PMO-ens strategiske rolle i digital transformasjon

Galen Low: Er det ting PMO-ledere må slutte å gjøre for å lykkes?

Amireh Amirmazaheri: Det handler ikke om prosjektene. Det handler om virksomheten som helhet. Du er ikke ansvarlig for prosjektets suksess. Det ansvaret ligger hos prosjektlederen, og du er der for å muliggjøre dette og styrke prosjektteamet slik at de kan levere riktig resultat. PMO er et eget fagområde som krever sitt eget kompetansesett.

Galen Low: La oss si at en prosjektleder blir bedt om å etablere en PMO, eller at noen ønsker å gå over til PMO fra prosjektledelse. Hva er den beste måten å lære noen av ferdighetene på, eller å argumentere for mer støtte til å etablere en PMO?

Amireh Amirmazaheri: Du må begynne fra starten, og du må avlære mye for å komme inn i dette fagområdet. Inngangsnivået er ikke det samme. I prosjektledelse leder du med makt, men i PMO leder du med hensikt.

Galen Low: Finnes det noen nye ferdigheter du mener personer bør fokusere på hvis de er i denne rollen nå, eller hvis de ønsker å bli PMO-ledere i fremtiden?

Amireh Amirmazaheri: Ja, definitivt. For PMO-en er det første—

Galen Low: Velkommen til podkasten «The Digital Project Manager» — programmet som hjelper leveranseledere med å jobbe smartere, levere bedre og lede med selvtillit i KI-alderen. Jeg heter Galen, og hver uke går vi inn i virkelige strategier, nye verktøy, utprøvde rammeverk og av og til en krigshistorie fra prosjektfronten. Enten du styrer massive transformasjonsprosjekter, håndterer KI-arbeidsflyter eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, er du på rett sted. La oss sette i gang.

I dag snakker vi om PMO-ens rolle i denne æraen med KI-ledet digital transformasjon, og om hvordan PMO-enes fremtid kan se ut de neste tre til fem årene.

Med meg i dag har jeg Amireh Amirmazaheri, grunnlegger og administrerende direktør i PM Solutions. Amireh er en svært erfaren rådgiver som har brukt over to tiår på å bekle mange roller – fra teknisk spesialist og forretningsanalytiker til programleder og spesialist på prosjektstyringskontorer. I dag hjelper hun virksomheter med å implementere, utvikle og forvalte sine EPMO-systemer og styringsmodeller.

Amireh, tusen takk for at du er med meg i dag.

Amireh Amirmazaheri: Takk, Galen. Tusen takk for invitasjonen.

Galen Low: Jeg er så glad for at vi fikk koordinert dette. Vi befinner oss på hver vår side av verden. Jeg er i Toronto, Amireh er i Sydney, og vi har planlagt dette en stund. Jeg gleder meg veldig til å gå i dybden. Jeg har fulgt deg på avstand en stund nå.

Du er definitivt en autoritet når det gjelder PMO-er og en progressiv måte å tenke på dem på – et svært fremtidsrettet perspektiv. Jeg har sett alt du har publisert, fulgt arrangementene du har deltatt på og organisasjonene du har hjulpet. Du er tydeligvis svært engasjert, og jeg håper ærlig talt at denne samtalen går i alle mulige retninger. Men for sikkerhets skyld har jeg laget en plan for oss i dag.

For å begynne ønsket jeg å få unna ett stort, brennende spørsmål – det hete spørsmålet alle ønsker svar på. Deretter vil jeg zoome ut og snakke om tre ting. Først vil jeg snakke om kompetansen til den moderne PMO-lederen og hvordan den endrer seg.

Hvor de som ønsker å bli PMO-spesialister bør se etter muligheter til å utvikle kompetansen sin. Deretter vil jeg snakke om hvordan PMO-er kan endre omdømmet sitt i den voksende bølgen av KI-adopsjon. Til slutt vil jeg se nærmere på fremtidens KI-støttede PMO. Hvordan ser den ut, og hva må vi være oppmerksomme på? Hva tenker du om det?

Amireh Amirmazaheri: Det blir gøy. La oss begynne.

Galen Low: Flott. La oss sette i gang. Jeg starter med ett hett spørsmål, men jeg vil bygge det litt opp. Slik jeg ser det, har karrieren din strukket seg over det meste av det mange har opplevd som en bølge av digital transformasjon. I løpet av de siste to tiårene har virksomheter digitalisert og automatisert sentrale forretningsprosesser, gått fra lokal infrastruktur til skyen, utviklet forretningsintelligenssystemer som var utenkelige tidlig på 2000-tallet, og så videre.

I dag står vi ved starten av den neste bølgen av digital transformasjon, denne gangen drevet av kunstig intelligens. Derfor vil jeg spørre: Hva er annerledes med denne bølgen av KI-ledet digital transformasjon enn med tidligere epoker med digital transformasjon, sett fra et PMO-perspektiv? Eller for å formulere det på en annen måte: Hva er annerledes med prosjektstyringskontorets rolle i dag som ikke var tilfelle for bare tre til fem år siden?

Amireh Amirmazaheri: Du vet, Galen, saken er at hvis du forestiller deg PMO-en som en person, som et menneske, går enhver velfungerende PMO også gjennom ulike livsfaser. Slik jeg forestiller meg det, og basert på det jeg ser, er PMO-en nå i ung alder og har begynt å finne identiteten sin.

Den viser nå hva formålet med denne funksjonen eller personen er i verden, og hvilken type verdi denne personen eller myndigheten kan tilføre virksomheten som helhet. Hvis du ser på hele verden som én virksomhet, og på en PMO som én funksjon eller én person, er denne personen nå i en ung alder – kanskje i slutten av tjueårene eller begynnelsen av trettiårene – med god informasjon og god mental og fysisk styrke til å bevise sin verdi og identitet i virksomheten.

Men den har fortsatt ikke tilstrekkelig modenhet og erfaring til å representere det strategiske partnerskapet i virksomheten. Basert på det vi ser i PMO Global Awards-serien, kan vi se at de fremste miljøene nå hovedsakelig befinner seg på nivået for strategiske beslutninger. Vi ser at PMO-ene spiller en reell rolle som virksomhetens tredje øye og tredje hånd, som viser virksomheten hvor den er på vei og hvilke risikoer som finnes, samtidig som de kan demonstrere verdien de leverer.

