Hvordan starte en PM-karriere når generativ KI erstatter stillinger på begynnernivå

Galen Low: Hvordan kan håpefulle prosjektledere bryte seg inn i prosjektledelsens verden når det ikke finnes noen første etasje og ingen trapper før de kommer til andre etasje?

Ben Chan: For dem som prøver å gå inn i prosjektledelse, bør de begynne å se etter og bygge opp disse ferdighetene så snart som mulig, uansett hvor de befinner seg.

Galen Low: Hvilke ferdigheter og egenskaper kan en ansettelsesleder se etter, med KI-verktøy i bakgrunnen som utfører alle de tradisjonelle oppgavene til en prosjektkoordinator?

Ben Chan: Evne til å lære raskt, tilpasningsevne og evne til å håndtere konflikter. Det er slike ting som fører til suksess.

Galen Low: Tar KI bokstavelig talt stillinger på begynnernivå, eller redefinerer teknologien hva en stilling på begynnernivå er?

Ben Chan: Det er sannsynligvis det siste. Det kan være en redefinering av hvordan denne rollen faktisk ser ut. Du må se etter nye stillinger som ingen tidligere har tenkt på. Bygg nettverk. Snakk med folk. Til syvende og sist er det ikke KI som ansetter deg. Det er mennesker som ansetter deg.

Galen Low: Velkommen til podkasten The Digital Project Manager – programmet som hjelper leveranseledere med å arbeide smartere, levere raskere og lede bedre i KI-alderen.

Jeg heter Galen, og hver uke går vi inn i strategier fra den virkelige verden, nye verktøy, utprøvde rammeverk og av og til en krigshistorie fra prosjektets frontlinjer. Enten du styrer massive transformasjonsprosjekter, temmer KI-arbeidsflyter eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, har du kommet til rett sted. La oss sette i gang.

I dag snakker vi om hvilken innvirkning KI har hatt på prosjektlederstillinger på begynnernivå, og hva virksomheter så vel som håpefulle prosjektledere kan gjøre med situasjonen. Med meg i dag er Benjamin Chan, grunnlegger av CLYMB Consulting og en tidligere «prosjektfikser». I CLYMB er Ben hovedtrener for vellykket prosjektledelse, og han bruker over 15 års erfaring fra prosjektgjenoppretting og leveranser på virksomhetsnivå.

Han er også en ettertraktet hovedtaler, entusiast for grafiske romaner og en av de fremste prosjektledelsesstemmene på LinkedIn i Canada og USA. Oppdraget hans? Å sørge for at prosjektledere får støtten de trenger, slik at de kan slutte å streve og begynne å klatre mot en givende karriere innen prosjektledelse med selvtillit.

Ben, takk for at du er sammen med meg i dag.

Ben Chan: Takk, Galen, for at du inviterte meg til programmet ditt.

Galen Low: Det er en ære. Du hadde meg med i ditt program, og jeg hadde det kjempegøy. Jeg tenkte at jeg skulle gjengjelde tjenesten. Så gikk det flere måneder, og jeg beklager. Jeg tror faktisk det endte opp med å fungere ganske bra, for jeg sa til noen – kanskje det var i dag – at prosjektledelsens verden aldri har endret seg så raskt. Ikke på flere tiår. Nå føles det som om noe nytt skjer hver dag.

Har KI påvirket arbeidsmarkedet? Det finnes ulike roller, og jeg tror faktisk dette er riktig tidspunkt for å snakke om karriere, karriereutvikling og særlig fortellingen om stillinger på begynnernivå – spesielt stillinger innen prosjektledelse, men egentlig alle typer kunnskapsarbeid. Alt er i ferd med å endre seg.

Ben Chan: Ja, det er interessant, for selv om mye endrer seg, er det også en hel del som forblir det samme. Det finnes ting som virker konstante gjennom hele prosjektledelses- og prosjektlederarbeidet. Det interessante er at vi må undersøke hvordan disse områdene overlapper, hvordan de skiller lag og hvordan de fungerer sammen i dagens nye marked.

