Hvordan prosjektledere kan lukke tillitsgapet i AI-drevne helseprosjekter

Galen Low: Hvilken rolle spiller prosjektledere i å bygge denne tilliten i AI-drevne helseprosjekter?

David Doan: Prosjektledere er ikke bare oppgaveutførere. De bør ramme inn et AI-prosjekt som mer enn bare en teknologileveranse; det er en menneskesentrert endring. Det handler om å integrere teknologien med det jeg kaller å menneskeliggjøre AI-prosjektet.

Galen Low: Hvorfor er det så viktig at helsesektoren finner måter å ta i bruk AI på?

David Doan: Det som til syvende og sist står på spill, er mer enn effektivitet og måloppnåelse. Dette har en direkte innvirkning på pasientbehandlingen. Hvis innføringen mislykkes, er det en alvorlig risiko for at pasienter går glipp av potensielt livreddende tiltak. Det kan oppstå feildiagnostisering dersom prediksjonsmodelleringen ikke gir mening, særlig hvis AI-modellene er trent på ufullstendige data. Derfor kan marginaliserte grupper få dårligere helseresultater.

Galen Low: Helsesektoren er så interessant fordi den har grundighet som utgangspunkt. Den har så mange interessenter med så mange ulike perspektiver, og derfor er den nesten den mest komplekse versjonen av arbeidet med å implementere AI for å skape løsninger som gir bedre resultater for mennesker.

Velkommen til podkasten The Digital Project Manager – programmet som hjelper ledere med leveranser å jobbe smartere, levere raskere og lede bedre i AI-alderen. Jeg heter Galen, og hver uke går vi inn i strategier fra virkeligheten, nye verktøy, utprøvde rammeverk og av og til en krigshistorie fra prosjektfronten. Enten du styrer omfattende transformasjonsprosjekter, håndterer AI-arbeidsflyter eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, har du kommet til rett sted. La oss sette i gang.

I dag snakker vi om AIs enorme potensial i helsesektoren, og om hva prosjektledere kan gjøre for å bygge tillit, løfte frem risikoer, fremme etikk og til syvende og sist forbedre pasientresultatene gjennom AI-drevne helseprosjekter.

Dagens gjest er David Doan, direktør og rådgivningspartner for helse og offentlig sektor hos Kyndryl. David er leder innen helseteknologi og virksomhetstransformasjon, med mer enn 30 års erfaring fra klinisk arbeid og rådgivning. Han startet karrieren ved pasientsengen som autorisert sykepleier de første ti årene, før han gikk videre til rådgivning hos McKesson, Accenture og Ernst & Young. Nå samarbeider han med toppledere og IT-ledere for å fremme strategisk digital transformasjon, AI-innovasjon og verdibasert behandling hos Kyndryl.

I tillegg er David president for PMI-avdelingen i Los Angeles, sitter i styrene til fem andre ideelle organisasjoner, er mentor for Asian American Professional Association, og dette er så langt bare halvparten av merittlisten hans over utmerkelser og prestasjoner.

Det er svært imponerende, David. Takk for at du deltar i programmet.

David Doan: Det er en glede, Galen. Absolutt.

Galen Low: Jeg vet at vi hopper litt frem og tilbake, og da vi forberedte oss til dette, var vi innom mye forskjellig. I denne episoden håper jeg at vi kan se nærmere på både begeistringen og frykten rundt AI-forbedret pasientbehandling, og på hva som kan gjøres for å håndtere begge deler. Kanskje også på hva som står på spill for helsesektoren dersom vi ikke får AI riktig.

Hvordan et tillitsrammeverk kan hjelpe prosjektledere med å samordne ulike interessentgrupper. Og kanskje også hvordan prosjektledere med tidligere erfaring fra helsesektoren kan ta steget inn i helseområdet, og omvendt. Hva synes du om det?

David Doan: Det høres flott ut. Gode diskusjoner, gode spørsmål. Jeg har nok å gjøre, men jeg er ganske sikker på at jeg kan bidra med litt innsikt basert på erfaringen min. Ja, dette blir en god diskusjon.

Galen Low: Hvis jeg har lært noe om deg så langt, er det at du er rask på foten og kan sakene dine. Så jeg skal utfordre deg. Jeg skal utfordre deg. Vi har en tradisjon her hvor jeg begynner med det store spørsmålet, det ene brennaktuelle spørsmålet som vi deretter kan zoome ut fra og bygge konteksten rundt.

Så det store spørsmålet mitt er: Hva er den største frykten klinikere og helsepersonell har når det gjelder å introdusere AI i måten de leverer behandling på?

David Doan: Ja, gode spørsmål. Et svært relevant spørsmål. Jeg oppsummerer det i to temaer. Det ene er frykten for å miste den menneskelige forbindelsen og vurderingsevnen.

