Hva er egentlig en digital prosjektleder? Avmystifisering av DPM-navneleken (rundebordsdiskusjon)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Takk for at du lytter. Dette er podkasten Digital Project Manager fra thedigitalprojectmanager.com.

I dag handler det mye om navneleken for digitale prosjektledere. Det er det vi kaller den. Vi diskuterer navn, eller, for å være litt mindre indirekte, det fantastiske utvalget av fantastiske og til tider merkelige stillingstitler vi kommer til å ha. Det er interessant, fordi jeg tror visittkortene våre kan si forskjellige ting. Noen av oss får velge stillingstitlene våre, mens noen av oss kanskje bare er et tragisk HR-uhell. Noen av oss er helt vanlige digitale prosjektledere. Det har jeg alltid vært. Hva er alle andre, og hva gjør de? I dag skal vi diskutere litt om en produsent, en kundeansvarlig, en prosjektmedarbeider og en prosjektleder. Vi har alle slags forskjellige navn. Men egentlig lurer vi på om det er noen forskjell mellom oss, om det burde være noen forskjell, eller om vi faktisk burde kalle oss noe helt annet. Det er denne navneleken vi skal dekke i dag.

Men først, en stor takk til Emily Carbonell Ferguson, som skal lede diskusjonen i dag. Hun er faktisk katalysatoren for at DPM-podkasten ble til. Hun startet denne samtalen om stillingstitler i Slack-teamet vårt for noen uker siden. Alle var veldig entusiastiske, og nå har vi kastet oss på. Noen uker senere er vi her, ved episode 3 av DPM-podkasten. Men dette er vår første prøvepodkast, eller, som Emily kalte det, vår første rundebordsdiskusjon i en podkast. Det er selvfølgelig veldig spennende, men det kan også bli litt av en berg-og-dal-bane. Dette har aldri blitt gjort før, i hvert fall ikke av oss. Så jeg gir ordet videre til Emily, som skal lede oss gjennom diskusjonen. Vær så god, Emily. La navneleken begynne.

Emily Carbonell:

Supert. Takk, Ben. Som Ben nevnte, er jeg Emily Carbonell Ferguson. Jeg er digital prosjektleder hos Mighty i Midtvesten. Jeg går inn i mitt tredje år med prosjektledelse, så jeg har massevis av spørsmål, noe som gjør meg perfekt for denne rollen. Før vi går løs på spørsmålene, vil jeg gjerne introdusere alle som er med. Vi har en flott blanding av erfaring og andre spørsmål også.

Vi begynner med Patrice Embry, som er frilansende digital prosjektleder og sertifisert Scrum Master. Hun har vært i dette feltet i mer enn 18 år og har jobbet i byråer, selskaper og alt imellom. Hun brenner virkelig for prosjektledelse, og hvis du har deltatt i en Slack- eller Twitter-samtale med henne, kan du se det. Du finner henne på nettet på patrice-embry.com, eller du kan følge henne på Twitter på @patrice108.

Og så har vi selvfølgelig Ben Aston, som tilbrakte de første ti årene av karrieren sin hos noen av Londons fremste digitale byråer, blant annet Dare, Wunderman, DLKW Lowe og DDB … Jeg uttaler sikkert noen av disse feil … som kundeansvarlig, prosjektleder, produsent og mer. Han kan snakke om noen av disse ulike titlene. Etter at han flyttet til Vancouver i Canada, ledet han prosjektlederteamet før han gikk over til produktledelse tidligere i år. Han har ansvar for strategi, opplevelsesdesign og å bygge team for FCV Labs. Ben er også sertifisert Scrum Master og PRINCE2-praktiker … Sier jeg det riktig? Jeg har aldri måttet si det høyt før.

Ben Aston:

Det stemmer, det stemmer.

Emily Carbonell:

Og grunnleggeren av bloggen om digital prosjektledelse, The Digital Project Manager.

Og så har vi Abby Fretz, som er digital produsent, konsulent og frilanser basert i Philadelphia i Pennsylvania. Abby samarbeider med kunder for å etablere de beste prosjektmetodene for hvert unike team, leder komplekse prosjekter og hjelper i noen tilfeller kunder gjennom prosessen med å restrukturere team. Før hun begynte som frilanser, jobbet Abby hos Happy Cog. Hun er en engasjert formidler og hjelper til med å drive DPM Philly, en lokal møtegruppe for prosjektledelse, og finner de beste prosjektledelsesmetodene i naturen. Snakk med henne om bier. Hun brenner veldig for det. Hun har mange gode tanker, og du kan se noen av faktaopplysningene hennes om bier på Instagram-kontoen hennes, der du finner henne på @abbyfretz.

La oss gå i gang. Det første vi begynte å gjøre da vi tenkte på denne omfattende samtalen om titler, roller og hva vi faktisk gjør i prosjekter, var å samle en liste over alle navnene vi kunne ha, og hva vi gjør. Jeg vil bare ramse opp disse. En takk til Rachel Gertz, som hjalp oss med å sette i gang dette arbeidet. Hun har et fantastisk opplæringsprogram for prosjektledelse, Louder Than Ten. Du bør sjekke det ut.

Vi har prosjektleder, som er det vanligste. Produkteier, prosjektleder, prosjektdirektør, programleder, produsent, kundeansvarlig, digital prosjektleder, senior prosjektleder, junior digital prosjektleder, prosjektmedarbeider, suksessansvarlig, trafikkleder og ressursleder. Det finnes kanskje enda flere, men før vi går for dypt, er jeg nysgjerrig på – med utgangspunkt i deres nåværende ansvar og rolle, og kanskje med Abby først – hva identifiserer hver av dere seg mest med akkurat nå, uavhengig av den offisielle tittelen?