På den andre siden ser vi, basert på statistikk, at den siste rapporten fra PMO Squad i 2024 viste at 64 prosent av PMO-ene fortsatt ikke er i stand til å demonstrere verdien de leverer. Som du ser, avhenger PMO-enes ulike reise gjennom virksomheten i stor grad av økonomien i det geografiske området der virksomheten eksisterer.

Det handler også om kulturen, risikoappetitten og endringsviljen i denne kulturen. For å oppsummere ser jeg at denne personen nå har tilegnet seg egen kunnskap. Den har fullført et universitet og har samlet alle standardene, all ekspertisen og kunnskapen som trengs for å etablere fundamentet.

Men når det kommer til praksis, er den fortsatt uvitende om hvordan den skal være en reell strategisk partner for virksomheten. Jeg har møtt flere PMO-fagpersoner som nå sitter i lederstoler, men på den andre siden har jeg møtt mange PMO-er som fortsatt tror at de er en prosjektstøttefunksjon som skal sitte inne i prosjektet, i stedet for på virksomhetsnivå.

Galen Low: Jeg liker virkelig det. Jeg synes det er en vakker måte å tenke på. Å tenke på en PMO som en person, og ikke som en fullt ut moden person. Jeg tenker på hvordan jeg selv ikke følte at jeg forsto formålet mitt eller hvem jeg egentlig var før jeg kom inn i trettiårene. Jeg hadde ikke engang tenkt på det på den måten.

Jeg tenkte mer på det som at PMO-er møter en ny utfordring fra det samme utgangspunktet som tidligere. KI kommer inn, og på noen måter er det det samme, mens det på andre måter er annerledes. Men jeg liker ideen om at det som er annerledes, er at PMO-en nå er eldre enn den var under tidligere digitale transformasjoner, og nesten står på terskelen til enten å få en plass ved bordet, eller kanskje allerede ha en plass ved bordet og bare finne ut hvordan den kan være den tredje hånden – den andre påvirkningen – som skaper strategisk verdi.

Jeg har aldri tenkt på det på den måten. Og det er kanskje det som gjør PMO-rollen annerledes i dag. Ikke nødvendigvis at KI endrer alt, men at PMO-en nå er mer moden. Den oppfattes som mer moden, og stadig flere virksomheter aksepterer at den ikke er et administrativt politi- eller styringsorgan som slår folk på hendene og håndhever prosesser, men faktisk en forretningspartner i organisasjonen som skaper strategisk verdi og tenker i form av forretningsmål.

Amireh Amirmazaheri: Ja. Du vet, Galen, vi har fortsatt mange organisasjoner og virksomheter som ikke vet hva en PMO er. Mange tror fortsatt at PMO-en er en prosjektkontrollfunksjon, en rapporteringsfunksjon eller en kvalitetssikringsfunksjon.

Den bærer fortsatt på forestillingen om elefanten i rommet som en del av PMO-ens natur. Men når man går inn i et digitalt transformasjonsprogram, ser jeg at PMO-ene ikke egentlig verdsettes eller har fått særlig mye plass som en del av selve transformasjonsprogrammet. På den andre siden ser vi at PMO-en i svært mange organisasjoner sitter utenfor det digitale transformasjonsprogrammet.

De hører først om at en transformasjon skjer når programmet er helt mot slutten av leveransen og befinner seg på verdiskapingsstadiet. Det er trist. Hvis PMO-en derimot sitter som en strategisk partner for virksomheten, og digital transformasjon er en del av virksomhetens strategiske mål, må PMO-en være klar over det.

Når det skjer, må den ikke bli et objekt for endringen som transformasjonen fører med seg. Den bør faktisk være virksomhetens arm som muliggjør denne transformasjonen. Jeg har skrevet flere artikler om PMO-en som pilot for digital transformasjon, og i alle sammen sier jeg at PMO-en må være en funksjon som tilbyr en VIP-tjeneste til CIO-en eller hovedsponsoren for det digitale transformasjonsprogrammet.

Hvis du sitter på EPMO-nivå eller PMO-nivå i virksomheten, er strategisk partner for virksomheten og vet at en digital transformasjon finner sted, må du ta initiativ og definere og utforme en spesifikk PMO.

Det er omtrent som en betjent tjeneste for det aktuelle digitale transformasjonsprogrammet. Transformasjonsprogrammet berører alle deler av virksomheten, både innside og utside, og du er den funksjonen som best kan muliggjøre og redusere risikoen for at programmet ikke lykkes. Dessverre ser vi ikke dette i mange organisasjoner. De tenker bare: «Vi har et transformasjonsprogram. Vi vil ta i bruk KI», og ser deretter på den lille boksen som handler om teknikk og teknologi.

Ingen ser på hvem som sitter på programnivå, hvem som styrer det, hvem som leder programmet, hvem som definerer prosjektene i det, eller hvor veikartet for dette programmet er.

Underveis kommer vi derfor til et punkt der vi ikke vet hva risikoene er, eller hvor vi står når det gjelder å håndtere programmets risiko. Vi vet ikke hvor mange ressurser vi trenger, eller når de skal komme inn og ut av programmet. Vi vet heller ikke hvor mye vi påvirker virksomhetens operative funksjoner.

Det er et stort gap, og vi ser at denne unge funksjonen fortsatt ikke har funnet sin plass i digitale transformasjonsprogrammer. Jeg liker ikke å si det, men det er virkeligheten.

Galen Low: Nei, og det gir mening. Jeg tror det henger sammen med det du sa tidligere: På en måte må PMO-er bestemme seg for hva formålet deres er. I tidligere samtaler har jeg kalt det merkevarebygging, men det er egentlig mer enn det. Det handler ikke bare om å bestemme hva man står for og kommunisere det til verden slik at andre ikke gjør antakelser om hvem man er og hva man gjør. Det handler også, som du sier, om å utforme det på en slik måte at det blir en verdifull tjeneste for virksomheten.

Det handler ikke bare om å si «Dette er hvem vi er, vi er strategiske, stol på oss». Det handler faktisk om å være bevisst på å utforme og kommunisere verdien av å involvere PMO-en tidligere i den strategiske planleggingen, slik at den kan spille en rolle i strategisk gjennomføring, ikke bare gjennomføring. Det er kanskje semantikk, men jeg mener at det er en forskjell.

Det jeg tror du sier, er: «Vi har planlagt alt for den digitale transformasjonen. Sett i gang.» Og PMO-en sier: «Vent litt. Vi har ikke nok informasjon. Vi har ikke planlagt. Hvordan vet dere at dette kommer til å gå bra?» Vi ser alle overskriftene om at KI-prosjekter statistisk sett blir betraktet som fiaskoer, i hvert fall i mediene.

