Hvordan prosjektledere kan samle markedsføring, salg og kundesuksess for å levere effektfulle prosjekter

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei folkens, takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktige, trygge og knyttet til hverandre, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag snakker vi om en voksende trend der man bryter ned siloene mellom digitale markedsføringsteam, salgsteam, kundesuksessteam og omtrent alle andre team, og om hvordan en sammensmelting av disse områdene endrer måten digitale produkter lanseres i markedet på. Jeg kommer selvfølgelig til å se samtalen gjennom et prosjektperspektiv, men jeg har også invitert en av mine favoritteksperter på digital markedsføring og byrådrift.

Med meg i dag er Jessica D'Amato Crosby, direktør for digital markedsføring i Vye, sertifisert HubSpot-ekspert og en erfaren spesialist på byrådrift, som faktisk startet karrieren sin innen markedsføring og, gjett hva, prosjektledelse.

Jess, tusen takk for at du ville bli med i dag.

Jessica D'Amato Crosby: Absolutt. Takk for invitasjonen, Galen. Det er hyggelig å være her, og jeg gleder meg til å snakke sammen i dag.

Galen Low: Jeg gleder meg til å ha deg med i programmet. Jess og jeg jobbet sammen på noen prosjekter for en stund siden, ikke så veldig lenge siden, egentlig. Så ja, hun har vært kunden min. Hun er tøff. Men tøff på en god måte.

Jessica D'Amato Crosby: Du tenker kanskje at man ikke vil jobbe med henne.

Galen Low: Hun har pågangsmot. Hun vet hva hun driver med. Nei, du driver arbeidet fremover. Ja.

Jeg har lyst til å fordype meg i noe som du og jeg har snakket mye om, nemlig hvordan samspillet mellom ulike team, særlig innen markedsføring, digital markedsføring, salg, kundesuksess og andre områder, utvikler seg. Jeg tror du har vært dypt involvert i markedsføringsautomatisering og B2B-strategier for flerkanalsmarkedsføring i mange år nå.

Derfor tenkte jeg at vi kunne begynne med ett stort spørsmål. Jeg vet at denne sammensmeltingen mellom team ikke nødvendigvis er noe helt nytt eller omveltende, men den blir stadig viktigere. Hvorfor er det så viktig nå at digitale markedsføringsteam, salgsteam, kundesuksessteam og andre team slutter å se på seg selv som separate team og begynner å jobbe som ett samlet team? Hva er de viktigste fordelene?

Jessica D'Amato Crosby: Ja, det er et veldig godt spørsmål. Og som du sier, har det alltid vært viktig. Jeg tror imidlertid at flere selskaper nå begynner å innse hvor store hullene i kommunikasjonen og historiefortellingen om virksomheten blir dersom de ikke tradisjonelt har brutt ned disse siloene.

Hvis markedsføringen bare arbeider innenfor sin egen funksjon, forteller den bare markedsføringens historie. Hvis salget bare arbeider innenfor sin egen funksjon og bare forteller salgshistorien, får man et fragmentert bilde av virksomheten. Det fører til mange hull som ikke forteller hele historien.

Når det gjelder fordelene ved å bryte ned siloene og samarbeide, får man først og fremst en mye bedre intern opplevelse, der avdelingene samarbeider og arbeider mot et felles mål. Kundene merker også dette. Fra det øyeblikket de først konverterer på nettstedet eller hører om dere, og hele veien til de blir kunder, lojale kunder og blir værende i flere år, opplever de en sømløs kundereise. Teamene har vurdert alt fra det første kontaktpunktet og første gang de hører om virksomheten, til de har konvertert til kunde og opplever reisen som kunde.

Så jeg tror det er to store fordeler: den interne opplevelsen mellom teamene og kundeopplevelsen. Det er jo derfor vi alle er her – vi arbeider for å få kunder og skape en virkelig god kundeopplevelse.

Galen Low: Jeg er helt enig.

Jeg liker å følge denne pågående, kundesentrerte revolusjonen. Mange sier at dette er gammelt nytt, at kundereisen er noe alle kjenner til. Men det er to ting som blir stadig tydeligere i disse virksomhetene. For det første blir kundene stadig mer kunnskapsrike.

Jeg likte at du fremhevet at de vil huske øyeblikket da de ble tatt om bord. Og gjett hva? Mange digitale B2B-produkter bygger på abonnementsmodeller. Da snakker vi om gjentakende inntekter og om å beholde kundene. Man ønsker at folk skal bli værende. Det er selve inntektsstrømmen.