Det har jeg vært inne på. Det andre er egentlig frykten for ansvar. Jeg startet faktisk sykepleierkarrieren min med å skrive. Bokstavelig talt skrive – det fantes ikke noe som het elektronisk pasientjournal eller elektronisk medisinsk journal. Da vi tok i bruk teknologi, selv bare for å dele ut medisiner fra denne maskinen som kalles en Pyxis-maskin, var vi alltid redde for hvordan dette på en eller annen måte skulle koble oss fra pasienten.

AI er definitivt et annet eksempel på avansert teknologi som faktisk kan gjøre det. Det finnes for eksempel nå AI-verktøy, maskiner og prediktive systemer som faktisk kan lese bilder fra røntgen av brystet eller en PET-skanning. Dermed oppstår frykten for ikke lenger å kunne berøre og føle, og for å miste den menneskelige forbindelsen og vurderingsevnen, slik man har innen medisin og sykepleie.

Det er selvsagt en vitenskap, men også i stor grad et fag basert på erfaring og skjønn, og det krever mye data – kliniske data, ikke-kliniske data – og den siste brikken i puslespillet i helsesektoren er egentlig den kliniske vurderingen. Det er dette som skiller ikke-klinisk personale fra en kliniker med autorisasjon, som må praktisere på høyeste nivå innenfor autorisasjonen sin, men som også har et ansvar.

Så jeg tror frykten handler om at AI faktisk kan erstatte samtaler og dialog med pasienter ved pasientsengen, eller til og med under legebesøk, eller når man bruker fjernhelsetjenester eller telemedisin. De frykter at de ikke kan og ikke bør miste den kliniske vurderingen og beslutningsevnen.

Uansett hvilken teknologi eller hvilket verktøy det gjelder, er dette noe vi virkelig må håndtere, og det må skje i samarbeid med klinikerne. Algoritmer som produserer prediksjoner, må sørge for at dataene er nyttige ved behandlingspunktet. Samtidig må man respektere klinikerens behov for å forstå og stole på dataene og innsikten, men bevare det grunnleggende forholdet mellom klinikere og pasienter, slik at de fortsatt kan bruke data og kliniske vurderinger til å informere beslutningene.

Ansvarsdelen er også viktig, fordi klinikere innen medisin er opplært til å ikke skade. Vi må forsikre oss om at AI- eller teknologimodellen faktisk fungerer, slik at anbefalingene er i tråd med kunnskapsbaserte retningslinjer og anbefalingene fra andre anerkjente fagorganisasjoner.

Dette ansvaret handler om hvorvidt klinikerne fortsatt kan foreta den endelige gjennomgangen, slik at de til syvende og sist fortsatt er ansvarlige. Samtidig må AI-systemet, teknologien og ingeniørarbeidet rundt den gjennomgå nødvendig kontroll for å sikre at dataene ikke er feilaktige, og bidra til å bygge tillit.

Det ble litt langt, men jeg vil si at de to viktigste fryktene, når man bryter det ned, handler om den menneskelige forbindelsen – og om å sikre at den ikke går tapt – samt den kliniske vurderingsevnen. Det andre handler om klinikerens ansvar, men også om ansvaret på teknologisiden.

Galen Low: Jeg liker virkelig at du rammet det inn rundt det faktum at det er både et fag og en vitenskap. Jeg tror det noen ganger er lett å bli revet med på et overordnet nivå og tenke: «Det er bare informasjon. Vi kan laste opp all medisinsk kunnskap vår, og så vil informasjonen være tilgjengelig.» Men jeg liker også det andre du gjorde, enten du mente det eller ikke: Det har vært mange omveltende teknologiske fremskritt i helsesektoren.

Du nevnte noen av appene for legemiddelforskrivning. Vi snakker om fjernhelsetjenester. Det har skjedd mye, og jeg tror det jeg liker ved svaret ditt, er at dette er grunnpilarene som har hjulpet oss gjennom all denne endringen. Og jeg vet at elektroniske pasientjournaler og elektroniske medisinske journaler har vært en lang reise, har de ikke?

På den tiden jeg jobbet med rådgivning, var vi fortsatt i ferd med å bytte ut systemer. På mange måter handler det ikke bare om teknologiske fremskritt. Vi bygger fortsatt tillit, og vi er fortsatt forsiktige på grunn av eden, fordi vi ikke bare kan anta at noe som skjer i en svart boks, vil fungere godt hver gang eller 90 prosent av tiden.

Det er ikke helt godt nok. Det er vurderingsevnen og menneskeligheten som må bevares. Jeg synes det er fascinerende. Og så synes jeg også at ideen om konsekvens, som du nevnte, er interessant. Jeg tenkte umiddelbart på hallusinasjoner i AI. Det går fint i arbeidet mitt, ikke sant?

Det er som: «Vent litt. Det var ikke svaret jeg lette etter.» Eller at jeg stilte det samme spørsmålet tre ganger og fikk tre forskjellige svar. Det går fint, jeg kan rette det opp. Men når det gjelder pasientbehandling, er dette noe vi må gjøre helt riktig, og jeg ville vært svært forsiktig med det.