Galen Low: Det er morsomt, for mens du sier det, tenker jeg på hvordan historien gjentar seg. Jeg hadde faktisk en idé om å ha en historiker med i alle podkastene mine, slik at vedkommende kunne si: «Vel, dette skjedde også under den industrielle revolusjonen, og det gikk bra.»

Eller kanskje det ikke gikk bra, og vi kan lære av det. Men jeg forstår hva du sier. Det finnes grunnleggende elementer vi vender tilbake til, og så kommer det alltid forstyrrelser. Jeg antar at det er det som holder oss skjerpet. Du og jeg har litt historie sammen. Vi er LinkedIn-venner.

Jeg vet at vi kan gå oss vill i detaljene. Da vi forberedte oss til dette, snakket vi i bakrommet, og vi er begge mennesker som lett havner på avveier. Men i tilfelle vi faktisk holder oss til planen, er dette veikartet jeg har skissert for lytterne våre i dag. Først ville jeg få unna ett stort, brennende spørsmål – det eksistensielt utløsende spørsmålet alle vil vite svaret på når det gjelder å komme inn i prosjektledelse i 2025.

Deretter vil jeg zoome ut og snakke om kanskje tre ting. For det første vil jeg ta opp mytene som driver ansettelsestrendene for prosjektledere for tiden. Så vil jeg gå i dybden på hvilke ferdigheter ansettelsesledere kan, og kanskje bør, se etter for å sikre og støtte talentfulle juniorprosjektledere, kanskje i mellomnivåroller.

Til slutt vil jeg snakke om konsekvensene av det folk sier om kontorjobber på begynnernivå, særlig innen prosjektledelse. Hva må endres nå for å sikre at den neste generasjonen prosjektledere får gode forutsetninger for å lykkes?

Ben Chan: La oss gjøre det. Så får vi se hvor dette ender.

Galen Low: Greit. Supert. Den store skyen som henger over prosjektledelsesfeltet i dag, er uthulingen av stillinger på begynnernivå som følge av KI. Slik jeg ser det, går fortellingen omtrent slik: Generativ KI og KI-agenter har vist seg i stand til å utføre så mange av de typiske oppgavene innen prosjektkoordinering på begynnernivå at stillinger for prosjektledere på begynnernivå ikke lenger finnes.

I praksis må talentfulle personer som prøver å komme inn i prosjektledelse, bryte seg inn i andre etasje fordi første etasje ikke lenger finnes, og det ikke finnes noen trapper opp fra resepsjonen. Ingen smarte heiser, ingenting. Så mitt store spørsmål er dette: Hvordan kan håpefulle prosjektledere bryte seg inn i prosjektledelsens verden når det ikke finnes noen første etasje og ingen trapper før de kommer til andre etasje?

Hvilke ferdigheter og hvilket tankesett må håpefulle prosjektledere ta til seg for å kunne arbeide utover det de tradisjonelt ville blitt ansett som kvalifisert for?

Ben Chan: Ja, og kanskje vi kan se på den nåværende veien mange prosjektledere på begynnernivå følger. De begynner som prosjektkoordinatorer. Da gjør de ting som å skrive møtereferater, hjelpe til med å flytte oppgaver rundt i prosjektet og kanskje utføre litt kostnadskontroll. De hjelper med å holde prosjektets innkjøpsordrer og andre elementer i orden og samler alt dette.

Men nå ser vi at mye av dette håndteres av KI. Du har møtet, avslutter møtet, og så blir utskriften, møtesammendraget, handlingspunktene og alt annet satt sammen for deg på en ryddig måte.

Den stillingen på begynnernivå, der noen kunne lære ved siden av deg innenfor disse områdene, er ikke lenger like avgjørende. Men da oppstår et stadig større ferdighetsgap. Prosjektledere midt i karrieren og seniorprosjektledere fortsetter å bevege seg fremover, mens gapet bak dem blir stående. Hvordan kommer man inn da? De som ønsker å begynne, får ikke den riktige erfaringen.