Når du presenterer det på denne måten, tenker jeg: «Ja, dette fyller det andre gapet.» Nemlig at ikke alles KI-transformasjon går som planlagt, fordi ingen ser på den fra et overordnet perspektiv – med ressurser, risiko, prosesser og tydelig eierskap.

Amireh Amirmazaheri: Men har vi en plan for det? Hva er kriteriene for å måle suksess? Hvordan avgjør du om et program er vellykket eller mislykket? Vi ser at rundt 70 prosent av de digitale transformasjonsprogrammene mislykkes. Greit, men hva betyr det? Betyr det at de ikke får tilbake investeringen de gjorde, eller at de ikke oppnår fordelene eller verdien de lovet å levere?

I svært mange tilfeller ser vi at digitale transformasjonsprogrammer blir stoppet. I mange situasjoner kan jeg si at virksomheten kommer til et punkt der den tenker: «Dette programmet er bare en utgift. Når skal vi se lyset i enden av tunnelen?» Det skjer.

Vi ser at det investeres enorme summer i digital transformasjon. Nå hører vi mye om KI-adopsjon. Mange organisasjoner er svært entusiastiske, men jeg vet ikke om du nylig har lest rapporten fra McKinsey. Flertallet ser ikke på dette langsiktig. De er svært ivrige etter å hoppe på.

De begynner å bygge og implementere, men så blir det en utvidelse eller en gjentakelse. Det er fortsatt uklart. På den andre siden ser vi at mennesket nå blir offer for sitt eget rot. Til syvende og sist bygger all denne KI-adopsjonen på algoritmen og dataene du har.

Hvor mange virksomheter har du funnet som har rene data? Hvor mange har du funnet som har tydelige algoritmer? Det er mange aspekter som må undersøkes. Det er skremmende, men samtidig spennende å vite at det finnes mye rom for å utforske og lære.

Galen Low: På overflaten ser det veldig enkelt ut, særlig slik generativ KI har blitt presentert for oss gjennom språkmodeller. Du skriver bare inn noe, og magi skjer. Hvis vi bruker tunnelanalogien din, tror noen virksomheter at tunnelen er kort. Det handler om raske gevinster: Vi eksperimenterer, og det kommer til å fungere.

Det blir som når jeg planlegger ferien min ved hjelp av ChatGPT: «La oss sette i gang.» Så kommer de til et punkt der de tenker: «Vent, vi er fortsatt i tunnelen. Vi må gå bakover i tunnelen for å sikre at vi har et styringsrammeverk, at dataene våre er rene, at vi har modeller som er tilpasset virksomheten vår, og at vi har tenkt på personvern.»

Da oppstår den kaotiske følelsen når virksomheten tenker: «Vi blør penger akkurat nå. Vi må stoppe dette.» Men egentlig er dette et langsiktig arbeid. Vi hadde bare ikke planlagt det som et langsiktig arbeid, og ikke alle organisasjoner tenker på det slik. Det ser ut som noe som skal gi umiddelbar tilfredsstillelse, men når det gjøres riktig – som all transformasjon, og særlig digital transformasjon – er det en reise.

Vi kaller det spesifikt en «reise til skyen», ikke et kort hopp til skyen. Det tar faktisk tid, og det er mye som skal på plass. Det er nesten en kognitiv frakobling: «Dette burde være enkelt. Vi kobler inn EPMO-en senere og ser resultater i løpet av året.»

Det krever egentlig en ny innramming og at PMO-en spiller rollen som den ekstra hånden som veileder virksomheten strategisk. Vi må kartlegge dette, ellers kommer det ikke til å fungere.

Amireh Amirmazaheri: Før vi startet dette, sa jeg til deg at jeg foretrekker å være ekte, ikke sant? Du kan se at jeg ikke bruker sminke, men jeg liker å være naturlig og veldig ekte. Det er noe PMO-en må være. PMO-ens rolle er å vise virksomheten den ubehagelige sannheten og vise hva endepunktet blir hvis man følger denne veien.

Det er der PMO-en kan demonstrere verdien sin. Jeg var med i en podkast med Fatima Bucci, og hun spurte meg: «Vi snakker om verdi og alt dette, men hva er egentlig denne verdien?» Jeg brukte et eksempel: Du går til legen fordi du har smerter, og legen ber deg rangere smerten fra én til ti. Du sier åtte. Du får medisiner, og legen spør: «Hvor sterke er smertene nå?» Du sier fire. Verdien medisinen ga deg, er en reduksjon på 50 prosent av smerten. Det er enkelt.

Å definere verdi er en del av PMO-ens eget arbeid. Man må ikke gjøre det unødvendig komplisert, men samtidig forstå nøyaktig hva man gjør, og hvilken risiko man reduserer. Når vi går inn i et digitalt transformasjonsprogram, finnes det allerede mye informasjon om slike programmer, men du kan ikke bare hente inn en mengde scenarioer og bruke dem direkte på virksomheten din.

Nylig ble vi involvert i et digitalt transformasjonsprogram for å evaluere en PMO. Vi kom med scenarioer og sa: «Dette er programmet deres. Dere budsjetterer 200 millioner dollar til programmet, og dette er risikoene virksomheten har identifisert. Dere kan miste en av virksomhetens største inntektskanaler.»

Hvis programmet stoppes eller mislykkes, er dette skadene dere påfører virksomheten. Og som jeg sa, ønsker jeg å være realistisk. Å innføre en PMO gjør ikke automatisk at alt blir bra. PMO-en har ingen tryllestav. Den kan ikke si «Bing», og så er du vellykket.

Men PMO-en kan i det minste si: «Hvis du tar meg med på reisen din på et bestemt tidspunkt i programmets liv, kan jeg spare deg for 40 prosent.» Vi vet at sannsynligheten for at et digitalt transformasjonsprogram mislykkes, er 70 prosent i hver fase – fra mulighetsstudie og beredskap til leveranse, mobilisering, verdiskaping og avslutning.

Det avhenger av når du involverer PMO-en i reisen, hvilken kompetanse PMO-en har når den involveres, og hvor mye PMO-en kan redusere risikoen for fiasko.

Hvis du kan bruke dette språket med virksomheten og si: «Jeg skal ikke få deg til å koke havet. Jeg skal være realistisk. Dette skipet er i bevegelse og har 70 prosent sannsynlighet for å mislykkes. Da mister dere så mye penger og så mye omdømme – eller hva som enn er viktig for virksomheten», blir det mulig å forstå når funksjonen kan skape størst verdi.