Viktige ting. Men jeg lurte på om vi kunne zoome litt ut, fordi vi har snakket en del om ansvar og tillit, pasientopplevelsen og menneskeligheten i det hele. Vi har også vært innom ulike teknologier, og teknologi finner alltid veien inn i helsesektoren av gode grunner.

AI virker litt annerledes på noen måter, eller kanskje ikke. Men jeg tenkte jeg kunne spørre: Hvorfor er det så viktig at helsesektoren finner måter å ta i bruk AI på? Hva står på spill her, og hva er den største hindringen for AI-innføring i helsesektoren?

David Doan: Det som til syvende og sist står på spill, er mer enn effektiviteten i hvordan klinikere samhandler med medlemmer, pasienter eller behandlingsteamet.

For det er et helt team som håndterer pasienten, og dette skal til slutt føre til positive helseutfall. Derfor er det store ringvirkninger, konsekvenser og hensyn man må tenke på. Det handler ikke bare om å gjøre arbeidsflyten enklere eller opplevelsen bedre. Til syvende og sist har dette en direkte innvirkning på pasientbehandlingen.

Pasientbehandlingen skjer riktignok én til én med behandleren på et bestemt tidspunkt, men den fører i siste instans til det jeg kaller helse i befolkningen, i stor skala. Det samsvarer også med det femdoble målet, der det ikke bare handler om kostnader eller tilgang, men også om klinikerens opplevelse og pasientens opplevelse.

Og til slutt, på toppen – det femte laget i denne trekanten – har vi likhet i helse. Hvor kommer AI inn i dette? AI kan helt klart forutsi sykdommer ved å ta inn store mengder data: kliniske data, skadedata, ikke-kliniske data, offentlig tilgjengelige data og så videre. Alt dette bidrar til å forutsi hvilke pasientgrupper eller befolkninger behandlere, helseplaner eller betalere raskt kan identifisere for å gripe inn og bremse utviklingen av kroniske sykdommer.

Hvis innføringen mislykkes, kan man se at pasienter som burde ha blitt fulgt opp, ikke blir det, eller at de blir identifisert som om de har noe de faktisk ikke har. Det finnes også en alvorlig risiko for at pasienter og medlemmer går glipp av potensielt livreddende tiltak.

Det kan oppstå feildiagnostisering dersom maskinen eller modelleringsverktøyet ikke gir mening. Når vi tenker på teknologi, finnes det også mange mennesker som ikke bor i store storbyer, men i distrikter der tilgangen til sykehus er kritisk. Vi har fortsatt utfordringer med teknologien.

Teknologien kan være tilgjengelig, men hva med 5G-forbindelsen og nettverket, internettforbindelsen, eller hvordan vi faktisk skal håndtere dette? Når jeg snakker om likhet i helse, forventer du da at noen som ikke har engelsk som førstespråk, og som samtidig har utfordringer på grunn av finmotorikk, utdanningsnivå, alder og så videre, skal kunne bruke den aktuelle fjernhelsetjenesten?

Når vi snakker om AI, er konsekvensene enorme, og det som står på spill, er til syvende og sist befolkningens helseresultater. Den største hindringen har jeg allerede antydet: En stor del av den handler om teknologiske barrierer for mottakeren av behandlingen – altså pasienten eller medlemmet. Men hvis jeg skulle fokusere på klinikerne, behandlingsleverandørene og omsorgspersonene, handler det virkelig om den tilliten vi snakker om.

Fra et teknologisk perspektiv må informasjon kobles sammen eller integreres og bygges inn i arbeidsflyten. Hvis den ikke er innebygd i arbeidsflyten, kan AI tvinge klinikeren til å bruke enda en teknologi, eller man må ha en liten enhet som tar opp samtalen. Hvor havner den informasjonen?

Blir den faktisk en del av, eller presenteres den i, det jeg kaller klinikerens naturlige arbeidsflyt? Hvis informasjonen ikke presenteres i arbeidsflyten på en sømløs måte, vil det ikke øke bruken eller innføringen av teknologien, fordi alt som forstyrrer klinikerens tid med pasientene, vil føre til dårlig innføring.

Til slutt har vi skjevheter. Hvis AI-modeller trenes på ufullstendige data, manglende data eller data som ikke er normalisert eller standardisert, eller som er skjeve på en eller annen måte, kan pasienter – særlig marginaliserte grupper – få dårligere helseresultater.

Så det som står på spill, er enorme konsekvenser for helseresultatene, samt klinikernes innføring av teknologi.

Galen Low: Jeg er veldig glad for at du tok opp pasient- og klinikeropplevelsen, særlig. Jeg har bakgrunn fra brukersentrert design, så det meste av arbeidet vårt handler om digitale løsninger som løser et problem, gjør noe mer effektivt og utnytter mer data, men som også grunnleggende må fungere.

Det må inngå sømløst i en arbeidsflyt, slik at det ikke skaper en ekstra hindring. Du sa tidligere at du som autorisert sykepleier arbeidet ved pasientsengen og skrev ting for hånd. Det finnes en mulighet til å gi helsepersonell noe av denne tiden tilbake, slik at de kan fokusere på pasientbehandlingen.