Ansettelsesledere vil se på det og si: «Du har ingen erfaring med dette.» Og de vil ikke kunne få den erfaringen, fordi det plutselig har oppstått et sprang i talent og erfaring som følge av denne nye KI-teknologien som gjør ting mer effektive.

For dem som prøver å gå inn i prosjektledelse, vil jeg derfor si: Begynn å se etter og bygge opp disse ferdighetene så snart som mulig, uansett hvor du befinner deg. Egentlig mener jeg at prosjektledelse burde være en del av skolen. Det burde til og med være en del av ungdomsskolen.

Hvor mange av oss pugger før eksamen eller jobber gjennom natten for å få ferdig en rapport til en oppgave? Det er rett og slett dårlig prosjektledelse fra vår side. La oss være ærlige.

Galen Low: Jeg tror PMI kaller det å komprimere tidsplanen.

Ben Chan: Ja. Og så har du nattarbeidet for å prøve å få alt ferdig, før du til slutt kollapser i sengen.

Dette er ferdigheter vi ikke lærer tidlig nok. Derfor vil jeg si at en del av løsningen er å bygge ferdighetene tidlig og forstå hvordan de henger sammen. Selv det å forstå hvordan man fungerer i en gruppeoppgave, er noe jeg har ønsket å snakke med høyskoler og universiteter om: hvorfor gruppeoppgaver fungerer så dårlig.

Alle går inn i dem. Du har én person som ikke gjør sin del, mens alle andre føler at de må dra hele gruppen over målstreken. Det er utmattende. Til slutt sier alle: «Flott. Jeg antar at vi fikk en karakter.»

Galen Low: Jeg liker virkelig det du sier, for vi har klaget over det, men på mange måter er det den beste treningen vi fikk etter videregående. Arbeidslivet er jo en gruppeoppgave.

Ben Chan: Vi har ingen læringspunkter fra det, bortsett fra at vi aldri vil arbeide sammen med det gruppemedlemmet igjen. Det er lærdommen.

Galen Low: Jeg liker det du sier om å utvikle ferdighetene tidlig og på ulike måter. Vi snakker ofte om frivillig arbeid. Det er faktisk ikke lett å finne frivillig arbeid som eksplisitt er prosjektkoordinatorarbeid.

Men det du også sier, er at måtene du utvikler disse ferdighetene på, er vevd inn i andre aktiviteter. Det ligger i måten du samarbeider på i en skoleoppgave, og sannsynligvis i mange frivillige roller som ikke har «prosjektkoordinator» i tittelen. Likevel utvikler du ferdigheter i å samhandle med mennesker og få ting gjort.

Da kan du begynne å bygge denne fortellingen om deg selv, slik at du kan si at du har denne erfaringen. På den måten kan du bidra til å bygge bro over gapet for stillinger på begynnernivå.

Ben Chan: Ja. Det handler også om å endre perspektiv. Hvis du ønsker å gå inn i prosjektledelse, må du se på ting gjennom et prosjektledelsesfilter, slik at du senere kan oversette erfaringen til neste jobb.

Et interessant eksempel er en stilling på begynnernivå hos McDonald's. Noen tenker kanskje: «Du serverer burgere. Det er minstelønn.» Men hvis du endrer perspektiv, ser du at prosessene ikke utføres bare for å utføre dem. Det ligger mye forskning og teknisk arbeid bak, både fra et forsyningskjede- og prosessleveranseperspektiv.

Kanskje brukes det også prinsipper fra Lean Six Sigma. Hvis du går hundre år tilbake i tid og sier at du skal servere et komplett måltid på under to minutter, ville folk ha sagt at du var gal. Det var umulig.

Men hvis du forstår hvordan alle disse delene henger sammen, slik at du vender burgere på et bestemt tidspunkt og på en bestemt måte for å oppnå et bestemt resultat, får du et strategisk perspektiv på arbeidet. Da kan du se hvordan du bidrar til å levere et måltid.