I tillegg må PMO-en ha spesifikk og spesialisert kompetanse for å kunne drive funksjonen i et digitalt transformasjonsprogram. Hvis du driver en EPMO i en virksomhet som gjennomfører et digitalt transformasjonsprogram, kan ikke PMO-en bare fortsette uendret. Ja, det bør opprettes en PMO for det spesifikke programmet, og denne PMO-en må være samordnet med EPMO-en eller PMO-en i organisasjonen.

Men PMO-en som sitter i programmet, må ha en spesifikk kompetanse. Den må forstå kundesentrert design. Den må forstå hvordan man håndterer ressurser mellom virksomheten, driften og transformasjonsprogrammet.

Den må forstå hvor leverandører kan mislykkes, hvordan leverandørene skal håndteres, og hvilken styring som må være på plass for å sikre at leverandøren faktisk leverer det den skal levere, i stedet for å ødelegge virksomhetens ressurs- og organisasjonsstruktur.

Det er svært viktig. Vi ser at mange digitale transformasjonsprogrammer, særlig når systemintegratorer er leverandører, ender i tvister og krav når leveransen nærmer seg slutten. Det er veldig trist.

Galen Low: Jeg er enig. Jeg lurer på om vi kan gå inn på det, for det jeg tar opp her, er kompetansen til individene – PMO-lederne og personene som har ansvaret.

Vi snakker om kapabiliteter. Tidligere snakket vi om evnen til å definere og kommunisere verdi, og også om å definere og kommunisere risiko. Noen av disse ferdighetene og kapabilitetene er riktignok ting en PMO-leder allerede burde ha hatt. Finnes det nye ferdigheter du mener personer bør fokusere på hvis de er i denne rollen nå, eller hvis de ønsker å bli PMO-leder i fremtiden?

Amireh Amirmazaheri: Ja. Det viktigste jeg vil legge til, ikke bare spesifikt for PMO-en, men særlig for PMO-en, er at du må kunne lære raskt og også avlære raskt. Måten vi beveger oss fremover på, gjør at vi må forstå at det jeg lærer i dag, kanskje ikke er tilgjengelig om to dager.

To dager, ikke sant? Derfor er det svært viktig å være fleksibel når det gjelder læring. Vi må kunne ta beslutninger raskt og lede raskt. En av tingene som vanligvis er skjult i PMO-kompetansen, er ledelse, fordi PMO-en er funksjonen som aldri får æren for suksessen.

Du må forstå at hvis virksomheten lykkes, kommer ingen og takker deg. Men hvis den mislykkes, sier folk: «Denne PMO-en fungerer ikke.» Det er normalen i dette fagområdet. Du må akseptere det. Ledelse er svært viktig, fordi lederskapets DNA ikke handler om ære. Den ekte lederen er ikke den som sitter og venter på takk eller anerkjennelse, men den som gleder seg over suksessen til virksomheten som helhet.

Når jeg arbeider med en kunde og ser at kunden gjentar det jeg har sagt, eller faktisk tar steget vi forsøkte å hjelpe dem mot, tenker jeg: «Ja, jeg fikk dette til.» Det er en givende følelse. Så gir jeg all æren til dem, fordi det er de som faktisk gjennomfører det.

For PMO-ledere anbefaler jeg derfor å lære hvordan man lærer raskt, tar raske beslutninger og leder. Disse tre elementene er svært viktige. Som du vet, er dette ikke noe nytt. Det har alltid blitt sagt at enhver fremtidig rolle må være teknologisk kyndig. Du må kunne se mønstre, arbeide med tall, visualisere ting og kommunisere dem.

Når vi nå beveger oss mot å ta i bruk ny teknologi, som KI-agenter, og alle robotene som kommer, kan du bare se på hjemmet ditt. Hvis du finner en robot som kan vaske veggene, er robotløsningen min for rengjøring av huset komplett. Jeg trenger bare en robot som kan vaske vinduene.

Se deg rundt. Du har mange digitale arbeidere rundt deg, selv i hjemmet ditt. Derfor er det svært viktig å være digitalt kyndig, ha evnen til å se mønstre, forstå sammenhenger, se logikken, definere flyten og være konsekvent. Dataene hoper seg opp når vi mister konsistensen.

Galen Low: Det er rimelig. Jeg liker virkelig de to nyansene du trekker frem. Noe av dette er ikke nytt. Digital transformasjon har pågått en stund, og det forventes at personer i en PMO-rolle er teknologisk kyndige.

Men jeg liker hurtigheten, og jeg liker det utakknemlige ved rollen. Begge deler er svært treffende – hastigheten som KI-teknologien endrer seg med, og hastigheten virksomheter prøver å holde tritt med.

Denne evnen til å lære raskt og ta raske beslutninger er viktig. Det handler ikke bare om beslutningstaking og læring, men om rask læring og raske beslutninger, fordi alt skjer og utvikler seg i sanntid. Ingen kommer nødvendigvis til å være eksperten på den nye endringen. Det kommer til å handle om å se mønstre, forstå konsekvensene og risikoene, være tydelig og deretter planlegge neste steg.

Jeg synes det er viktig å fremheve. Og det utakknemlige ved rollen hadde jeg aldri tenkt på. Jeg kaller det utakknemlighet fordi det er slik vi vanligvis beskriver det. De klassiske PMO-memene sier at du aldri får æren, men alltid får skylden.

Jeg liker imidlertid måten du forklarte det på. Det er en form for stille lederskap, nesten som foreldrerollen.

Amireh Amirmazaheri: Tjenende lederskap.

Galen Low: Ja, nettopp. Det er i høyeste grad tjenende lederskap, og det er KI og transformasjon. Mange kommer til å ville vifte med flagget og ta æren. Det kan være greit, fordi effekten er der.

Selv om det ikke er rettet mot deg som PMO-leder eller som en som arbeider i PMO-en, blir jobben fortsatt gjort. Det er faktisk virkningen, og det er der gleden kommer fra. Ikke ved å vente på et klapp på skulderen. Jeg synes det er en interessant måte å se «ingen kommer til å takke meg» på.

Det er ikke «ingen kommer til å takke meg, så dette er fælt», men «ingen kommer til å takke meg, og det er nettopp poenget». Det er interessant.

Amireh Amirmazaheri: Hvis du venter på en takk, trekker det bare ut. Det går tilbake til spørsmålet om hvor du ser verdien du tilfører. Hvis du måler verdien i hvor mange takk du får eller hvor mange ganger du hører «bra jobbet», er det bare et tomt mål.