Abby Fretz:

Dette er veldig, veldig vanskelig for meg. Jeg jobber som frilanser og konsulent. Jeg påtar meg litt forskjellige titler, avhengig av hva jeg gjør. Jeg tror senior prosjektleder gir mye mening for meg i noen tilfeller. Produsent gjør også det, selv om jeg har begynt å endre syn på den tittelen, noe vi skal komme tilbake til senere. Men jeg tror noe som prosjektledelseskonsulent gir mest mening for meg akkurat nå.

Emily Carbonell:

Greit. Prosjektledelseskonsulent. Patrice, hva med deg?

Patrice Embry:

Hvis jeg skulle forklare til noen som ikke kjenner meg, hva jeg lever av, ville jeg sagt digital prosjektleder, ganske enkelt fordi det omfatter prosjektleder, som folk vanligvis kan forstå, samtidig som det digitale elementet viser at jeg ikke jobber på en byggeplass. Så jeg vil si at digital prosjektleder er det jeg oftest ville fakturert meg selv som.

Emily Carbonell:

Ja. Jeg ville sagt det samme, og av lignende grunner. Ben, hva med deg?

Ben Aston:

Jeg har riktignok nylig gått over til produkt, men jeg tror … I likhet med Patrice foretrekker jeg bare å kalle meg digital prosjektleder … Jeg har vært alt fra prosjektdirektør til senior prosjektleder, men å kalle meg digital prosjektleder er noe folk … Det er lettere å forklare, så det er vanligvis der jeg lander.

Emily Carbonell:

Ja. Patrice, bare for å gi litt kontekst for oss som er som meg … Jeg begynte for to år siden med prosjektledelse, i et svært lite firma som ikke har noe formelt hierarki eller system for utvikling av prosjektledere. Kan du hjelpe oss med det grunnleggende? Hvordan passer junior prosjektleder, senior prosjektleder og kundeansvarlig vanligvis sammen når det gjelder både hierarki og utvikling for den enkelte?

Patrice Embry:

Klart. Junior- eller medarbeidertitler, som noen av dem du leste opp – junior digital prosjektleder og prosjektmedarbeider – brukes ofte om personer som kommer inn på begynnernivå, eller som kanskje bare har ett eller to års erfaring. En trafikkleder er vanligvis noen som befinner seg litt lavere i hierarkiet. Deretter går man over til prosjektleder og digital prosjektleder. Prosjektleder er på en måte mellomnivået. Så kommer senior prosjektleder … En prosjektdirektør er på et høyere nivå. Hvor produsent passer inn, er litt uklart, og det skal vi snakke om snart, fordi det betyr mange forskjellige ting for forskjellige mennesker. Selv prosjektleder kan være en person med fire års erfaring eller en med 15 års erfaring, så det avhenger virkelig av situasjonen, og det finnes ikke nødvendigvis så mye utvikling der. Mange steder har ikke engang et skille mellom junior, senior eller prosjektdirektør. Det avhenger helt av hvor du er.

Kundeansvarlig, programleder og suksessansvarlig, som vi snakket om, ser du ikke så ofte, og hvis du gjør det, har de ikke alltid noe med prosjektledelse å gjøre. Unntaket er kundeansvarlig, som noen ganger brukes feil og egentlig skal bety en kombinasjon av kundeansvarlig og prosjektleder, eller en feilmerket prosjektleder, eller det kan være en fullverdig, reell kundeansvarlig. Det avhenger alltid. Jeg er alltid veldig nøye med å se på stillingsbeskrivelsen når jeg ser en rolle som kundeansvarlig.

Emily Carbonell:

Hva ville da vært et eksempel på den reneste formen for en kundeansvarlig, etter din erfaring?

Patrice Embry:

En kundeansvarlig ville, hvis du så etter punktlister i stillingsbeskrivelsen, ikke ha ting som «leder prosjekter» eller «styrer tidsplaner». Du ville heller se punkter om kundeoppfølging, håndtering av relasjonen og mer overordnet relasjonsledelse, ikke bare prosjekter.

Emily Carbonell:

Mhm (bekreftende).

Patrice Embry:

Men hvis du ser at noen prosjektoppgaver også er tatt med, kan det være en hybridrolle. Og hvis det er det du ønsker å gjøre, er det flott. Det er bare lurt å gå gjennom det og forsikre deg om at du vet hva du går inn i.

Emily Carbonell:

Ja. Dette er et spørsmål til alle. Hvilke faktorer skiller junior- og seniorprosjektledere i deres øyne? Handler det bare om tid, antall prosjekter eller en X-faktor?

Patrice Embry:

Jeg mener personlig at det handler om tid.

Ben Aston:

Ja, og jeg tror …

Abby Fretz:

Jeg er også enig.

Ben Aston:

Ja, jeg tror tid spiller inn, men du kan selvfølgelig jobbe lenge og likevel gjøre den samme typen prosjekter i en juniorrolle. Da får du ikke nødvendigvis erfaring med de mer komplekse prosjektene, eller kanskje heller ikke med et bredt spekter av prosjekter. Så jeg tror også det handler om en bredde i erfaringen. Etter hvert som du blir mer senior og erfaren, får du bredere erfaring med å drive ulike typer prosjekter. Som prosjektkoordinator eller junior prosjektleder begynner du ofte med vedlikeholdsoppgaver. Kanskje en del av arbeidet på en kunde, eller et lite kampanjeprosjekt.