Derfor må arbeidet med å beholde kundene følge hele veien, med en kunde som er svært kunnskapsrik og har høye forventninger – på en god måte. Vi ønsker å bygge gode produkter, og kundenes stemme hjelper oss. Likevel ser vi fortsatt fragmentering i organisasjonsstrukturene.

De kan tro på dette og si at de er kundesentrerte, men de er kanskje ikke organisert på en måte som støtter det.

Jessica D'Amato Crosby: Det er interessant at du nevner dette. Selv om det finnes virksomheter som gjør dette aktivt, overrasker det meg fortsatt at tusenvis av virksomheter ikke fungerer slik.

De arbeider fortsatt i stor grad i siloer innenfor hver avdeling, og ingen kommuniserer. Kundeservice ender opp med kunder som ikke forstår hva de har kjøpt, eller som er misfornøyde med abonnementet sitt, eller hva det måtte være.

Dette er fortsatt et problem mange virksomheter møter, og de vet ikke hvordan de skal håndtere det. Det krever interne pådrivere for å begynne å bryte ned siloene og arbeide mot bedre relasjoner mellom avdelingene. De påvirker hverandre. Når et nytt produkt skal lanseres, må produktteamet snakke med kundesukses om hvordan kundene skal betjenes. Produktteamet må snakke med markedsføring om hvordan lanseringsstrategien skal kommuniseres, og markedsføring og salg må snakke om hvordan produktet skal selges.

Hvem skal man selge det til? Hvem passer det for? Finnes det faktisk et marked for produktet? Når man bryter ned siloene, begynner man å se hvordan avdelingene kan støtte og informere hverandre og skape en sterk tilbakemeldingssløyfe mellom alle avdelingene.

Galen Low: Jeg liker det. Kundeopplevelsen må føles helhetlig, men for å få til det må teamene samarbeide helhetlig. I bakrommet snakket vi om klimakrisen: Alle vet at det er noe vi må løse, selv om enkelte ikke tror at den faktisk skjer. På samme måte er mange organisasjoner enige i prinsippet om at kundesentrering er riktig, men spørsmålet er hvordan man skal få det til.

Jessica D'Amato Crosby: Ja. Det kan føles som en veldig stor oppgave. Jo større organisasjonen er, desto oftere henter de inn endringsledelseskonsulenter eller driftskonsulenter for å finne ut hvordan virksomheten bør struktureres og hvordan kommunikasjonen bør foregå.

Det kan være et enormt prosjekt, avhengig av organisasjonens størrelse og hvor mye som må endres. For mindre organisasjoner handler det ofte om å ta små steg: snakke med andre avdelinger, identifisere hvilke prosesser som berører flere avdelinger, og samarbeide med dem for å forenkle og effektivisere prosessen.

Galen Low: Jeg liker at du trekker inn endringsledelse. Noen ganger må vi hente inn eksterne konsulenter for å gjennomføre en transformasjon, omorganisere eller endre organisasjonsdesignet. Men jeg liker også tanken på de små stegene. Du har sett dette i mange organisasjoner og hos mange kunder. Hvilke kulturelle barrierer møter byråer og produktselskaper som hindrer effektivt samarbeid på tvers av team, og hvordan kan teamene ta små steg for å bygge broer og overvinne disse barrierene?

Jessica D'Amato Crosby: Jeg tror en av de største barrierene er organisasjoner som ikke gjør dette til en prioritet. Det kan begynne med noen som ser at noe fungerer godt. Jeg leste en bok, men husker ikke hvem forfatterne var – jeg tror det var Chip og en annen – der de snakket om lyspunkter i prosjekter eller organisasjoner.

Lyspunktene er ting som fungerer svært godt, og som folk legger merke til. Det kan være en katalysator for endring og for at folk skal forstå hvordan én liten ting kan påvirke hele organisasjonen. Det kan skje på individnivå eller fra et lederperspektiv.

Hvis du har en forkjemper i ledelsen, kan vedkommende si: Hvorfor snakker vi ikke om dette? Dette bør vi snakke om. Det handler ikke om følelser, men om et forretningsproblem. La oss sette oss ned og finne ut hvordan vi kan samarbeide om å løse det.

I mange av organisasjonene jeg har arbeidet i, har vi brukt EOS, Entrepreneurial Operating System. Noe av det jeg liker best ved dette systemet, er problemlisten. Den tvinger deg til å snakke om det som går galt, formulere problemene og spørre om dette faktisk er et problem, eller om det bare er noe som må endres i én del av virksomheten.