Du kan se det som en minstelønnsjobb, eller du kan se det som en fantastisk samling av områder for prosessforbedring som bidrar til å levere resultater til en kunde.

Galen Low: Jeg liker virkelig det. Jobben min på videregående var faktisk på et fotolaboratorium hos Walmart. Jeg var ung og stemplet inn og ut for å gjøre jobben min. Men når jeg tenker tilbake, handlet det også om å legge merke til hvor stor virksomhet jeg arbeidet i.

Fotolaboratoriene inne i Walmart-butikkene var tapsledere. De tjente ikke penger, men tapte penger. Når kundene ventet på at bildene skulle fremkalles, handlet de og brukte penger. Vi var altså en del av en større virksomhet.

Hvis du følger med på kulturen, ledelsesstrukturen og hvordan avdelingen fungerer, kan du plukke opp disse tingene og begynne å veve dem inn i din egen fortelling. Det er dette du mener: Bruk det perspektivet i jobben, slik at du kan zoome litt ut, se hva som foregår, forstå hva som skjer og snakke om det når du intervjues eller prøver å komme inn i en stilling på begynnernivå.

Du kan lære dette og oppdage det, selv om det ikke formelt inngår i ansvarsområdet ditt.

Ben Chan: Nettopp. Det er så mye du kan lære, avhengig av hvor bredt eller smalt perspektiv du ønsker å ha.

Galen Low: Jeg vil komme tilbake til noe du sa tidligere, fordi jeg syntes det var veldig interessant. Du sa at prosjektkoordinatorrollen delvis handler om å følge med og lære, fordi du er der og ser mer erfarne prosjektledere gjøre jobben sin. Etter hvert lærer du nok til å finne din egen stil og bli trygg og dyktig nok til å gjøre det selv.

En del av prosjektkoordinatorens oppgaver, som å ta notater og sende statusoversikter, er nesten kostnaden ved å få sitte i rommet og se prosjektene utfolde seg. Men hvis det stemmer, er ikke oppgavene til en prosjektkoordinator det som definerer prosjektkoordinatoren. Vedkommende er i praksis en lærling.

Hvis KI overtar møtereferatene og statusrapportene, er de fortsatt en del av jobben. Det vil alltid finnes ting en seniorprosjektleder tenker: «Jeg skulle ønske jeg slapp å gjøre dette selv. Kan prosjektkoordinatoren hjelpe meg?» Kanskje handler det ikke om notater, men om å ringe en interessent og forklare noe, eller hjelpe noen med å forstå hvordan Scrum fungerer.

Prosjektkoordinatorrollen kan derfor være annerledes nå. Ikke å utføre de samme mekaniske oppgavene, men å gjøre det som trengs. Du får være lærling og få veiledning.

Ben Chan: Ja. Jeg ville sammenlignet det med en ridder og væpner. Du har ridderen, og så har du en person som følger med på reisen. Det kan være en hobbit som følger deg på eventyret.

Noe av utfordringen er at prosjektlederen kanskje må delegere mer, men det krever tillit og erfaring. Hvordan kan du stole på erfaringen hvis personen ikke har fått noen erfaring ennå? Det oppstår en merkelig dynamikk som man må finne en måte å håndtere på.

Når jeg har yngre prosjektkoordinatorer som ønsker å bli prosjektledere, spør jeg dem hva de ønsker å arbeide med og hvilke ferdigheter de ønsker å utvikle. Så ser vi på hvordan jeg leverer arbeidet og finner deler de kan ta ansvar for. Hvis de møter problemer, kan de si fra, så ser vi på hvordan jeg kan hjelpe.

De kan ikke bare sitte og følge med hele tiden. De må involveres. Derfor kan det hende at prosjektkoordinatorrollen må redefineres, selv om det fra et organisatorisk perspektiv også er vanskelig å definere den på nytt.