Etter hvert vil du vanligvis begynne å arbeide med stadig mer kompliserte prosjekter, fordi du har erfaringen som trengs for å håndtere dem. I min erfaring handler det om at når du utvikler deg til prosjektleder og senior prosjektleder, arbeider du vanligvis med større prosjekter, høyere risiko, kanskje viktigere kunder, flere ressurser og større budsjetter. Det er mer som kan gå galt. Som junior prosjektleder eller prosjektkoordinator lærer du ferdighetene du trenger for å styre, kontrollere og lede et prosjekt. Når du blir mer senior, blir du prosjektets leder. Vanligvis arbeider du ikke lenger under noen mer senior, men ansvaret stopper hos deg. Hvis et prosjekt sporer av, kan alle peke tydelig på deg og si: «Hei, det var denne personen som skulle være prosjektleder her.»

Så jeg tror det handler om hvor lenge du har hatt jobben, men også om erfaring.

Emily Carbonell:

Ja. Altså bredde i erfaringen.

Abby Fretz:

Og det var en flott beskrivelse, Ben. I tillegg tror jeg det handler om kontakten med kunden. Alle prosjektledere, juniorer eller seniorer, bør selvfølgelig ha evne til gode kunderelasjoner, eller ferdighetene som kreves for å håndtere kunder på en god måte. Men i tillegg til prosjektets kompleksitet, som Ben var inne på, har jeg sett at når du blir mer senior, blir mange satt på prosjekter der kunderelasjonen også kan være litt mer kompleks eller ha høyere profil. Da har du utviklet ferdighetene som skal til for å håndtere krevende kunder, eller ikke nødvendigvis krevende, men bare mer komplekse kunder.

Emily Carbonell:

Føler dere at dette skillet mellom junior og senior er svært forskjellig avhengig av størrelsen på firmaet eller selskapet de jobber i? Jeg er for eksempel del av et team med omtrent fire prosjektledere, og internt blir jeg definitivt ikke sett på som junior. Men i det store bildet av prosjektledelse og digital prosjektledelse er jeg junior. Samtidig tar jeg ansvar for noen av de mer kompliserte kunderelasjonene og prosjektene. Er det vanlig i mindre firmaer, og svært uvanlig i større virksomheter?

Patrice Embry:

Jeg kan snakke om de mindre firmaene. Det er helt vanlig at alle puttes inn i rollen som prosjektleder, enten de er junior, senior eller svært senior. Alle kalles i utgangspunktet prosjektleder, og «senior» legges til omtrent som: «Du har vært her en stund, og vi vil belønne deg med noe. Her er en tittel.» Men som regel endrer ikke kundene og personene du jobber med seg særlig mye. Det er nesten bare som om du har nådd en milepæl i karrieren, og derfor mente jeg at tid var den viktigste indikatoren. Det minner meg imidlertid om andre steder jeg har jobbet, der det ikke var slik, og jeg tror Abby og Ben har jobbet i større selskaper der ting sannsynligvis er ganske annerledes.

Emily Carbonell:

Mhm (bekreftende).

Ben Aston:

Ja, jeg tror noe som noen ganger skjer i mindre byråer, er at de er svært opptatt av å beholde deg. Derfor finnes det en tendens til oppblåsing av stillingstitler. Du kan få et tilsynelatende svært seniorpreget team fordi det lille byrået forsøker å posisjonere seg mot de større aktørene. Fra kundens perspektiv ønsker de å vise frem det seniorlaget, så de trenger en senior prosjektleder. Og det er interessant, fordi hvis en kunde arbeider med noen som har tittelen «junior prosjektleder» eller «prosjektmedarbeider», ville jeg som kunde kanskje blitt litt bekymret. Jeg ville tenkt: «Vent litt, hvorfor gir dere meg en junior prosjektleder? Det høres ikke ut som om personen vet hva han eller hun gjør ennå. Eller en prosjektmedarbeider. Er jeg i trygge hender?»

Noe vi har gjort i byråer jeg har jobbet i tidligere, er at noen kan være junior prosjektleder internt, men at vi omtaler dem som prosjektleder utad for å gi dem en reell sjanse overfor kundene. Du vil ikke at kundene skal tenke: «Greit, kan du eskalere dette til lederen din?»

En annen ting jeg kom til å tenke på, er at man i IT ofte har «prosjektleder én», «prosjektleder to» og «prosjektleder tre». De har en tydeligere lineær utvikling, før de går videre til «senior prosjektleder». Men du kan være prosjektleder i svært lang tid, mens vi i byråverdenen har en tendens til å blåse opp stillingstitlene litt. Jeg tror delvis det skyldes at vi prøver å holde kundene fornøyde og få medarbeiderne, prosjektlederne, til å føle: «Hei, jeg utvikler meg. Stillingen min endrer seg hvert andre år, og det går ganske bra.» Derfor har vi havnet i en situasjon der folk stadig ønsker seg en ny stillingstittel.

Emily Carbonell:

Mhm (bekreftende). Ja, og det virker som om det også handler om hvordan det ser ut, ikke sant? Hos oss har vi snakket om hvorvidt vi bare skal bruke «junior» internt, men bruke «senior» i tittelen for å vise frem at prosjektlederne kanskje har et bredere erfaringsgrunnlag. Men man trenger egentlig ikke å vite hvem som er junior; de lærer ved siden av noen andre. Har noen av dere noen gang følt seg holdt tilbake i et prosjekt eller fra noe dere prøvde å gjøre på grunn av en av titlene deres? Enten fordi noen antok at dere ikke var like kompetente fordi dere var junior, eller fordi dere kanskje ikke burde lede arbeidet fordi dere, med anførselstegn, «bare var prosjektleder»?

