider en viss kompleksitet eller kostnad, må følge et mer standardisert spor.

Galen Low: Hovedpoenget mitt er at en PMO ikke må bli en våt klut som kveler innovasjon, fart og vekst. Vær en partner og risikostyrer. På dette nivået trenger vi bestemte ting; la meg hjelpe dere med å fylle hullene, men ikke stå i veien for gjennomføringen.

Olivia Montgomery: Du kan også dokumentere uklarheten, særlig i en prosess-tung kultur. Hvis et inkubatorteam lykkes, men ikke følger vanlig dokumentasjon, kan dere avtale at uklarheten er kjent og akseptert risiko.

Noen ganger er tidsplanen uklar, og alle er enige om det. Da kan det være greit i dette prosjektsporet. Hvis ledelsen trenger tydelige frister, må prosjektet over i et mer modent spor.

Som prosjektleder må du tenke på kundetilfredshet. Ikke alle prosjekter trenger en RACI-matrise, særlig ikke piloter eller konseptbevis som ikke skal settes i produksjon.

Tenk også på ditt fremtidige jeg. Når ledelsen spør om et prosjekt seks måneder senere, må du kunne finne dokumentasjonen og forklare beslutningene.

Galen Low: Jeg liker det. Siste spørsmål: Hva var det mest overraskende funnet i undersøkelsen?

Olivia Montgomery: Jeg var ikke sikker på at PMO-er skulle vise seg å være så effektive. Jeg trodde kanskje det bare ville gjelde enkelte bransjer. Men på tvers av bransjene vi undersøkte, var virksomheter med PMO fem ganger mer tilbøyelige til å ha informerte interessenter enn virksomheter uten PMO.

Fem ganger. Jeg dobbeltsjekket flere ganger. Det var utrolig. Informerte interessenter og interessenthåndtering er helt avgjørende, men det krever mye tid. Ledere kommer og går, og nye interessenter krever nye relasjoner.

En PMO som gjør det fem ganger mer sannsynlig at interessentene er informerte, er svært verdifull. Informerte interessenter tar bedre og raskere beslutninger, reagerer bedre på behov og forstår flaskehalser, uklarheter og krav.

Dette bidrar gjennom hele prosjektet. En PMO gjør det også dobbelt så sannsynlig at du unngår forsinkelsene virksomheter uten formell PMO opplever. Konsistens i prosessen, for eksempel at oversikten ser lik ut i alle prosjekter, bidrar til informerte interessenter.

Jeg likte også de viktigste funksjonene. Jeg var redd for at det skulle handle om å kontrollere maler, men det gjorde det ikke. Jeg tror oppgavehåndtering, oppgaveutførelse og kontroll av maler vil bli mindre viktige etter hvert som verktøyene utvikler seg.

Vi får stadig mer avanserte KI-aktiverte algoritmer som hjelper med ressursplanlegging og risikomodellering. Dette frigjør tid til menneskefokuset: å lede mennesker, skape forståelse for prosjektet og forstå virksomhetens mål.

Galen Low: Det jeg liker med alt dette, er at den røde tråden egentlig er kommunikasjon mellom mennesker: tydelighet, samtaler, samordning, enighet og det å være på samme side.

Når teknologien tar over de administrative oppgavene, blir den viktigste ferdigheten å løse det som faktisk holder oss tilbake: å være samkjørte og få ting gjort i tråd med forventningene våre. Mennesker vinner til slutt.

Olivia Montgomery: En liten gruppe programvareutviklere snakker om at smidig arbeidsmetodikk har fremmet detaljstyring av oppgaver. Du må fylle ut JIRA-saken hver dag, holde den oppdatert og snakke om den hver dag.

Det snevrer inn tiden du har til å være strategisk partner. Forhåpentligvis kan en PMO bidra med mer strategisk fokus. Vi trenger en strategisk vurdering slik at folk ikke bare fyller ut saker og deltar i daglige møter om oppgaver som ikke driver virksomhetens mål eller vekst.

Vi trenger mer fokus på menneskesiden og på hvordan arbeidet bidrar til prosjektet, og kanskje mindre tid på daglige møter og mer på strategisk tenkning og relasjonsbygging.

Galen Low: Slutt å være mekanisk. Det er det robotene er til for.

Olivia Montgomery: Nettopp. De blir stadig bedre. Nå er tiden inne for å utvikle ferdighetene dine innen menneskeledelse.

Galen Low: Suverent. Olivia, tusen takk for at du ville være med i dag. Jeg setter alltid pris på å ha deg med. Jeg legger en lenke til rapporten i shownotatene. Den er lett å lese og inneholder mye god data. Den viser hva som kan skje når du har en velfungerende PMO som tenker progressivt om virksomhetens mål og fokuserer på vekst gjennom samarbeid.

Olivia Montgomery: Tusen takk, Galen. Jeg er veldig glad for å kunne dele funnene. Jeg håper dette gir nye ideer til dem som lytter, og jeg er takknemlig for å kunne bidra til prosjektledermiljøet.

Galen Low: Da har dere det. Hvis du vil delta i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lese mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang – takk for at du lyttet.