Galen Low: Ja, akkurat. Jeg liker denne modellen med ridder og væpner. Væpnerjobben har ikke forsvunnet, men kanskje KI-vognen bærer rustningen, lansen og alt det andre. Væpneren trenger ikke lenger å bære alt dette.

Det finnes fortsatt en måte å være væpner på, men oppgavene blir annerledes. Og når jeg tenker på personer som kommer ut av skolen, personer som begynner i arbeidslivet eller bytter til prosjektledelse, finnes det mange svært dyktige mennesker.

Vi har en tendens til å tenke at personer på begynnernivå er dumme og at vi må lære dem alt. Jeg tror ikke det var sant før, og det er definitivt ikke sant nå. Mange har svært gode ideer og sterke ferdigheter.

Samtidig har vi stillingsbeskrivelser i organisasjoner som ikke lenger passer. Vi er ikke sikre på hva vi skal se etter, særlig når det gjelder ferdigheter. Hvis du er ansettelsesleder, kan du hente inn alt dette talentet nå. Du kan kanskje ansette dem i mer seniorroller eller i helt nye roller.

Men hvilke ferdigheter og egenskaper bør vi se etter? Det er ikke lenger nok å si: «Har du skrevet møtereferat før? Flott, kom inn.» Hva bør en ansettelsesleder se etter når personen skal støttes i en rolle vedkommende teknisk sett ikke er kvalifisert for, i en situasjon der KI-verktøy utfører det tradisjonelle prosjektkoordinatorarbeidet?

Ben Chan: Det finnes flere endringer, særlig blant personer som kommer ut av utdanningen. Noen vet faktisk hva en prosjektleder er, og enkelte ønsker å bli prosjektledere allerede når de går ut av skolen.

For tjue år siden var det ikke slik. Folk ønsket å bli ingeniører, leger eller noe annet. Prosjektleder var ikke på listen. Det ble ofte noe man tilfeldigvis ble tildelt etter hvert som man utviklet seg i karrieren.

Nå finnes det personer som sier at de vil bli prosjektledere. Det betyr for det første at de har en interesse for faget, og for det andre at de sannsynligvis lærer mer om hvordan prosjektledelse utføres – både de grunnleggende og tekniske prinsippene.

Når KI håndterer mange av de grunnleggende oppgavene, må vi samtidig være oppmerksomme på hallusinasjoner. Jeg sammenligner det med kalkulatoren. Det har alltid eksistert kalkulatorer, men du må fortsatt vise utregningen. Hvorfor? Fordi utregningen viser logikken du brukte for å komme frem til svaret.

Når vi får svar fra KI, ser vi ikke alltid arbeidet bak. Derfor må vi kontrollere svarene selv. Gir det faktisk mening? Eller kommer det tilbake med en tidsfrist som er flyttet tre måneder uten forklaring?

Jeg er generalist og har ledet prosjekter på tvers av mange bransjer og prosjekttyper, blant annet forsyningskjeder i teknologiselskaper, olje og gass, offentlig sektor og landbrukskjemikalier. Prosjektene har variert fra programvareleveranser og forbedring av forretningsprosesser til økonomisk modellering og strategisk planlegging på toppledernivå.

Når rekrutterere spør hvilken bransje jeg spesialiserer meg på, er svaret mitt at jeg ikke har én spesialitet. Jeg bruker grunnleggende prosjektledelsesferdigheter for å hjelpe med leveranser.

Hvis HR og rekrutterere ser etter egenskaper i stedet for bare bransjeerfaring, kan vi få en dypere samtale om hva som faktisk skaper suksess. Det handler om å lære raskt, være tilpasningsdyktig, lytte, samarbeide med andre, håndtere konflikter og være organisert når det gjelder tidsplaner og leveranser.

Galen Low: Jeg lurer også på om det skjer en renessanse for generalisten. Hvis du er dypt spesialisert innen kjemisk produksjon eller olje- og gassingeniørarbeid, kan du kanskje bare brukes til én ting. Men virksomheter gjør mange andre ting også, og KI-arbeidsflyter kan gjøre det mulig å arbeide bredere.