Galen Low: Et forfengelighetsmål i ekstrem grad.

Amireh Amirmazaheri: Nettopp.

Galen Low: Du sa noe tidligere som jeg vil komme tilbake til. Du sa at det er ting vi må avlære, og det fikk meg til å tenke på tidligere samtaler. Jeg tror PMO-er lenge ikke har hatt det beste omdømmet, av mange ulike grunner.

Det finnes atferd, tankesett og praksiser som kan holde oss tilbake. Da du sa «avlære», var det dit tankene mine gikk. Er det ting PMO-ledere må slutte å gjøre og avlære for å lykkes med KI-transformasjon eller digital transformasjon i en KI-kontekst?

Har alt endret seg så mye at det å fortsette å gjøre ting på samme måte som før faktisk er hindringen? Og hvis ja, hvilke eksempler finnes?

Amireh Amirmazaheri: Et veldig enkelt eksempel er at da denne personen, denne funksjonen, var ung, snakket den alltid om prosjektstatus.

«Dette prosjektet er i fare. Dette prosjektet fungerer ikke. Dette er endringene, og dette er problemene.» Alt handlet om prosjektet. PMO-er må avlære dette. De må lære å snakke om prosjektet i et språk som ledelsen forstår, se prosjektet som en del av virksomheten og løfte det til et nivå der man kan si: «Dette prosjektet kommer til å skade omdømmet vårt.»

«Slik prosjektet utvikler seg, påvirker det det digitale transformasjonsprogrammet vårt», eller «Denne leverandøren gir oss en mulighet til å hente inn denne typen ressurser eller talenter.»

Den viktigste delen av avlæringen er at det ikke handler om prosjektene. Det handler om virksomheten som helhet.

Du er ikke ansvarlig for prosjektets suksess. Det ansvaret ligger hos prosjektlederen, og du er der for å muliggjøre dette og styrke prosjektteamet slik at de kan levere riktig resultat. Det er ikke din jobb å gjøre jobben deres. Din jobb er å sørge for at virksomheten lykkes.

Det er noe av det viktigste PMO-er må avlære. Når det gjelder poenget ditt om at PMO-er ikke har noe særlig omdømme, er jeg enig. Jeg har vært offer for dette flere ganger i Australia. Mange organisasjoner ønsker faktisk ikke å ha en funksjon som kalles PMO. De kan gjerne gi den et hvilket som helst annet navn, bare ikke PMO.

Det er interessant at jeg fortsatt insisterte på å kalle virksomheten min PMO Solutions. Men hvem bryr seg egentlig om navnet? Det viktigste er om virksomheten har en funksjon som gjør teamet i stand til å lykkes, hjelper virksomheten med å nå målene sine og gir synlighet i hvor virksomheten er på vei som helhet, og hvilke risikoer som finnes.

Hvis du ikke har denne funksjonen, som i utgangspunktet heter PMO, men ikke ønsker å kalle den PMO, må funksjonen likevel finnes. Kall den hva du vil. Kall den en elefant eller en klokke. Men funksjonen må være der.

Jeg gjennomførte en undersøkelse på LinkedIn-siden min og spurte folk: «Hvis jeg sier at jeg har en personlig trener og en coach, hva tenker du om meg?» Hva ser du for deg? Tenker du at jeg har et luksusliv, mye tid, at jeg er smart, eller at jeg har mye penger?

Det interessante var at flertallet svarte: «Jeg tror du er smart, fordi du ikke ønsker å gjenta feil. Du vil vite hvilke andre alternativer som finnes, og du tror at én person ikke kan vite alt.»

Hvorfor bruker vi ikke dette i virksomheten? Jeg vet ikke. Hvorfor nekter vi og gjør motstand mot dette?

Galen Low: Jeg er helt enig.

Amireh Amirmazaheri: På den andre siden ser jeg virksomheter som beveger seg fremover og kommer til et punkt der de sier: «Vi trenger en PMO. Hvem kan være PMO? Vi rekrutterer internt.»

«Du, prosjektleder, har ikke noe å lede akkurat nå. Kom og etabler en PMO.» Da setter du personen opp for å mislykkes. Dette er et fagområde som krever sin egen kompetanse. Hvis du ser på profilen til en person og vedkommende sier: «Jeg er prosjektleder, jeg er god på prosjektkontroll, jeg er også PMO og risikoleder», bør du stoppe opp og tenke. Hvordan kan én person være alt dette, og hvorfor stoler du på det?

Jeg har en YouTube-video som handler om det gode, det dårlige og det stygge. Den handler om at dette skader PMO-faget. Vi i PMO Global Alliance, sammen med America Laura PMO, Jo og alle andre, prøver å endre denne tankegangen og synliggjøre at PMO er et eget fagområde som krever sin egen kompetanse.

Galen Low: Jeg liker den kollektive tilnærmingen. Det er som en PMO-bevegelse som løfter alle båtene. Takk for det. Jeg ser deg, og jeg synes dette er interessant. Jeg har hørt den samme historien mange ganger, der noen i miljøet mitt litt uformelt sier: «Jeg har blitt bedt om å etablere PMO-en vår.»

Det kommer vanligvis fra ledelsen i organisasjonen, som sier: «Du er god på prosjekter. Hvorfor etablerer du ikke en PMO?» Men slik du forklarer det, er PMO-en en muliggjører av suksess.

Selv i min egen organisasjon har vi mange prosjekter på gang til enhver tid, men ikke nødvendigvis formelle prosjektstyringsfunksjoner. Vi ser alle disse kollisjonene som kunne vært unngått. Når man er på bakkenivå, ser man dem ikke. Man ser ikke at ett prosjekt kolliderer med et annet, eller hvordan ressurser og risiko henger sammen på virksomhetsnivå.

For å gjøre det praktisk: Hvis en prosjektleder blir bedt om å etablere en PMO, eller noen ønsker å gå over til PMO fra prosjektledelse, hva er den beste måten å lære ferdighetene på og argumentere for mer støtte til å etablere en PMO, i stedet for å anta at man allerede har alle ferdighetene og kan gjøre alt alene?

Amireh Amirmazaheri: Dette går tilbake til avlæringen. Du må trykke på mange knapper, avhengig av hvilken vinkel du kommer inn i rommet fra. Jeg ble ikke født som PMO-person. Bachelorgraden min er innen dataingeniørfaget fra Harvard. Mastergraden min er innen IT, utforming av forretningssystemer og virksomhetssystemer, og jeg har også en mastergrad i bedriftsøkonomi.