Abby Fretz:

Jeg tror ikke at jeg noen gang har følt meg holdt tilbake av det, men jeg har absolutt sett tilfeller med kunder der prosjektlederen, fordi vedkommende hadde tittelen «junior» eller fordi tittelen var «prosjektleder», ble oppfattet på en bestemt måte, og det var skadelig for prosjektet. I mange tilfeller tror jeg dette skjer i begynnelsen av et prosjekt. Hvis en kunde ikke forstår rollen til en prosjektleder, og dette handler om å være helt tydelig på hva disse titlene og jobbene faktisk betyr, har jeg sett mange kunder si: «Hvorfor trenger jeg egentlig dette prosjektledelsespunktet her? Dette føles som et tillegg. Kan ikke designere og utviklere bare styre sitt eget arbeid?» Og det er igjen … Det tar oss kanskje inn på et annet spor, men det handler om opplæring av kunden. Jeg tror det finnes to samtaler her. Den ene er: «Er junior- eller medarbeidertittelen faktisk til hinder for kunderelasjonen?» Den andre er: «Vet kundene i det hele tatt hva en prosjektleder gjør?»

Emily Carbonell:

Mhm (bekreftende). Har du en …

Patrice Embry:

Jeg vil si at dette er et stort problem i legemiddelbransjen. Det er et enormt problem i legemiddelbransjen. Etter min mening er det et ganske betydelig problem.

Emily Carbonell:

Kan du forklare det litt mer, Patrice? Mener du at folk ikke er komfortable med en junior, eller at de ikke er komfortable med prosjektledelse som en egen kostnadspost?

Patrice Embry:

At de ikke er komfortable med prosjektledelse som en egen kostnadspost. Det er sannsynligvis, slik Abby sa, en helt egen diskusjon som jeg faktisk gjerne skulle hatt: prosjektledelse som en overheadkostnad, eller «Hvorfor har jeg én?» eller «Hva gjør de egentlig? Hvorfor kan ikke kundeansvarlig gjøre alt dette? Jeg trenger ikke å vite om dette, og jeg vil ikke ha det i prosjektet mitt.» Jeg tror det avhenger av byrået, hvis det er et byrå, og hvordan de har posisjonert dette før kunden kommer til delen der de ser kostnadspostene. Men det har definitivt holdt meg betydelig tilbake enkelte steder jeg har jobbet, der jeg ikke fikk ha kontakt med kunden fordi jeg, med luftanførselstegn, «bare var prosjektleder». Så dette bør vi nok snakke om på et tidspunkt.

Emily Carbonell:

Der har vi det. Podkast nummer fire, Ben. Allerede klar. Abby, kan du snakke litt om … Vi har vært litt inne på det … Hva er en produsent? Hva betyr det, og hvordan har synet ditt på det, slik du nevnte, utviklet seg bare den siste uken?

Abby Fretz:

Klart. Dette er vanskelig. Begrepet «produsent», slik det gjelder digital prosjektledelse, har i økende grad blitt en del av samtalen om titler. Jeg har noen tanker om hvor det kommer fra. Jeg tror det springer ut av behovet for å kunne vise en kunde – først og fremst en kunde, men kanskje også internt overfor et team – at en digital prosjektleder ikke alltid bare styrer tidsplaner og budsjetter og sørger for at ting blir gjort. I noen tilfeller, og dette avhenger igjen av om vi snakker om et byrå eller et programvareselskap, tar en digital prosjektleder faktisk på seg en rolle som innebærer prosjektstrategi. Kanskje også litt av en forretningsanalytikerrolle, eller en dypere forståelse av hvilke leveranser som gir mest mening for et prosjekt, hvilke møter vi bør ha, verksteder med kunden og lignende. Altså å være involvert i prosjektet på en større, mer strategisk og kreativ måte. Jeg tror begrepet «produsent» oppsto i denne bredere samtalen som en måte å beskrive dette på.

Én ting jeg tror en produsent ville gjort annerledes enn en prosjektleder, hvis man hadde begge deler, er strategidelen. Det innebærer kanskje en større forståelse av prosjektledelse, så det kan være en mer senior rolle. Problemet med begrepet «produsent», slik jeg også har sett det utvikle seg, er at det tilfører et nytt lag med kompleksitet til tittelen eller rollen. Hvis en kunde allerede ikke forsto hva en prosjektleder gjør, forstår de absolutt ikke hva begrepet «produsent» betyr i et prosjekt. Det er der mine skiftende følelser kommer inn. Jeg har gått frem og tilbake når det gjelder verdien av begrepet «produsent». Jeg liker det veldig godt og omtaler meg selv som digital produsent i enkelte tilfeller. Men i det siste har jeg sett i noe av konsulentarbeidet mitt at begrepet «produsent» har skapt forvirring, både internt i et team og hos kunder, ganske enkelt fordi det ikke har vært tydelig definert. Begrunnelsen for å endre tittelen fra prosjektleder til produsent har ikke blitt forklart på en kort og presis måte.

Emily Carbonell:

Ser du bestemte typer jobber eller selskaper som bruker denne tittelen mer enn andre? Jeg tipper at det kanskje er mindre byråer.