Samtidig må vi ikke legge til et ekstra trinn som faktisk kan føre til dårligere resultater eller større utfordringer med å levere behandling. Dette med likhet i helse hadde jeg ikke egentlig tenkt på på den måten, men jeg snakket med noen forrige uke om hvordan AI på en måte jevner ut forskjeller på enkelte områder.

Akkurat nå finnes det mennesker som lager programmer ved hjelp av AI, selv om de aldri har vært utviklere før. De har ikke utdannet seg til utviklere, men nå kan de lage en applikasjon. Og motsatt: Tekniske personer som ikke har lært, eller ikke anser seg selv som godt kjent med, forretningsspråk, kan bruke noen av verktøyene som er tilgjengelige for å føre disse samtalene og bryte ned siloene.

Jeg har også jobbet litt med poliklinisk behandling og fjernhelsetjenester fra et digitalt perspektiv, og det åpnet virkelig øynene mine. Det du sa om mennesker som bor i storbyområder, sammenlignet med hoveddelen av befolkningen som er spredt rundt omkring, traff meg. Infrastrukturen er annerledes.

USA har vært ganske offensivt med å få bredbånd overalt og med 5G-utbyggingen. Men det er fortsatt ikke tilgjengelig overalt. Vi kan ikke bare anta at alle har tilgang til alt dette, at alle kan bruke det, eller at alt er åpent for alle. Det er den store utzoomingen.

Derfor synes jeg helsesektoren er så interessant. I motsetning til enkelte ting vi snakker om i næringslivet, der vi sier: «Vi kan få en skriveassistent til å hjelpe oss med å skrive dokumenter», er vi alle en bestemt type kunnskapsarbeider som utfører en bestemt type jobb.

Helsesektoren er ikke slik. Helsesektoren gjelder alle. Den påvirker alle. Den går på tvers av demografi og mange andre skillelinjer, og derfor er dette et så interessant og spennende tema. Selv om du ikke jobber i helsesektoren, og lytter til dette uten å gjøre det, viser det i det minste bildet av AI i stor skala.

David Doan: Absolutt.

Galen Low: Med ulike deler av befolkningen, for noe som virkelig betyr noe: befolkningens helse, pasientresultater og til syvende og sist helse. Jeg likte også det du sa om forebygging. Det fikk meg til å tenke på prediktiv analyse.

Det er noe mange virksomheter har arbeidet med i årevis, slik at de kan forutse ting. Så begynner jeg å tenke på ting som at du bruker helsekontoen din til å kjøpe en ergonomisk kontorstol. På noen måter er det forebyggende behandling, fordi hvis du ikke sitter i en dårlig stol hele tiden, er det mindre sannsynlig at du utvikler ryggsmerter eller kroniske ryggsmerter som vi senere må behandle på en bestemt måte.

Så begynte jeg å tenke på belastningen på systemet. Helseadministratorer, helseledere og også folk på forretningssiden av systemet tenker kanskje: «Dette er flott. Ja, vi vil forebygge at noen av disse tingene utvikler seg for langt.» Du sa at man må gripe inn på riktig tidspunkt for å gi mennesker den behandlingen de trenger.

Samtidig tenker jeg at noen av disse menneskene – uten at det betyr noe negativt, for intensjonene er gode – også har som jobb å tenke på belastningen på systemet og på penger. Det blir dyrere å behandle mennesker senere i sykdomsforløpet, mens det kan bli billigere dersom vi oppdager det tidlig.

Så begynte jeg å tenke på deg, siden du arbeidet et tiår ved pasientsengen som autorisert sykepleier før du gikk inn i rådgivningsverdenen, og nå arbeider med medisinske toppledere, tilsynsmyndigheter og andre beslutningstakere i helsesektoren. Du er faktisk en person som kan se ting fra alle perspektivene.

Det fikk meg til å tenke på tillit, men også på hvordan tillit til AI kan bygges mellom pasienter, omsorgspersoner, klinikere, tilsynsmyndigheter og næringslivsledere. De ser alle på dette fra litt ulike perspektiver. Hva skal til for å forene alle disse perspektivene?

David Doan: Ja. Du får meg til å jobbe hardt. Men Galen, jeg gleder meg til å dele perspektivet mitt på dette vanskelige spørsmålet.

Bare det at du ramser opp alle disse navnene på det jeg kaller interessenter, er viktig. I helsesektoren handler det aldri bare om én person. Det er alltid det jeg kaller et helseøkosystem. Dette økosystemet kan bestå av mennesker som sannsynligvis er usynlige for pasientene eller medlemmene. Du nevnte for eksempel tilsynsmyndigheter.

Det finnes akkrediteringsorganer, Centers for Medicare and Medicaid Services, eller CMS, og Centers for Disease Control, og så videre. De ønsker styring og vil forsikre seg om at behandlingen som leveres – enten man bruker avansert teknologi eller ingen teknologi – faktisk holder god kvalitet og er trygg.