I et marked som stadig forstyrres, kan en generalist faktisk være mer verdifull.

Ben Chan: Jeg venter fortsatt på at det skal skje. Det finnes personer som anerkjenner verdien av generalister, men mange organisasjoner synes fortsatt det er vanskelig å stole på noen som ikke er spesialist.

Galen Low: Det er nesten som å sikre seg selv. Du tenker: «Hva mener du med at du lærer raskt og er analytisk? Vi trenger noen med tre års erfaring med akkurat dette.»

Men kanskje det vi egentlig ønsker fra tre til fem års erfaring, er å ha møtt mange ulike situasjoner og lært av feil. Vi vil helst ikke betale for de tidlige feilene selv.

Det samme gjelder kritisk tenkning, særlig når det handler om KI-hallusinasjoner. Det er en ferdighet å ikke ta et KI-svar for god fisk, men å kontrollere det, undersøke saken videre og være det ansvarlige mennesket i loopen.

Ben Chan: Du får ikke tre til fem års erfaring før du har en stilling på begynnernivå som gir deg de tre til fem årene. Det er nettopp dette som er så vanskelig i markedet nå.

Det finnes en magefølelse som kommer av å ha vært eksponert for mange situasjoner over tid. Du kan se på noe og tenke at det virker feil. Hvis du er helt i starten og ikke vet hva som er riktig eller galt, må du kontrollere alt. Det tar mer tid og påvirker arbeidsdagen og sinnsroen.

Derfor må organisasjoner tenke over hvordan de kan støtte ansatte slik at de lykkes. Altfor ofte blir folk ansatt og får beskjed om at de selv må finne ut hvordan de skal lykkes. Jeg liker coaching fordi det gir prosjektledere mulighet til å forstå arbeidet uten å måtte gjøre alle feilene jeg selv gjorde.

Det handler om å gi dem noen rammer og samtidig la dem være selvreflekterte, slik at de bygger ferdighetene internt i stedet for bare å bli fortalt hva de skal gjøre.

Galen Low: Det jeg liker ved dette, er at støtten må gå begge veier. Det er ikke slik at folk bare skal finne en magisk måte å skaffe seg tre til fem års erfaring på. Støtten må bygges inn i arbeidet.

Coaching kan bygge bro over gapet. En coach har erfaring fra flere bransjer og kan hjelpe andre med å utvikle dømmekraft og instinkt. Det handler ikke bare om teori, men om hva du gjør når du står midt i en vanskelig situasjon.

Ben Chan: Nettopp. Når du setter sammen en tidsplan, er det enkelt å snakke om kritisk linje og komprimering av tidsplanen. Det vanskelige er når du er midt i arbeidet og planen ikke fungerer. Hvordan gjør du ting mer effektive? Hvordan bruker du kreativ problemløsning?

Coaching handler om å arbeide med personen i situasjonen vedkommende faktisk står i. Hvert prosjekt er forskjellig, hver person er forskjellig og hver organisasjon er forskjellig. De har ulike politiske miljøer, arbeidskulturer, interessenter og mål.

Responsen kan derfor variere, men målet er å utvikle intuisjon i jobben. Ikke bare delta på et kurs, lære én eller to ting og håpe at de blir tatt i bruk, men kontinuerlig se hvordan læringen integreres i arbeidet og hvordan den endrer perspektivet ditt.

Galen Low: Jeg synes det er interessant at selv PMBOK og opplæring fra Project Management Institute kan gi deg ordene og konseptene uten nødvendigvis å gi deg dømmekraften til å vite hva du skal bruke, når og hvorfor.

Du trenger ikke bruke alle verktøyene på hvert prosjekt. De lærer deg å bruke verktøyene i garasjen, men noen ganger trenger du bare å skru inn én skrue.