Abby Fretz:

Det er der jeg har sett den mest. Det hadde vært interessant å undersøke dette ordentlig og se om «produsent» brukes på ulike måter i større selskaper, eller kanskje … Jeg tror det i hovedsak er digitale byråer, for å være ærlig, og ikke like mye produkt. Men absolutt mindre byråer. Det handler igjen om en mer tett oppfølging. Det signaliserer kanskje en rolle med tettere kundekontakt. Mindre byråer ønsker derfor virkelig å rettferdiggjøre rollen og ha noen som kan være en del av det kreative teamet så vel som ledelsen.

Emily Carbonell:

Føler du at forvirringen du nettopp forklarte, handler om tittelen eller om å se for seg en lagspiller som skaper noe, men som ikke selv designer eller utvikler noe konkret som folk virkelig forstår? Tror du det ligger i rollen og hva man gjør, eller i tittelen «produsent»?

Abby Fretz:

Jeg tror det er begge deler. Hvis folk forsto bedre hva rollen til en digital prosjektleder er, ville man egentlig ikke trenge begrepet «produsent». Hvis folk visste at en del av digital prosjektledelse er å være kreativ i måten man angriper et produkt på, og å lede et team gjennom prosessen med å ta kreative strategiske beslutninger, ville det ikke vært behov for begrepet «produsent». Men akkurat som med prosjektleder er begrepet knyttet til mange ulike bransjer, slik Patrice sa – bygg og anlegg, og en rekke andre ting. Det gjelder også produsent. Filmprodusent. En rekke andre bransjer bruker begrepet «produsent». Det bidrar derfor egentlig ikke til å klargjøre noe når det gjelder bransjen. Til syvende og sist handler det bare om å lære kundene hva en digital prosjektleder gjør, og hvilken verdi de tilfører.

Emily Carbonell:

Mhm (bekreftende). Ja.

Patrice Embry:

Jeg vil …

Ben Aston:

Jeg tror …

Patrice Embry:

Vær så god, Ben.

Ben Aston:

Å, greit, ja. Det jeg liker med begrepet «produsent» … Jeg var produsent. Faktisk var det å være produsent mitt første steg, eller overgangen min fra kundeansvarlig til prosjektleder. Mellomsteget for meg var å være produsent. Da jeg begynte i rollen, trodde jeg faktisk at det var en rolle innen kundeoppfølging. Jeg ble lurt. Men jeg innså raskt at jeg hadde blitt prosjektleder.

Det jeg liker med stillingstittelen produsent, er at den ikke har noen av de negative assosiasjonene som stillingstittelen prosjektleder har. Vi kommer stadig tilbake til diskusjonen om hvorfor prosjektledelse er viktig, som vi ofte har med kundene våre når de spør: «Hvorfor brukes 20–30 % av budsjettet på kunde- og prosjektledelse?» Det fine med å kalle seg produsent i stedet for bare prosjektleder, er at det forbindes med at du faktisk får noe til å skje. Du er ikke bare personen som følger med på kostnadene, tidsplanen og arbeidsbeskrivelsen. Du er ikke bare en politimann eller en som lager fakturaer, men du leder faktisk et team. Du muliggjør en helhet. Du får ting til å skje. Du skaper magien. Det er det jeg liker med ordet «produsent»: Det føles litt mer kreativt, mer som om du får ting til å skje, enn den tradisjonelle prosjektlederrollen.

IT-prosjektledelse har fått et dårlig rykte på grunn av dette, men de er bare menneskene som lager rapporter på slutten av hver uke. «Her er hvor mye penger vi brukte.» Det er en helt annen rolle enn det vi gjør innen digital prosjektledelse, der vi skaper en visjon for hvor et prosjekt bør gå, involverer kundene og får ting til å skje. Vi styrer prosjektet, og det er denne styringen jeg synes man får en følelse av i ordet «produsent». Jeg tror derfor det kan være nyttig for å hjelpe kundene, og kanskje også internt, med å forstå hva vi gjør.

Abby Fretz:

Det var bra. Jeg tror det var en mye mer presis måte å forklare hvorfor produsenttittelen kan passe bedre. Jeg kom nylig over en stillingsbeskrivelse på Google for det de kalte en «designprogramleder», og nå ser jeg at det står «UX-programleder», men tidligere sto det «produsent». De har endret litt. Det jeg liker veldig godt ved stillingsbeskrivelsen, er at de skriver: «Ved å kombinere ekspertferdigheter innen prosjektledelse med en lidenskap for» … Opprinnelig var det «design», men nå sier de «brukeropplevelse» … «Designprodusenter samarbeider på tvers av fagområder med ledere, designere og utviklingsteam.» Det liker jeg. Det innebærer virkelig mye praktisk samarbeid på tvers av fagområder og samtidig ekspertise innen prosjektledelse.

Emily Carbonell:

Det bringer oss litt inn på eierskap, ikke sant? Å virkelig eie, ikke bare etablere tidsplaner og sørge for at vi holder budsjettet, men å tenke på det store bildet og hva vi leverer, og hvordan. Hva mener dere hver især at en prosjektleder – la oss bruke den tittelen en stund for å holde fokus – bør eie i et gitt prosjekt for å ha størst mulig innvirkning og lykkes best mulig? Patrice, det er en stund siden vi hørte fra deg. Kanskje du kan begynne.