Pasientene ønsker også forsikring. De ønsker å vite at behandlere og leger forstår kulturen de er oppvokst i, eller språket de snakker, fordi dette har mye å si for hvilken mat og ernæring de foretrekker. Klinikerne ønsker å se dokumentasjon.

De er opplært til å gjennomgå det vi kaller fagfellevurderte artikler. Det holder ikke at en informasjonssjef, en digitaldirektør eller en datasjef sier at vi bør ta i bruk en lyttebasert AI-løsning. Det er flott, men hva er dokumentasjonen? Er det gjort forskning som viser at dette med høy sannsynlighet er riktig, og hvordan håndterer vi hallusinasjoner eller feildiagnostisering?

Det er denne forsikringen man trenger. Jeg ønsker ikke å være det første sykehuset eller den første helseplanen som gjør dette. Finnes det dokumentasjon? Når vi sier dokumentasjon, mener vi ikke bare et blogginnlegg, men fagfellevurderte artikler. Det tar tid å bygge opp denne kunnskapsbasen.

Du nevnte næringslivsledere. Jeg liker ikke å si det, men det handler i stor grad om økonomiske resultater. Selv et sykehus er en virksomhet. Derfor ønsker de harde, kvantifiserbare avkastningstall for disse svært dyre avanserte teknologiene. La meg derfor gi noen forslag til hvordan man kan bygge bro over dette gapet, sikre åpenhet og etablere et felles språk for å bygge tillit.

Det første er det jeg kaller forklarbarhet. Hvordan kan man faktisk bruke dataene til å forklare ting i et enkelt språk? Hvordan kan en teknolog, ingeniør, dataforsker eller produktleder snakke med en kliniker på en måte som viser at de forstår både forretningsproblemene og mulighetene – altså de konkrete bruksområdene der AI kan brukes?

Kan du forklare hvordan det vil hjelpe? Kan du forklare hvordan AI fungerer og hvilke data som brukes? Hvis de forstår dette, får du både støtte og samarbeid. Klinikerne og næringslivslederne må kunne stille spørsmål, fordi de har det travelt og ikke kjenner alle detaljene bak teknologien.

Man må snakke om sikkerhetstiltak for informasjon og data. Man må snakke om hvordan flere datakilder kobles sammen, og hvordan informasjonen presenteres i arbeidsflyten ved behandlingspunktet. Dette må forklares på et enkelt språk fra begge sider, fordi klinikerne kan presentere et svært spesifikt bruksområde som teknologene ikke fullt ut forstår.

Det andre handler om inkludering i designprosessen. Du nevnte at du har bakgrunn fra brukergrensesnitt og brukeropplevelse. Da må du ha med kundenes stemmer. Hvem er kundene? Pasientene, sykepleierne og behandlerne, men også fysioterapeuter, farmasøyter og alle andre. Bare fordi du er kliniker, betyr det ikke at arbeidsflyten til en farmasøyt er lik arbeidsflyten til en sykepleier eller lege.

Dette må tas med i vurderingen. Modulene i en elektronisk pasientjournal er konfigurert forskjellig for ulike avdelinger og enheter. Vær inkluderende i design, implementering og endringsledelse. Dette må også forankres i styring. Mange skynder seg med å implementere AI uten solide retningslinjer, rammeverk eller styringsstrukturer.

Alle snakker om rammeverk. Alle har et rammeverk for alt, særlig konsulentselskaper, men vi må faktisk gjennomføre det. Hvilke sikkerhetstiltak og rekkverk trenger vi rundt likhet, rettferdighet, skjevheter, personvern og ansvar? Det kan høres kjedelig ut, men uten dette vil du ikke lykkes med utrullingen, og innføringen vil mislykkes.

Det finnes også risiko på det regulatoriske området. Til slutt har vi den kulturelle historiefortellingen. Hva handler alt dette om? Det virker kanskje som om det ikke passer inn. Hvordan forbedrer AI ikke bare tallene og den målbare avkastningen, men også pasientenes liv?

Jeg kan gi et eksempel. De kundene jeg har hatt privilegiet av å arbeide med, og som jeg mener har fått det riktig, sier faktisk til teknologiteamet at uansett hva de bygger, hvilke krav de skriver eller hva de tester: Hvis de ikke forstår hvordan dette brukes av kliniker X eller forretningsbruker X, og hvordan det til slutt henger sammen med pasientenes positive opplevelse og helseresultat, har de ingenting å gjøre på prosjektet.

Teknologiteamet bør være en forlengelse av klinikerne eller omsorgspersonene. De bør være omsorgspersoner for omsorgspersonene. Det er da jeg mener tillit bygges. Uten tillit til teknologien har du ikke menneskene, prosessene eller oppslutningen på plass. Historiefortelling handler derfor om kundens stemme gjennom samtaler og samarbeid, og om å skape oppslutning. Det gir åpenhet, og dermed kan tillit oppstå.