Poenget mitt er at du kan komme inn i PMO-feltet fra ulike retninger, men du må akseptere at hvis du er en svært erfaren prosjektleder og ønsker å flytte deg over til PMO-området, må du begynne fra starten og avlære mye for å bli dyktig.

Inngangsnivået er ikke det samme. Hvis du er senior prosjektleder og leder prosjekter til en verdi av milliarder, er det et stort ansvar. Å gå inn i PMO-feltet betyr ikke automatisk at du blir en god EPMO-leder. Det finnes tilfeller der det skjer, men generelt er det mye som må avlæres.

Den første avlæringen er at det ikke er din jobb å levere et prosjekt. Det er din jobb å få virksomheten til å lykkes. Som prosjektleder har du hatt tankegangen om at alt må skje i tide, og at koordinering mellom teamene er det viktigste. Det fungerer ikke på samme måte i en PMO.

Det er svært viktig å forstå og akseptere dette, fordi du beveger deg fra én fase til en annen. Ledelsesstilen som prosjektleder er også annerledes enn i PMO. I prosjektledelse leder du med makt. I PMO leder du med hensikt.

Du kan rekruttere og avskjedige en person som ikke leverer i et prosjektteam, men i en PMO kan du ikke rekruttere eller avskjedige en person som ikke følger prosessen din. Det er virkeligheten. Du må akseptere en annen lederstil når du går inn i PMO-feltet.

Når det gjelder myndighetsnivå, har du i et prosjekt myndighet til å godkjenne eller avvise. I PMO-feltet har du myndighet til å gi råd og lede, og deretter bidra til å legge til rette for godkjenning.

Du er ikke personen som sier: «Vi går denne veien med markedsføringsstrategien.» Du sier: «Markedsføringsstrategien vår gjør oss ikke i stand til å levere dette prosjektomfanget. Hvis dere vil inn på det nye markedet, må dere forstå markedsføringsstrategien.» Som prosjektleder bryr du deg kanskje ikke om det.

Forretningsforståelsen er derfor annerledes. Myndighetsnivåene er annerledes, lederstilen er annerledes, og måten du forplikter deg til å levere verdi på, er også annerledes.

Dessverre ser vi ikke dette. Vi ser ofte at PMO-en kommer inn for å lage maler og utforme et rammeverk for prosjektledelse, men vi spør ikke: «Hva er egentlig poenget med dette rammeverket?»

Dette er de viktigste tingene vi må lære. For meg ga teknologibakgrunnen min meg evnen til å tenke teknologisk. Jeg lærer teknologi raskt og avlærer teknologi raskt. Å finne sammenhenger mellom funksjoner og teknologi, sette ting sammen og tenke algoritmisk er en styrke.

Men i teknologifaget arbeider du med riktig eller galt. Trykker du på en knapp, slås noe av eller på. I PMO finnes det ikke én riktig eller gal løsning. Det som fungerer for én virksomhet, fungerer kanskje ikke for en annen.

Galen Low: Det var interessant. En veldig god oppdeling av forskjellen i tankesett. Vi tenker ofte på dette som en stige eller et rør, der du kan gå sidelengs fra senior prosjektleder til PMO. Men egentlig må du klatre ned stigen igjen og deretter opp på den andre siden.

Det trenger ikke nødvendigvis å ta like lang tid, men det er en helt annen rolle.

Amireh Amirmazaheri: Veldig annerledes. Hvor raskt det går, avhenger av hvor raskt du aksepterer det, ikke av hvor raskt omgivelsene dine tar det i bruk. Det skjer i deg. Hvor mye aksepterer du at tankesettet ditt ikke fungerer i PMO-feltet?

Jeg ønsker ærlig talt ikke å være prosjektleder, Galen. Jeg har ikke prosjektlederens DNA, og jeg er ikke redd for å si det.

Galen Low: Det er rimelig. Det er interessant. Å være ansvarlig for leveransen er ikke det samme som å muliggjøre suksess. Det er en annen lederstil, en annen maktdynamikk, en annen politikk og en annen rolle.

Det er ofte dette alle i hele økosystemet misforstår om PMO-en. Nå har den muligheten til å modnes til en strategisk kapasitet, enten den kalles PMO eller ikke.

Amireh Amirmazaheri: Ja, nettopp.

Galen Low: Til lytterne mine: Vi forventer ikke at dere skal ta flere mastergrader og en MBA, men jeg liker balansen du beskriver mellom et teknisk og teknologisk tankesett og forretningsforståelse.

Du må forsøke å forstå begge deler hvis du skal lede på denne måten. Organisasjonstransformasjon og digital transformasjon handler om virksomheten, teknologien og menneskene. Denne kombinasjonen, sammen med evnen til å lære raskt og avlære raskt, er det som får det til å fungere.

Jeg lurer på om vi kan snakke litt om fremtiden. Vi har snakket om PMO-ens rolle i transformasjon, men i prosjektledermiljøet mitt snakker vi mye om agentisk prosjektledelse og KI-agenter som hjelper til med prosjektledelsen. Vi snakker om hvilke deler av jobbene våre de kan erstatte, og hvordan vi skal samhandle med KI som tar selvstendige beslutninger i hverdagen.

Når vi løfter dette til PMO-nivå, hvordan ser du for deg at KI kan brukes i en PMO, og hva må vi gjøre for å legge til rette for at menneskene våre skal lykkes i en KI-forsterket PMO-kontekst?

Amireh Amirmazaheri: Jeg tenker på dette, Galen. Det er svært interessant, fordi jeg leser ulike artikler og bøker og kobler tingene sammen.

Jeg ser på min egen reise videre. Men la meg bruke et eksempel når vi snakker om agentisk teknologi. Jeg var på et verdensforretningsforum, og noen selgere snakket om hvordan de vurderte hvem som skulle administrere KI-agentene og arbeidsstyrken, og hvordan dette skulle fungere. Mennesket kommer ikke til å forsvinne. Vi kommer fortsatt til å være der.

Jeg leste McKinseys KI-rapport fra 2024 og så at virksomheter nå tar store steg for å ta i bruk KI. I Australian Financial Review sto det at Optus samarbeider med Accenture om et langsiktig program for å redusere arbeidsstyrken, mens Commonwealth Bank snakker om at arbeidsstyrken i fremtiden skal reduseres til en tredjedel.