For meg er PMP-sertifiseringen heller ikke en sertifisering på begynnernivå. Den bygger på erfaring. Derfor må du dokumentere erfaringen du har når du søker. Det er kombinasjonen av kunnskapsgrunnlaget, standardene og erfaringen som utvikler dømmekraften.

Jeg har ofte tenkt på coaching som noe som skjer senere i karrieren, når det ikke lenger finnes strukturert læring eller en håndbok for neste jobb. Men det kan også være tilgjengelig tidligere, som en del av læringsprosessen.

Det er viktig for å støtte den neste generasjonen prosjektledere. Utdanningssystemet og stillingsbeskrivelsene vil ta tid å endre, men virksomheter kan bidra allerede nå.

Ben Chan: Virksomheter må redefinere prosjektkoordinatorrollen og undersøke hvordan den kan skape verdi nå og videre fremover. Hvis alle er riddere og ingen er væpnere, blir ridderne utslitte av å bære alt mens de prøver å kjempe alle kampene.

Det kan også oppstå nye stillinger som ingen tidligere har tenkt på. På 1970- og 1980-tallet visste ingen hva en dataprogrammerer var. Senere kom nettutviklere og mange andre nye roller. Kanskje vi trenger en vedlikeholder for prosjektets GPT-løsning – en person som sørger for at dokumentene og svarene er korrekte.

Galen Low: Jeg liker den ideen. Før KI ble statusrapporter og møtereferater brukt til å holde kunnskapen om prosjektet oppdatert. Nå kan vi også spørre om verktøyene våre er godt informert, ikke bare interessentene våre.

Hvis du fikk en prosjektkoordinator i dag, hva ville du ønsket at vedkommende skulle gjøre for deg? Hva ville du ønsket å få fjernet fra arbeidslisten din?

Ben Chan: Jeg ville gjerne hatt hjelp med regnskaps- og kostnadsoppgavene. Kanskje rollen er kostnadskontroller, kanskje prosjektkoordinator. Det finnes mange regler rundt utgifter, investeringer, budsjetter og hvordan alt passer inn i den aktuelle strukturen.

Jeg ville også ønsket hjelp til å holde interessentene ansvarlige. I noen prosjekter finnes det mer enn 50 interessenter som gjør forskjellige ting og trenger oppfølging. En e-post er ikke alltid nok.

En menneskelig forbindelse og relasjonsbygging – å spørre hva som skjer, påpeke at noe er forsinket og spørre om personen trenger støtte – er det som bygger de relasjonelle ferdighetene prosjektledere og prosjektkoordinatorer trenger.

Galen Low: Det er viktig, både fordi økonomiforståelse er nyttig privat og på jobb, og fordi individuell kommunikasjon ofte er bedre enn kringkastede beskjeder.

En prosjektkoordinator kan gå rundt og snakke med folk, finne ut hvorfor registreringen ikke er oppdatert eller hvorfor prosjektdataene er gamle, og hjelpe med å finne roten til problemet. Det handler ikke bare om å være budbringer, men om å hjelpe.

Ben Chan: De kan gå til de ulike ridderne og spørre hva som skjer, hva som holder dem tilbake og hvordan de kan hjelpe. Det finnes mange måter å skape verdi på.

Galen Low: La oss se litt fremover. Er KI bokstavelig talt i ferd med å ta stillinger på begynnernivå, eller redefinerer teknologien hva en stilling på begynnernivå er? Og hva kan det bety for karrieremulighetene til generasjon Z, generasjon alfa og fremtidige generasjoner av kunnskapsarbeidere?

Ben Chan: Det er sannsynligvis det siste. Mange faktorer spiller inn, blant annet økonomiske og politiske forhold vi ikke kontrollerer. For dem som er på begynnernivå, handler det om å være kreative og tenke over hvilken rolle de kan bidra med, og hvilke behov organisasjoner kan ha.

Det krever også samtaler. Bygg nettverk og snakk med folk. Du kommer til å bli frustrert av søkersystemer og KI-filtre som filtrerer ut KI-genererte CV-er. Du må skape kontakt med mennesker.