Galen Low: Jeg liker hvordan du fremstiller dette som et økosystem. Jeg tror mange forstår at det er et økosystem med mange interessenter, rundt noe som virkelig betyr noe – menneskers helse og livsgrunnlag. Jeg liker også tanken på at produktteamet og teknologiteamet er omsorgspersoner for omsorgspersonene.

Det er egentlig ett bilde som ulike interessenter må se gjennom forskjellige linser og fra ulike vinkler. En medisinsk toppleder har for eksempel et forretningsperspektiv og må bry seg om penger. For hvordan leveres pasientbehandling? Den krever finansiering og penger.

Det er også et svært regulert område. Vi har disse ordningene på plass. Det er interessant å sammenligne med næringslivet. Du og jeg kommer begge fra rådgivningsverdenen, så jeg tror vi kan si dette: Annenhver uke publiserer BCG, McKinsey, Accenture eller EY en rapport, og alle deler den på sosiale medier eller via e-post.

Vi sier: «Det var en god idé. La oss begynne med det med en gang.» Men har det vært publisert i et fagfellevurdert tidsskrift? Du nevnte lyttebasert AI, og jeg tenkte at jeg ikke har vært så nær et medisinsk tidsskrift på en stund. Det er interessant hvordan man kvalitetssikrer ideer på det høyeste nivået, av svært dyktige mennesker som forstår teknologien og konsekvensene for helse og mennesker.

De er kritiske til hverandre for å sikre at dette er riktig, og ikke bare noe vi kan prøve. Det er et helt annet bilde enn hvordan mange tenker på AI, også de som lytter. En del av meg tenker kanskje: Burde det ikke være enkelt? Bare prøv det, rull ut et lite pilotprogram og skaler derfra.

Vær iterativ. Er ikke det alltid det vi gjør? Nei, dessverre må også CDC være med, så man må ha et helt annet grunnlag.

David Doan: Det stemmer.

Galen Low: Det er noe helt annet. Men jeg tror også at alle kan lære av dette. Det er nesten som et makroperspektiv på hvor vi er på vei.

Vi startet med AI i næringslivet, i mindre regulerte områder, og prøvde oss frem. Så møter vi styringsmuren. Vi møter muren for datakvalitet, og alle disse tingene som høres kjedelige ut nå, men som snart vil bety noe for alle.

Derfor synes jeg helsesektoren er så interessant. Den har grundighet som utgangspunkt, og så mange interessenter med så mange ulike perspektiver. Det er nesten den mest komplekse versjonen av arbeidet med å implementere AI for å skape løsninger som gir bedre resultater for mennesker.

Det er virkelig interessant. Jeg liker dette rammeverket. Jeg lurer på om vi også kan bringe det tilbake til prosjektnivå. Du og jeg brenner for denne typen temaer, og vi kan snakke på et svært høyt nivå. Vi har snakket om tillit, og jeg rammer dette inn rundt AI-drevne eller AI-relaterte helseprosjekter, enten det handler om å implementere AI-teknologi eller bruke den i prosjektet.

Men det kommer fortsatt tilbake til tillit. Det er et ganske komplekst bilde.

Hvilken rolle spiller prosjektledere i å bygge denne tilliten? Har de som leverer noen av disse prosjektene, et ansvar? Akkurat som du sa om at teknologene skal være omsorgspersoner for omsorgspersonene – hvilken rolle spiller en prosjektleder i å bygge denne tilliten i AI-drevne helseprosjekter?

David Doan: Dette er et spørsmål jeg brenner for, nettopp på grunn av tilknytningen vår til prosjektledelse generelt. Som du introduserte meg, er jeg president for Project Management Institute-avdelingen vår i Los Angeles. Derfor vil jeg gjerne trekke frem noen PMI-konsepter og -metoder i dette rammeverket også.

Når det gjelder prosjektledernes rolle i å bygge tillit, har prosjektledere en strategisk evne til å samordne alle interessentene og alle prosjektmedlemmene. De har en privilegert og kritisk rolle, fordi de kan se alle aspektene. Jeg vil si at prosjektledere først må være strategiske, men også kunne oversette, slik at klinikere, forretningsfolk og alle interessentene forstår hverandre.

Det er viktig at vi snakker det samme språket, men enda viktigere at vi forstår hverandres behov, intensjoner, krav og så videre.

Som en som koordinerer alle deler av prosjektet, må du kunne løfte risiko tidlig og åpent, og ramme inn et AI-prosjekt som mer enn bare en teknologileveranse. Det er en menneskesentrert endring. Teknologien må integreres på en måte som menneskeliggjør AI-prosjektet, og som minner prosjektmedlemmene på at det i helsesektoren til syvende og sist handler om mennesker.

Uansett hva som innføres, bør det forhåpentligvis øke produktiviteten og gi mer tid sammen med pasienter eller medlemmer. Dette bør igjen føre til bedre helseresultater. Jeg mener alt handler om resultater. Det kunne vært et helt eget tema: Hvordan måler man helseresultater, og hvilke verktøy og data trengs?