Patrice Embry:

Jeg mener at en prosjektleder bør ha mye eierskap til prosjektet, men det får man ikke alltid, og det kan være en ulempe. Det kan også være nyttig, avhengig av hvordan prosjektet utvikler seg. I utgangspunktet bidrar eierskap til prosjektet til å tydeliggjøre prosjektlederens faktiske rolle og muligheten til å bestemme hva som skal gjøres. Prosjektledelse er vanskelig fordi du er ansvarlig for noe, men ikke for mennesker. Du er ansvarlig for arbeidet alle gjør, men du har ikke nødvendigvis myndighet til å stille noen til ansvar utover det de skal gjøre. Du kan ikke kjefte på noen for at de ikke gjør jobben sin, og du kan ikke irettesette dem slik en leder ville gjort, fordi du ikke er lederen deres; du styrer bare arbeidet deres. Når du får mer eierskap til prosjektet, kan du styre personer som ikke rapporterer til deg, mer effektivt.

Hvis du ikke har den typen eierskap til prosjektet, blir du egentlig bare sett på som personen som flytter papirer og maser på noen om å registrere tiden sin. Det hjelper deg ikke med å ta gode beslutninger eller formidle disse beslutningene til teamet ditt. Uansett hvilken rolle du har, finnes det en del av prosjektledelsen der de fleste prosjektledere må kunne si at noe skal skje, enten du tar beslutningen selv eller henter inn informasjon fra interessenter eller andre i prosjektet. Noen må kunne si: «Greit, vi har hørt alt, og dette er veien videre.» Hvis det ikke kan skje sammen med en interessent, eller hvis det kommer inn for mye sprikende informasjon, må det komme fra prosjektlederen.

Hvis du ikke har mye eierskap, blir det svært vanskelig. Når du har eierskap, får du også ansvar for beslutningene du har tatt og for hvordan de slår tilbake på deg. Det er derfor det kan bli litt vanskelig. Eierskapet til et prosjekt bør ligge hos prosjektlederen for at vedkommende skal kunne være effektiv. Jeg har ikke alltid vært i en slik situasjon. Jeg har også vært i situasjoner der jeg ikke hadde eierskap. Det gjorde jobben min hundre ganger vanskeligere.

Emily Carbonell:

Mhm (bekreftende). Når jeg tenker på et helt konkret punkt i et prosjekt, for eksempel å si «Vi er ferdige», eller å si at noe er godt nok til å sendes eller vises til en kunde: Er det slike ting du mener når du snakker om eierskap, eller finnes det en form for delt eierskap avhengig av typen arbeid du leder?

Patrice Embry:

Jeg tror det virkelig avhenger av prosjektet. Jeg hater når folk sier «Det avhenger av prosjektet», men det gjør det faktisk. Det avhenger av hva du gjør. Hvis du trenger kundens godkjenning for at noe fungerer, for eksempel en integrasjon med systemene deres, kan du ikke bare si at noe er ferdig. Men hvis du vet at du har levert alt du skulle, særlig hvis du har en kunde som har en tendens til å gå utover avtalen og forsøker å få ting de sannsynligvis ikke hadde bestilt, må du være personen som kan si at noe er ferdig. Prosjekteierrollen er faktisk en rolle i Agile. Det kompliserer også ting, fordi det finnes noe som heter prosjekteier eller produkteier, og det er ikke nødvendigvis det samme. Det kan ikke alltid oversettes til prosjektledelse. Som med alt annet er det komplisert.

Emily Carbonell:

Fortell oss litt om hva en prosjekteier er og betyr i Agile-verdenen.

Patrice Embry:

En prosjekteier eller produkteier i Agile er bokstavelig talt personen som kan si: «Av alle de ulike tingene i produktkøen er dette det som er viktig, dette må gjøres først, og dette skal vi ikke gjøre.» Denne rollen er helt separat fra Scrum Master, slik at Scrum Master kan være fullstendig nøytral til hva som blir gjort. Scrum Master ser ikke på alt som må gjøres og prioriterer det slik de selv ønsker. Prioriteringen gjøres ut fra hva produkteieren ønsker. Dette er to separate roller i Agile, og vi har ikke alltid luksusen av å ha to forskjellige personer til å utføre disse oppgavene.

Emily Carbonell:

Vil du si at du har sett større suksess når den samme personen på en måte er prosjektleder og prosjekteier, eller når det finnes to separate roller i teamet?

Patrice Embry:

Hvis du trenger en rask beslutning og ikke har tid, særlig hvis du jobber i et distribuert team slik jeg gjør, med folk i Asia og Stillehavsområdet der tidsforskjellene er enorme, og du trenger et svar raskt, er det flott å være personen som leder prosjektet og kan ta disse beslutningene. Hvis du trenger å fokusere på et større prosjekt, alle de ulike delene som beveger seg, og i tillegg må svare på spørsmål om hva som bør gjøres, kan det bli litt mye. Jeg vil heller kunne svare raskt på disse spørsmålene og ha et synspunkt. Det får meg også til å føle meg mer anerkjent som prosjektleder når jeg får ha et synspunkt og dette har betydning. Forskjellen mellom en produkteier i Agile og en prosjektleder er ganske stor, tydelig og rigid.

Emily Carbonell:

Har noen et praktisk råd til en prosjektleder som ønsker å få mer eierskap internt? Jeg tror dette er … Det finnes en ekstern del, som handler om å få kundene til å tro på deg, men også en intern del, som kan være svært komplisert avhengig av hvor du er. Det kan være en designdirektør som må se ting før de sendes ut. Det kan være en eier som også er designdirektør. Det kan bli en komplisert samtale å be noen om å tro på at du kan eie prosjektet når de kanskje ser på deg som en som bare setter opp møter. Har noen av dere opplevd dette? Har dere noen råd til en prosjektleder som ønsker mer eierskap?