Jeg tenkte: «Hva skjer med mennesket?» Jeg leste James Barretts bok om slutten på menneskets æra, som handler om at agenter kommer til å ta over det meste. Er du klar for det? Deretter leste jeg «21 Lessons for the 21st Century» av Harari. Den sier at mennesket tar med seg sitt eget rot. Vi produserer enorme mengder data som ikke er fornuftige, og når digitalisering legges oppå dette rotet, skaper det stor kompleksitet.

Så opplevde jeg en svært ubehagelig historie med den vakre bilen min. Den ble utsatt for en ulykke mens den sto parkert i gaten, og jeg begynte å håndtere forsikringsselskapet.

Forsikringsselskapet heter NRMA i Australia og er et svært stort selskap. Det finnes mange vilkår i forsikringsavtalen, og jeg har vært kunde hos NRMA i 20 år uten en eneste skade. Denne gangen var det heller ikke min feil. Jeg kom til et punkt der jeg tenkte: «Jeg har forsikring. Jeg vil bare at livet mitt skal gå tilbake til slik det var før kollisjonen.»

Men de begynte å behandle meg som et nummer, ikke som et menneske. Jeg tenkte: «Vent litt. Dere er forsikringsselskapet mitt. Jeg har betalt dere, og dere sier overalt at dere bryr dere om kundene deres. Men det dere gjør, er å håndheve vilkårene i kontrakten jeg har betalt for.»

Beslutningen dere tar, påvirker livet til et menneske. Det er en enorm påvirkning. Jeg er næringsdrivende, og bilen var en firmabil. Avtalen hadde et vilkår om at bilen kunne erstattes hvis den oppfylte to betingelser. Det tredje vilkåret var at ulykken måtte skje innen 24 måneder etter registreringen. Ulykken skjedde 20. september, mens 24-månedersregistreringen min utløp 5. september. Jeg var altså bare to uker utenfor vilkåret.

Da jeg forklarte dem hvilket bryderi dette ville føre til i livet mitt, brydde de seg ikke. De sa at de brydde seg, men at dette var et vilkår i kontrakten, og det var det.

Jeg tenkte: «Se på dette. Nå må jeg forsvare meg mot forsikringsselskapet jeg har betalt til i 20 år.»

Hva kommer til å skje? Dette er det mennesket gjør mot mennesket. Dette er prosessen vi har satt opp, der mennesket gjør dette mot mennesket. I alle diskusjonene om KI-agenter sier vi at menneskets verdi er empati, etikk, sosial samhandling og alt dette.

Men se på prosessene og vilkårene våre. Hva gjør de med menneske til menneske? Tror vi at vi løser dette ved å definere KI-etikk og lignende? Forsikringsselskapet sa til meg at vanskeligheter er forskjellige fra person til person. Jeg spurte: «Venter dere virkelig på at jeg skal dø eller få et hjerteinfarkt for å forstå hvilke vanskeligheter dere påfører meg?»

Jeg tenkte: «Hvis dette var en agent, hvordan ville det vært?» En person sa til meg at det kanskje ville vært bedre, fordi KI-agenten ikke bare ser på ett punkt, men vurderer mer informasjon. Den kunne sagt: «Dette er en person som for eksempel har 10 000 følgere og en internasjonal stemme.» Kanskje det ville vært bedre.

Fra mitt ståsted tilfører KI mye verdi til livene våre hvis vi mener at vi tilfører verdi til livene våre nå. Hvis du definerer en prosess, driver en kontrakt eller gjør hva som helst uten å tenke på menneskefaktoren, og uten å se saken fra menneske til menneske-perspektivet, blir det helt forferdelig i fremtiden.

Når vi etablerer en prosess, eller i en PMO skal sørge for at prosjektet leveres vellykket, og tar i bruk et porteføljestyringsverktøy uten å tenke på brukerne som skal bruke verktøyet hver dag og hva som frustrerer dem, gjør vi en feil.

Så spør KI-en. Den kommer til å fortelle deg hva du skal gjøre. Vi må være realistiske om det vi gjør akkurat nå, fra menneske til menneske, i stedet for å følge alt pratet om at «neste år blir det slik».

Som PMO arbeider vi mye med menneskelige elementer. Det menneskelige elementet i funksjonen vår er svært sterkt. Hvis vi ikke vet hvordan vi skal håndtere det, tenke skreddersydd for menneskene vi arbeider med, kommunisere med dem og lese dem, hva skal vi da gjøre? En KI-agent er algoritmebasert og vil gjøre det du ber den om.

Galen Low: Jeg synes det er svært interessant at en KI-agent kan behandle informasjon mye raskere enn oss hvis den blir bedt om det. Den kan evaluere mennesket som individ. Vi har så mange kompromisser innebygd i prosessene våre fordi vi tenker: «Jeg kan ikke undersøke og lære om alle som ringer om en bilulykke.»

Men hvis vi ikke bruker de menneskelige superkreftene våre – empati og nyanser – og heller ikke lærer agentene våre å gjøre det, kommer de heller ikke til å gjøre det.

Amireh Amirmazaheri: Ja, nettopp. Harari sier i boken sin at data er makt. Bill Gates kommenterte boken og sa: «Nei, Harari. Data er ikke makt. Makten ligger i hvordan du bruker dataene.»

Det er enkelt å generere store mengder data. Det viktigste er hvordan vi tenker, setter sammen de ulike elementene for å fortelle en annen historie og utformer algoritmen. Det vil avgjøre om vi lykkes eller mislykkes i agentenes tidsalder.

Hvis du allerede har et team som ikke kan kommunisere med hverandre, eller et team uten riktig moral og etikk, hvordan skal du lede en blanding av agenter og mennesker? Hvis du er en leder som ikke kan lede mennesker på riktig måte, hvordan skal du påvirke en algoritme?

Dette er spørsmålene mine. Jeg vet ikke om jeg har svarene, men jeg tenker på den andre siden. Da jeg flyttet til Australia, var hovedtanken min at hvis jeg kan lykkes i hjemlandet mitt, kan jeg lykkes i Australia. Hvis jeg er et dårlig menneske her, kommer jeg bare til å være en kopi av det samme dårlige mennesket i et annet land.

Vi har ikke klart å håndtere sosial samhandling. Vi gikk i fellen med sosiale medier, og nå snakker vi om hvordan vi skal håndtere effekten og risikoen ved sosiale medier. Vi forbyr dem nå for barna våre. Se på det som skjedde i Bondi i Australia. Personen var svært stille og var ikke medlem av noe fellesskap, men var aktiv på Facebook. Hvem kunne påvirke ham til å gjøre noe slikt?

Hvis vi ikke løser dette på menneskelig nivå, er vi fortapt.