Tilbake til prosjektledelse: Jeg har vært en forkjemper for at prosjektledere ikke bare skal være oppgaveutførere. Vi er ikke her bare for å fortelle folk når og hvordan de skal gjøre ting. Det kan en robot gjøre.

Jeg mener prosjektledere ikke utnytter de visjonære, strategiske, problemløsende og kritiske tenkeferdighetene sine nok. La meg gi et eksempel. Jeg vil vise til PMI-president Pierre Le Manh. Han og teamet hans introduserte et konsept som heter PMI:Next, sannsynligvis for rundt to år siden. Jeg tror fortsatt mange avdelinger og prosjektledere prøver å forstå hva det betyr.

Slik jeg tolker det, handler det om visjonen for PMI og prosjektledelse generelt. Hva er denne visjonen? Vi pleier å si at visjonen handler om formålet med det vi gjør – å løfte prosjektsuksess og muliggjøre en form for transformativ endring i verden.

Den må bygge på strategi, på evnen til ikke bare å levere verdien av verktøy, men også muliggjøre kontinuerlig læring. Det handler også om kultur og verdier. Rammeverket som støtter denne visjonen og gjennomføringen av den, kaller PMI MORE. Det er et akronym som handler om å maksimere suksess, ikke bare gjennom tradisjonelle måltall.

Vi kjenner godt til omfang, budsjett og tidsplan. Men hva er egentlig resultatet eller den positive virkningen i helsesektoren? Er helseresultatene positive? Redder vi faktisk liv? Øker vi faktisk levetiden, ikke bare målt i antall år, men også i kvaliteten på pasientenes opplevelser og liv?

Endrer de faktisk atferd? Dette er positive helseresultater. Hvordan organiserer vi virkningen ved å styrke fagpersonene slik at de kan bygge et sterkere fellesskap? Hvordan fornyer og engasjerer vi interessentøkosystemet?

Alt dette er viktige deler av prosjektlederens eller prosjektledernes rolle i alle prosjekter, men særlig i helseprosjekter som muliggjør AI. Det handler om å ta i bruk tankesettet i PMI:Next og PMI MORE. Dette er den svært viktige rollen en strategisk prosjektleder har i å lede teknologiprosjekter i helsesektoren.

Galen Low: Jeg liker dette. Jeg liker koblingen til å være oversetteren, den oversettende koordinatoren, og hvordan det henger sammen med forklarbarhet.

Det finnes et svært menneskelig element her. Bare det at du sa at dette er prosjekter som handler om mennesker – vi må faktisk menneskeliggjøre teknologiprosjekter – synes jeg er selve uttrykket for alle memene og inspirerende grafikkene på LinkedIn-feeden min som sier at vi skal være mer strategiske, og at AI skal løfte oss inn i en mer menneskelig rolle.

Men dette er mer enn bare ord. Det viser hvordan det faktisk ser ut, særlig i helsesektoren, der det handler om pasientresultater og reelle konsekvenser for menneskers liv.

Jeg skal være djevelens advokat, fordi du var inne på dette tidligere. Du sa at folk fortsatt prøver å forstå dette, og det har gått et par år. Rammeverkene er relativt nye i prosjektledelsens store bilde. Men de er også vanskelige, fordi kritikerne kanskje vil si at Pierre bare prøver å gjøre hver prosjektleder til en strategisk leder på toppnivå.

Samtidig finnes det et stort gap mellom å lære å håndtere omfang, tidsplan og budsjett, og å forstå bransjen og menneskene i den så godt at du kan påvirke resultatene. Det virker nesten som et uoverkommelig sprang. Men det er selvfølgelig mulig, for jeg ser mennesker gjøre det hver dag.

Hvordan ser dette spranget ut for folk som har ledet prosjekter i helsesektoren, men som har hatt luksusen av å kunne si: «Jeg sørger bare for at ting blir gjort, men trenger egentlig ikke å forholde meg til resultatene»? Hvordan kan de starte reisen mot MORE-rammeverket, der de kan tenke på resultater og maksimere virkningen av prosjektene sine?

David Doan: Det er et godt spørsmål. Jeg tenker på det som en modenhetsmodell eller en kurve. Hvis noen nettopp har gått ut av universitetet, enten de har en MBA eller ikke, og ønsker å jobbe med prosjektledelse, må de først lære hvordan man leder et prosjekt.

Hva er metoden? Enten man bygger på PMI, smidig metodikk eller Scrum, finnes det mange varianter. Det tar noen år å forstå mekanikken og metoden. Når man har mestret dette, kommer man til et punkt der man føler at man kan gjøre det i søvne. Men som vi vet, er det alltid et tegn eller et varsel om at man må utfordres, og at man sannsynligvis ikke lærer lenger.

Det vi ønsker, er at prosjektleder nummer én, to og tre – eller prosjektkoordinatoren – utvikler seg til prosjektleder, programleder og porteføljeleder. Dette er en utvikling for dem som ønsker å tenke bredt om virkningen av effektive prosjekter.