Ben Aston:

Ja, jeg kan ta over et øyeblikk. Dette er et fantastisk spørsmål, og jeg tror at for en junior prosjektleder, eller noen i begynnelsen av karrieren, er dette noe av det vanskeligste å få oversikt over. Det er utfordringen du møter når du arbeider med en kreativ leder som har sterke meninger og ønsker å ta prosjektet i en bestemt retning, vanligvis på bekostning av budsjettet og tidsplanen. Du har tekniske ledere som vil gjøre ting på en annen måte. Så vi havner litt i midten.

Måten vi kan ta mer eierskap til prosjektet på, er å begynne med en virkelig solid plan. Når vi kan vise de andre seniorpersonene i organisasjonen, som vanligvis er avdelingslederne vi på en måte konkurrerer med om prosjektets eierskap, at vi har en tydelig plan og en grunn til beslutningene vi tar, får vi større gjennomslag. Vi kan si: «Ja, kanskje vi kunne brukt et par dager til på dette designet, men vi har faktisk ikke mer budsjett å bruke på det. La oss ta det til kunden nå og se hva de synes.»

Det handler om å ha kunnskapen og oversikten over prosjektet som helhet. Det gir deg troverdighet når du kan si: «Dette er retningen vi tar. Dette er grunnen til beslutningen. Jeg håper alle er komfortable med det, men si fra hvis dere ikke er det.» Du må ha en overordnet forståelse. For å få til det trenger du selvfølgelig også gode relasjoner til avdelingslederne du arbeider med. De må tro på deg og stole på deg, og du må skape trygghet hos dem. Når du har orden i sakene og folk kan tro på deg, blir du mer troverdig og gir deg selv tillatelse til å lede. Men det handler også om relasjoner. Det handler om tilliten mellom deg og avdelingslederne, og om at du har en solid plan som vil fungere og levere prosjektet på en god måte.

Emily Carbonell:

Ja, det liker jeg. Det viser virkelig at noe av dette bare handler om å legge igjen spor som får andre til å tro at du vet hva du snakker om. Noen ganger ber jeg om råd om ting jeg egentlig ikke trenger råd om, fordi jeg har en god idé – bare for å vise at jeg har gode ideer. Du må på en måte vise arbeidet ditt underveis, særlig i begynnelsen, for å få folk til å tro på deg når det gjelder de store tingene. Så Ben, PM-karrieren din har i stor grad gått i retning av mer produktledelse og strategi. Er produktledelse et sjeldent steg for en prosjektleder, eller er du et unntak? Er dette noe andre også kan gjøre?

Ben Aston:

Jeg vet ikke om det er et unntak. Jeg ønsket å gå over til det fordi jeg ville jobbe mer praktisk, enda mer praktisk enn jeg gjorde som prosjektleder. Etter mange år med arbeid sammen med kunder, og en følelse av at de ofte tok feil beslutninger, ønsket jeg å ta noen riktige beslutninger. For meg var det en mulighet til å bli mer involvert i strategi og utforming av produktet på et mer detaljert nivå. Det er mange forskjeller mellom prosjekt- og produktledelse. Den viktigste forskjellen er selvfølgelig at produktledelse er et prosjekt som aldri tar slutt. Du videreutvikler hele tiden produktet, og det er en kontinuerlig iterasjonsprosess. I produktledelse er det også flere ting å tenke på, fordi du gjør jobben kundene vi arbeider med vanligvis ville gjort. Du tenker også på markedsføring og den langsiktige veikartet. Du er produkteieren. Du tenker: «Jeg har en produktkø her. Hvordan skal jeg prioritere den, og hvordan skal jeg ta dette til markedet?»

Det er altså et prosjekt som aldri tar slutt, men det innebærer også aspekter av arbeidet kundene våre vanligvis gjør. Vi tar på oss kundebrillene og tenker på hvordan dette direkte påvirker brukeropplevelsen, hvordan vi skal ta imot brukere, og alle de tingene som vanligvis ville ligget i bakgrunnen. Plutselig kommer de helt fremst. For meg er det mer interessant, men det er også utfordrende.

Patrice Embry:

I mellomtiden ville jeg sagt: «Herregud, det vil jeg absolutt ikke gjøre. La meg bare lede prosjektet.» Så det avhenger virkelig av personen.

Emily Carbonell:

Jeg aner en helt ny podkast om karriereråd. Karrierepakkeråd. La oss avslutte med ett spørsmål og en forespørsel om råd som Ben fikk på Slack-teamet, DPM Slack-teamet.

«Hvor går en DPM videre etter seks år med digital prosjektledelse på høyt nivå, med toårige prosjekter for apper, nettsteder og så videre? Det føles bra å bli forfremmet til kundeansvarlig direktør, men rollen føles mindre intensiv når det gjelder prosjektledelse og mer fokusert på økonomi. Jeg er ikke sikker på om dette er det jeg vil, men det er sikkert noe jeg bør utvikle ferdigheter innen. Jeg antar at svaret er forskjellig for alle, men når du er interessert» … Å, «avhengig av hva du er interessert i», beklager. «Jeg vil gjerne bli i DPM-rollen eller gå over til drift. Til slutt vil jeg alltid ende på toppen, som administrerende direktør og så videre. Er kundeoppfølging et godt steg i riktig retning, eller er det feil?»

Patrice Embry:

Jeg har vært prosjektleder … Jeg har hatt alle slags forskjellige roller, som jo er det vi snakker om her. Jeg har hatt alle slags titler, og de har betydd forskjellige ting. På et tidspunkt var jeg «visepresident for relasjonsledelse». Hvem vet hva det betyr? Hvis jeg skulle gått inn i en rolle innen kundeoppfølging, eller forsøkt å finne ut hva jeg skulle gjøre, ville ikke det vært karriereveien for meg. Jeg liker å lede prosjekter. Jeg sa at jeg har holdt på i over 18 år, men det er faktisk nærmere 20 år nå, og jeg har ikke noe imot å bare bli kalt prosjektleder eller digital prosjektleder. Du kan legge til «senior», det går også fint.