Slike samtaler kan føre til bedre kommunikasjon og mer effektivt samarbeid, og hjelpe ulike avdelinger med å arbeide mot et helhetlig økosystem i organisasjonen.

Galen Low: Jeg liker denne dobbeltheten mellom lyspunktene og spørsmålet om hva som fungerer godt. Vi overtenker ofte dette. Vi tror vi må male et stort bilde av hvordan det gode og suksess ser ut, mens det faktisk kan være nok å legge merke til de små tingene som fungerer, og så finne ut hvordan de oppstår. Det er en god måte å bygge kulturen og gjøre dette til en prioritet på.

Hva er det som holder oss tilbake? Hvilke problemer på problemlisten bidrar til at vi ikke oppnår dette hver gang? Vi vil ikke bare ha lyspunkter – vi vil at hele bildet skal være lyst. Hvordan kan vi gjenskape lyspunktene slik at alt løftes?

Jessica D'Amato Crosby: En annen kulturell barriere jeg har møtt, er at dette noen ganger føles ukomfortabelt. Det kan føles som om man ber noen om en tjeneste, selv om det egentlig bare er slik vi samarbeider, bygger sterke relasjoner og skaper forbindelse. Det blir lettere å ta kontakt når vi vet at vi arbeider mot det samme målet.

Til syvende og sist arbeider vi alle mot en vellykket virksomhet, en vellykket avdeling, inntekter og en god kundeopplevelse.

Galen Low: Jeg liker det. Man må legge egoet til side. Noen ganger er den største barrieren følelsen av at dette er mitt område og at andre må holde seg unna. Alle må være villige til å prioritere å snakke med hverandre.

Jeg har sett team der verktøyene deres faktisk gjenspeiler hvor siloorganiserte de er. De tar en oppgave ut av JIRA fra det andre teamet og legger den inn i Asana fordi de ikke bruker JIRA. Det er kanskje et vanlig og ufarlig eksempel, men det viser hvordan verktøystrukturen kan gjenspeile at arbeidet foregår i siloer.

Du har arbeidet med plattformer som HubSpot og sikkert mange andre markedsføringsteknologiske plattformer. Hvordan gjør teknologi, som CRM-systemer og alt-i-ett-plattformer for markedsføring, det mulig for mennesker og team å arbeide bedre sammen?

Jessica D'Amato Crosby: Du har helt rett. Teknologi spiller en stor rolle. Det er noe av det jeg alltid har likt ved HubSpot: Plattformen er utviklet for å bidra til å bryte ned siloene. Og jeg lover at HubSpot ikke har betalt meg for å si dette, så jeg må ta et forbehold.

Ikke sponset, selv om vi er åpne for det.

Galen Low: HubSpot, ring oss.

Jessica D'Amato Crosby: Bare tuller. Det jeg liker så godt ved HubSpot, er at alle dataene dine finnes på ett sted. Selvfølgelig kommer du til å integrere andre verktøy med HubSpot, men fordi plattformen er så integrasjonsvennlig, kan du koble sammen teammedlemmer som arbeider i andre avdelinger og opprette arbeidsflyter som fungerer godt med HubSpot eller Salesforce.

Hvis kundeservicesystemet ikke snakker med markedsføring og salg i HubSpot, mens kundesuksesteamet arbeider i et helt annet verktøy, oppstår det et gap i overleveringen fra salg og markedsføring til kundesukses. Det kan føre til kommunikasjonsproblemer, frustrasjon hos kunden og manglende struktur.

De siste årene har rollen som inntektsdriftsansvarlig, RevOps, blitt stadig vanligere. Denne personen bidrar til å bygge broene mellom systemene. Vi kan snakke om sammenkoblede systemer hele dagen, men noen må koble dem sammen og forstå hva som strømmer inn i det ene systemet og videre til det andre.

RevOps-rollen er derfor svært viktig, særlig for salg, men også for å forstå hvordan integrerte systemer brukes. Hvordan mates data inn i markedsføringen? Hvordan mates data inn i salget og videre til kundesukses? Er dataene fullstendige og pålitelige? Hvordan opprettholder vi datakvaliteten gjennom hele kjeden?