Vis hvilken verdi du tilfører, og hvordan du skiller deg ut. Ikke sitt bare bak skrivebordet og send e-poster. Ta en kaffe med noen. Snakk med folk. Møt mennesker på nettet. Til syvende og sist er det ikke KI som ansetter deg. Det er mennesker som ansetter deg.

Galen Low: Jeg elsker det. Tidligere lærte vi hvilke stillingstitler som fantes og søkte etter dem på jobbportaler. Nå kan du ikke begrense deg til én tittel. Små og store virksomheter trenger ofte innspill til hva en ny rolle bør være.

De former stillinger rundt samtaler og behov. Derfor kan det faktisk hende at noen lager en jobb til deg etter en samtale over en kaffe. Det er en toveis prosess mellom dyktige personer som ønsker å komme inn i prosjektledelse, og organisasjoner som trenger innspill til hvordan nye roller kan utformes.

Ben Chan: Takk, Galen.

Galen Low: Det kan være et godt sted å avslutte. Har du et spørsmål du vil stille meg?

Ben Chan: Hvordan synes du KI påvirker The Digital Project Manager spesielt?

Galen Low: På den digitale siden har vi en utfordring med flere dimensjoner. Vi bruker KI til å levere verdi, levere prosjekter og samarbeide. Samtidig blir produkter noen ganger utviklet sammen med KI, og teammedlemmer bruker KI-verktøy til å skape innhold.

Da må vi forstå hvor innholdet kommer fra, slik at vi ikke plagierer eller skaper andre problemer. I tillegg bygger vi noen ganger selve KI-produktet. Det finnes altså flere nivåer av KI vi må følge med på.

Vi må tenke på KI-forsterkede arbeidsmåter, tilsynet med hvordan teamet bruker KI etisk og ansvarlig, og vår egen forståelse av virkningen av det vi bygger. Det er ikke lenger bare et nettsted eller en digital markedsføringskampanje. Det er et mer komplekst system.

Ben Chan: Flott. Hvis dette var det middels lange svaret, ville jeg nesten ikke likt å høre det lange svaret.

Galen Low: Det høres ut som meg. Ben, tusen takk for at du tok deg tid til å være med i dag. Jeg har hatt det veldig morsomt.

Hvor kan folk lære mer om deg?

Ben Chan: Du finner meg på LinkedIn under PM Coach Ben eller under mitt vanlige navn, Benjamin Chan. Jeg skal også holde innlegg på ulike PMI-arrangementer i USA og Canada. Neste år lanserer jeg et gruppebasert coachingprogram som heter Project Apex.

Programmet skal gi prosjektledere grunnleggende ledelsesferdigheter og tre måneder med coaching. Vi møtes som gruppe, snakker om virkelige situasjoner og ser på hvordan ferdighetene kan brukes i deltakernes egne områder. Målet er å styrke lederevnen, slik at de kan levere med selvtillit og utvikle karrieren sin.

Galen Low: Jeg liker det. Coaching kan være den manglende delen av utdanningsløpet – mellom gode karakterer og jobb, eller underveis i jobben. Det handler ikke nødvendigvis om å løse ett bestemt problem, men om å dele kunnskap og erfaring og utvikle dømmekraft og instinkt når ulike situasjoner oppstår.

Jeg legger lenker til alt i programnotatene. Hvis du ikke allerede følger Ben på LinkedIn, bør du gjøre det. Innholdet hans er fremragende, særlig tegneserietemaene og memene. Det er både gjenkjennelig, underholdende og lærerikt.

Ben Chan: Tusen takk, Galen. Det var hyggelig å være her.

Galen Low: Det var alt for dagens episode av The Digital Project Manager-podkasten. Hvis du likte samtalen, bør du abonnere der du lytter. Hvis du vil ha enda flere praktiske innsikter, casestudier og arbeidsbøker, kan du besøke thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang: Takk for at du lyttet.