Det avhenger virkelig av om du er fornøyd med arbeidet du gjør, og om slike titler faktisk betyr noe for deg. For meg gjør de ikke det. Jeg liker det jeg gjør, og jeg trives med arbeidet, så lenge jeg får fortsette med det. Det er likevel mange som ønsker å utvikle seg, og da må du vise en eller annen form for progresjon. Derfor blir kundeoppfølging ofte sett på som en videreutvikling fra prosjektleder. I så fall gjør du riktig ting.

Abby Fretz:

Jeg er enig med deg, Patrice. I tillegg tror jeg det var et spesifikt spørsmål om drift kontra kundeoppfølging. Dette er to svært forskjellige roller i mange tilfeller, og det avhenger virkelig. Prosjektledere må ha et bredt spekter av ferdigheter. Når det gjelder personalledelse og roller innen drift, handler det, slik Patrice sa, om hva du liker best. Hvis du ønsker å utvikle deg mot noe annet, hvis du liker kundeoppfølging og prosessen med forretningsutvikling og salg, og ønsker mer av den siden av rollen, er kundeoppfølging flott og sannsynligvis en god vei videre. Hvis du liker driftssiden og forretningsstrategien bedre, er drift en god vei videre. Prosjektledere går i mange ulike retninger i karrieren, og det bør virkelig ta utgangspunkt i hva du er best på, og hvilken del av den nåværende jobben som prosjektleder du liker best og er flinkest til.

Ben Aston:

Ja, og jeg synes det er bra. Noe jeg har lagt merke til, i motsetning til Patrice, er at jeg stort sett har jobbet i byråer der forskjellene mellom rollene blir mindre etter hvert som du blir mer senior. Det er mer overlapp på toppen, når du er en seniorperson som arbeider strategisk og forstår hvordan virksomheten fungerer. Fra et kundeansvarlig direktør-perspektiv handler fokuset ditt om å forstå kundens virksomhet og merkevare, og om å utvikle relasjonen for å skaffe mer arbeid. Du er opptatt av kundens virksomhet, mens du som prosjektdirektør kanskje har ansvar for en programportefølje med prosjekter for en kunde, eller for flere prosjektledere som arbeider under deg med ulike prosjekter.

Uansett hvilken vei du velger, enten det er prosjektdirektør eller kundeansvarlig direktør, blir du stadig mer opptatt av: «Hvordan gjør vi det totalt sett når det gjelder tallene vi skaper for byrået? Når vi målene våre denne måneden, dette kvartalet og dette året? Hvordan utvikler vi virksomheten strategisk?» Enten du er prosjektdirektør eller kundeansvarlig direktør, og du ønsker å ende opp som administrerende direktør, handler det om å ta de riktige beslutningene slik at du posisjonerer deg strategisk for å drive virksomheten. Du må forstå hvilket kundeprosessarbeid som er mest lønnsomt, og hvordan du skal tilpasse og utforme teamene internt slik at de kan levere det.

Du blir mer strategisk, og jeg tror det gjelder uansett om du er prosjektdirektør, kundeansvarlig direktør eller direktør for kundeopplevelse. Du får et overordnet perspektiv: «Hva må vi gjøre for å utvikle oss som byrå og levere vårt beste arbeid?» Det er i bunn og grunn det administrerende direktør også gjør. Vedkommende samler bare alle disse seniorpersonene og spør: «Hvordan får vi dette til å fungere? Hvordan kan vi bli bedre?» Uansett hvilken vei du velger, ville jeg derfor ikke bekymret meg for at du låser deg til én rolle og velger feil vei for karriereutviklingen. Jeg har beveget meg mellom kundeoppfølging og prosjektledelse gjennom hele karrieren, og det har ikke vært noe problem, selv om jeg noen ganger har tenkt: «Nå kaller jeg meg prosjektdirektør. Betyr det slutten på karrieren min innen kundetjenester?» Jeg vet ikke om noen av dere har følt det slik.

Abby Fretz:

Jeg tror virkelig du har rett, Ben. Det gir god mening å bevege seg frem og tilbake, fordi så mange roller overlapper hverandre. Det avhenger egentlig av hvor mye verdi du legger i selve tittelen. I mange tilfeller kan tittelen være viktig for noen, men den har egentlig ikke så stor betydning for hvilken retning karrieren din kan ta. I vår bransje spesielt. I noen bransjer er tittelen svært viktig og viser tydelig hvor du befinner deg i karrieren. I dette tilfellet er jeg enig med deg, Ben. Du kan sannsynligvis gå frem og tilbake, og det å ta én rolle betyr ikke at den forrige rollen eller muligheten til å gå tilbake forsvinner.

Ben Aston:

Bra, da avslutter vi her. Takk til alle som ble med. Emily, Abby og Patrice, tusen takk for at dere deltok i denne samtalen. Det er flott å forstå ulike perspektiver og lære av hverandre. Hvis du vil bidra i samtalen, kan du ta en titt på fellesskapsdelen av thedigitalprojectmanager.com og bli med i Slack-teamet vårt, der du finner alle slags interessante samtaler som denne. Til neste gang: Takk for at du lyttet, og besøk thedigitalprojectmanager.com for godt innhold om prosjektledelse.