Galen Low: Som du sier, blir RevOps-rollen stadig vanligere som en brobygger som har oversikt over helheten. Det finnes ekstreme eksempler på organisasjoner som organiserer seg rundt kundereisen og tilordner eiere til hvert trinn. Det er en god idé, men også svært dramatisk. Å hente inn eksterne endringskonsulenter og lage organisasjonskartet helt på nytt er et enormt arbeid. Å opprette en ny rolle er langt mindre omfattende, selv om man fortsatt må definere stillingsbeskrivelsen og rapporteringslinjene.

Jessica D'Amato Crosby: Det avgjørende er at personen i denne rollen må ha en svært inngående forståelse av hvordan virksomheten fungerer. Vedkommende må kunne bygge bro mellom avdelingene og forklare hvorfor data og apper kobles sammen, hva hensikten er, og hvilke resultater man forventer.

En person som mangler denne erfaringen eller ikke klarer å knytte alt sammen med inntekter og inntektsutvikling, vil sannsynligvis ikke lykkes.

Galen Low: Det er hardt sagt, men sant.

Et vanlig digitalt prosjekt mange prosjektledere arbeider med, er implementering av CRM-systemer. Da må man forstå hvilke interessenter som må involveres. Det handler ikke bare om et CRM-system, men om en brobyggende mekanisme fra et verktøyperspektiv.

I en ideell verden er RevOps-personen hovedinteressenten, fordi vedkommende forstår hvordan alt skal kobles sammen, hvilke interessenter som må involveres, og hvordan opplæringen må gjennomføres. Opplæring er ofte det som på uforklarlig vis blir glemt. Man lanserer løsningen før kundesuksesteamet i det hele tatt har sett den.

Det viser hvor viktig det er å forstå helheten, også som prosjektleder når man gjennomfører en slik implementering eller samarbeider med disse teamene som interessenter.

Jessica D'Amato Crosby: Noen av de beste prosjektlederne jeg har arbeidet med, har hatt denne forståelsen. De forstår mer enn bare tjenesteleveransen. De forstår hvilken effekt arbeidet har på virksomheten og de enkelte avdelingene, og klarer å koble sammen interessentene på kundesiden og, dersom det er et byråprosjekt, interessentene på byråsiden.

De klarer å bevege arbeidet fremover og be om de riktige tingene til riktig tid fordi de kjenner helheten så godt. De har et bredere perspektiv på hva arbeidet skal oppnå, i stedet for bare å følge en oppgaveliste.

Galen Low: Absolutt. Hva bør digitale prosjektledere gjøre når RevOps-rollen ikke finnes, og ingen hjelper dem med å sette sammen alle brikkene? Hvilke tanker og hvilken innstilling trenger de for å få prosjektet til å lykkes når alle team sier forskjellige ting og ikke arbeider sammen?

Jessica D'Amato Crosby: Vær broen. Jeg ser for meg prosjektlederne i garderoben fra Ted Lasso, med et skilt over døren som sier «Vær broen». Det ville vært mitt råd.

Prosjektledere har et unikt syn på virksomheten og samhandler med alle interessentene i prosjektet. Derfor er det vårt ansvar å sørge for at hver person får all informasjonen de kan trenge for å fullføre oppgaven, slik at vi unngår frem og tilbake, forvirring og brudd i arbeidsflyten.

Det samme gjelder når du bygger relasjoner på tvers av avdelinger. Finn 30 minutter, ta en samtale med en leder i en annen avdeling og spør om utfordringene deres. Forstå hva de ulike avdelingene arbeider med, slik at du kan prioritere og håndtere prosjekter og tjenester bedre.

Dette gjør deg til en bedre kommunikator. Det kan fortsatt føles litt ukomfortabelt å ta kontakt, men etter hvert blir du en intern pådriver – en person som vet hvordan man snakker med utviklere, tekstforfattere, driftsfolk og salgsteam. Vær broen mellom avdelingene og bryt ned siloene.

Galen Low: Jeg liker denne privilegerte muligheten til å være bindeledd. Ikke alle roller får snakke med alle disse menneskene. Noen vil kanskje si at dette ikke er deres område, eller at de går utenfor rollen sin.

Men det er nettopp der verdien ligger. Du bruker kanskje 30 minutter du ikke hadde planlagt å bruke, men samtalen kan mangedoble verdien av det du leverer fordi du får en bedre forståelse.

Jessica D'Amato Crosby: Nettopp. Tretti minutter med noen kan gjøre en stor forskjell og bygge en relasjon. Når andre ser at du tar initiativ, kan de tenke at de også vil gjøre det. Det kan føre til en dominoeffekt og endre hvordan mennesker håndterer situasjoner, samtaler og relasjoner.