Galen Low: Fiks mennesket først, før vi skalerer det til agenter.

Amireh Amirmazaheri: Nettopp.

Galen Low: For å runde av: Jeg mener å huske at du fortalte meg at du utviklet noen KI-verktøy for PMO-er.

Amireh Amirmazaheri: Et etisk verktøy.

Galen Low: Ja. For å utdype dette: Alt du arbeider med, vil bygge på verdiene du tror på. Vi må begynne med menneskelige nyanser, ikke bare automatisere ting som allerede er ødelagt.

Kan du fortelle litt om det du har arbeidet med?

Amireh Amirmazaheri: Ja, absolutt. Historien om PMO Intelligence-løsningen, som kalles PMOES, begynte lenge før OpenAI kom inn i bildet. Derfor måtte vi endre teknologiretningen flere ganger.

Problemet vi forsøkte å løse, var rådgivning og veiledning. Hovedmålet var å gjøre virksomheter i stand til å tenke strategisk, spesielt når det gjelder PMO-funksjonen, uten å bli fanget i brannslukking. Vi ønsket å gi PMO-er et verktøy som hjelper dem å tenke strategisk og redusere risikoen for utdaterte råd.

Som rådgiver kan jeg gå inn i en virksomhet og anbefale et strålende veikart. De ser på det og sier takk, betaler meg, og jeg går. Gud vet når de faktisk implementerer det. Når de gjør det, kan de tørke støvet av veikartet og si: «Dette er planen vår.» Men det fungerer kanskje ikke lenger. Da har vi sløst bort penger og tid, og jeg har heller ikke skapt verdi.

Jeg vil bruke tiden min på ting som gir avkastning, ikke på grunn av andre, men på grunn av meg selv. Jeg ønsker å ha en hensikt. Derfor oppsto ideen om et adaptivt veikart. Hva om veikartet, rådet eller anbefalingen utvikler seg sammen med virksomhetens utvikling?

Det var ideen. Jeg delte den med Tech Ready Women New South Wales, som hjalp meg mye med å forme den. Så kom vi til utviklingsfasen, og OpenAI kom inn i bildet. Da tenkte jeg: «Dette blir annerledes.»

Jeg begynte å undersøke og utforske, og nå utvikler vi et agentbasert PMO-grensesnitt. Agentene utfører det gjentakende arbeidet: De hjelper deg med å forstå modenheten din, finne ut hva dagens situasjon er, hva ønsket situasjon bør være, og hvilket veikart som trengs.

Veikartet er også adaptivt og endrer seg sammen med virksomheten. Vi har allerede gjennomført et konseptbevis. Vi har en samling patenterte løsninger som er utformet for dette. Nå prøver vi å finne finansiering for å gjennomføre hele løsningen.

Galen Low: Jeg liker den ideen. Den løser mange problemer, særlig rådgivningsparadokset.

Jeg kan relatere til det fra begge sider – både som rådgiver som har gitt folk et veikart uten å vite når de vil implementere det, og som mottaker av slike veikart. Vi kan tenke: «Flott arbeid. Vi er ikke klare til å gjøre dette ennå.» Så blir vi klare, ser på planen og oppdager at den ikke lenger passer. Da kaster vi den kanskje i søpla.

Jeg liker ideen om at den er adaptiv, intelligent og utnytter KI på en menneskesentrert måte. Den prøver ikke å erstatte noe, men løser faktisk problemet: at tidspunktet ikke alltid er noe du kan kontrollere, uten at verdien derfor skal gå tapt.

Amireh Amirmazaheri: Jeg liker virkelig å arbeide med America Pinto i PMO Global Alliance. En av de viktigste tingene vi forsøker å gjøre, er å skape en plattform der mennesker kan lære av hverandre.

PMOES er stedet der PMO-er kan lære, etablere seg, få anbefalinger og sammenligne sin egen PMO med tilsvarende bransjer og virksomhetsstrukturer. Målet er å gjøre dette mulig. Vi har gjennomført konseptbeviset og er nå i detaljutformings- og utviklingsfasen.

Men kjernen i dette er mennesket, ikke et system som fjerner mennesket fra prosessen. Jeg tenker alltid på konsekvensene av det du sier. Det er naturlig for meg. I rådgiverrollene mine har jeg noen ganger blitt en person som forsvarer prosjektledere overfor virksomheten. Jeg sier: «Dere ber om for mye. Dere vet ikke engang hva dere ønsker.»

Da sier de: «Du er på vår side.» Men de må få det til å fungere for dere. Hvis dere ikke tenker på hvor mye bryderi dere påfører dem i hverdagen, kommer de ikke til å gjøre det for dere. Og selv om de gjør det, blir resultatet ikke pålitelig.

Mennesket først er derfor svært viktig. Det er ikke bare et moteord eller noe som gjør budskapet penere. Det må være ekte.

Galen Low: Jeg vil gjerne ha deg tilbake når du har kommet lenger med PMOES. Det høres veldig spennende ut. Jeg liker problemet det løser. Og jeg synes det er morsomt at du sier at det å muliggjøre suksess, i PMO-ens ånd, noen ganger betyr at du ikke tar parti eller representerer én part. Du representerer suksess og det som gjør den mulig. Det er der du kan stikke nesen frem og ta de vanskelige samtalene.

Amireh Amirmazaheri: Når et menneske er en del av bildet, finnes det ikke svart og hvitt.

Det finnes ikke bare riktig og galt. Det finnes mange elementer rundt dette, og det må vi ikke glemme.

Galen Low: Det likte jeg. Amireh, tusen takk for at du var med i programmet i dag. Jeg likte virkelig samtalen vår. Vi snakket om mye. Jeg skal prøve å samle lenker og legge dem i shownotatene, sammen med noen av bøkene du nevnte. For de som vil vite mer om deg og følge med på det du gjør, hvor kan de finne deg?

Det viktigste stedet for meg er LinkedIn. Jeg er mye på LinkedIn. Hvis du googler navnet mitt, finnes det forresten ingen andre Amireh Amirmazaheri i hele verden. Jeg har det privilegiet. Jeg legger også LinkedIn-profilen din i shownotatene for dem som vil følge deg. Tusen takk igjen.

Amireh Amirmazaheri: Takk for invitasjonen.

Galen Low: Det var alt for dagens episode av podkasten «The Digital Project Manager». Hvis du likte samtalen, må du abonnere der du lytter. Hvis du vil ha enda flere praktiske innsikter, casestudier og arbeidsbøker, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang – takk for at du lyttet.