Galen Low: Jeg hadde lyst til å be deg beskrive hvordan et godt eksempel kan se ut, med markedsføring, salg, kundesukses og andre team som arbeider sammen. Hvordan kan en overordnet kundereise se ut, og hvordan oppleves den internt?

Jessica D'Amato Crosby: I en tidligere rolle i et SaaS-selskap vurderte vi alltid hvem et markedsføringstiltak kunne påvirke. Trengte vi salg? Trengte vi kundeservice? Burde vi snakke med kundesuksesteamet?

Et enkelt eksempel er kundeintervjuer. Vi kunne reise til kunden eller møtes på en videosamtale. Først ville vi undersøke om kunden hadde hatt en god salgsopplevelse og om vedkommende kunne snakke positivt om oss. Deretter ville vi undersøke kundesuksessen: Hadde de lykkes med plattformen? Likte de den? Hadde de gode relasjoner til kundesuksesteamet?

Vi snakket også med andre interne interessenter for å vurdere om kunden var egnet for intervjuet. Dette er et enkelt eksempel, men det viser hvordan alle avdelingene må vurderes i forbindelse med ett tiltak.

Hvis vi valgte en kunde som hadde hatt en dårlig salgsopplevelse, ikke hadde det bra med kundesukses og hadde problemer med fakturering, ville vi ha satt oss selv i en vanskelig situasjon. Vi hadde ikke gjort jobben med å knytte kontakt med de andre avdelingene og forklare hva vi forsøkte å oppnå og hvilken type kundehistorie vi lette etter.

Ofte ble de andre avdelingene begeistret da vi tok kontakt. De kunne si at de nettopp hadde gjort noe for denne kunden, og at kunden ville elske å snakke med oss. Da ble de involvert i prosessen og engasjerte seg. Kvaliteten på tiltaket – enten det var kundeintervjuer eller tjenesteleveranser – ble mangedoblet.

Galen Low: Jeg liker at dette begynner med risikohåndtering: Hva om vi snakker med noen som hadde en dårlig opplevelse? Deretter utvikler det seg til entusiasme og deling. Salg har mennesker som elsker produktet, kundesukses har suksesshistorier, og alt kan samles til én kundereise.

Det kan føles tregere, særlig i et SaaS-selskap som tidligere kunne bevege seg lynraskt. Men det er riktig tyngde, og verdien er stor.

Jessica D'Amato Crosby: Når man lanserer prosjektene eller tjenestene, blir den interne feiringen også helt annerledes. Hvis man har involvert andre og vurdert hvordan arbeidet påvirker dem, kan alle feire sammen. Det styrker relasjonene ytterligere.

Galen Low: Det er virkelig et lyspunkt. Alle får feire. Det er ikke bare ett teams seier, men alles seier.

Mitt siste spørsmål: For prosjektledere som er nye i SaaS-modellen og i arbeidet med digitale markedsføringsteam, salgsteam, kundesuksessteam og kanskje RevOps-team – hvordan kan de lære mer om dette, og hva er viktig å forstå om hvordan disse teamene arbeider sammen?

Jessica D'Amato Crosby: Vær som en svamp. Det finnes enorme mengder materiale og ressurser, enten du arbeider i HubSpot, Salesforce eller andre verktøy med akademier og rollespesifikke kurs. Men den viktigste læringen kommer av å være nysgjerrig, snakke med andre mennesker og snakke med ledere for andre avdelinger for å forstå hvordan de arbeider.

Da kan du gradvis koble sammen brikkene etter hvert som du utvikler deg i karrieren og tar neste steg inn i den rollen som kommer.

Galen Low: Jeg liker det. Jobben din er ikke å levere etter en sjekkliste. Jobben din er å være broen.

Jessica D'Amato Crosby: Ja.

Galen Low: Vi lager et banner vi kan henge opp.

Jessica D'Amato Crosby: Ja. Håndter dem alle.

Galen Low: Jess, tusen takk for at du tok deg tid til å være med i dag. Det er alltid veldig hyggelig å snakke med deg.

Jessica D'Amato Crosby: I like måte. Takk, Galen. Jeg setter stor pris på invitasjonen.

Galen Low: Da har dere det, folkens. Hvis du vil delta i samtalen med over tusen likesinnede prosjektledere, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang: Takk for at du lyttet.