Det handler ikke bare om kostnader og effektivitet. Når du får et produkt eller en tjeneste raskere ut, kan sluttbrukerne dra nytte av det, og resultatene kan realiseres. Vi må også ta æren for det vi gjør godt i prosjektledelse, fordi vi må snakke om avkastningen fra mange ulike perspektiver, ikke bare kvantitative kroner spart eller redusert reinnleggelse, eller økte inntekter fordi vi belønnes for å gjøre noe bra i helsesektoren.

Hvordan skal dette faktisk gjøre en forskjell for en befolkning, et lokalsamfunn eller en marginalisert gruppe? Dette er en oppfordring til prosjektledere om å finne en vei dit. Jeg forventer ikke at noen bare endrer tankesett over natten, men det må undervises i og trenes på.

Det må finnes en mulighet for dem som ikke allerede tenker strategisk, til å få denne muligheten. Jeg utfordrer derfor prosjektkontorene, prosjektlederorganisasjonene og lederne deres til å tilby opplæring, men også muligheter og støtte, slik at vi kan tenke strategisk.

Slik utvikler man seg som leder, enten man er prosjektleder eller ikke. Det er utfordringen og oppfordringen. Jeg tror virkelig at mennesker ønsker å forstå sammenhengen mellom det de gjør og virkningen det har. Folk ønsker å kjenne arven de etterlater seg, selv om «arv» er et sterkt ord, og virkningen av det de har gjort når de lykkes.

Galen Low: Det er antakelig det tydeligste svaret jeg noen gang har fått på det spørsmålet. Det jeg liker, er at det er ambisiøst, men at ingen forventer at du skal gjøre alt fra dag én. Det er en modenhetsmodell. Du kommer dit over tid.

Og noen av tingene vi snakker om, gjør prosjektledere allerede hver dag uten å få anerkjennelse for det. Det er ikke nødvendigvis et så stort sprang. Når du slutter å tenke på prosjektledelse som omfang, tidsplan, budsjett og målbare økonomiske resultater eller nøkkelindikatorer, ser du at dette egentlig bare er indikatorer, ikke resultater.

Hva gjør vi da? Vi samhandler med mennesker, driver samarbeid, samordner synspunkter og arbeider mot resultater. Selv om det høres ut som et stort sprang på papiret, er det bare en videre reise når du rammer det inn slik du gjør.

Jeg liker også poenget om at hvis du føler at du kan gjøre det i søvne, trenger du sannsynligvis nye utfordringer. Veien går høyere enn det vi ofte tenker. Vi sier kanskje «senior prosjektleder», antar at toppen er nådd, og gjør deretter noen sideveis karriereskift.

Men det finnes faktisk en mulighet til å etterlate seg en arv. «Arv» er et sterkt ord, men ikke for sterkt når man snakker om prosjekter som forandrer liv. Det er en svært god måte å formulere det på.

David Doan: Jeg vil utfordre prosjektlederne der ute som lytter. Når du er ferdig med et prosjekt, for eksempel et AI-prosjekt i helsesektoren, går du noen gang tilbake til sluttbrukeren prosjektet var ment for, og spør hvordan teknologien fungerte for dem?

Hvordan føles det å stole på teknologien? Når du stiller disse spørsmålene, får du kvalitativ tilbakemelding, men du hører sannsynligvis også ting som: «Jeg liker det egentlig, men skulle ønske den kunne gjøre X, Y og Z.» Det er her vi må knytte forbindelsen til de menneskelige brukerne.

Jeg tror dette er noe vi ikke gjør godt nok i prosjektledelse. Vi har gjort en god jobb, krysset av og sagt at vi har levert et vellykket prosjekt. Men jeg vet ikke om vi alltid går tilbake og snakker med dem som mottar det fantastiske vi har bygget, for å utforske andre muligheter for forbedring.

Galen Low: Jeg er veldig skyldig i dette. Jeg kommer fra en byråbakgrunn, så det var bokstavelig talt slik at når et prosjekt var ferdig, gikk man videre til det neste og så seg ikke tilbake.

Man hadde ikke engang mulighet til å se seg tilbake. Mange i miljøet mitt sier fortsatt dette. De sier: «Men David, jeg har ikke mulighet. De setter meg på et annet prosjekt. Jeg er ikke nødvendigvis en del av kjerneteamet lenger. Jeg flyttes dit det er behov for meg.»

Men det slår meg at helsesektoren er så direkte og virkelig. Du påvirker livene til reelle pasienter. I noen tilfeller finnes det en mulighet til å gå tilbake og videreutvikle et prosjekt som del av et initiativ. Prosjektet sluttet ikke der. Det fortsatte. Vi evaluerer fortsatt resultatene.

Det andre som slår meg, er at helsesektoren høres spennende og alvorlig ut. Arbeidet er krevende, og innsatsen er høy. Men det er også en svært gjenkjennelig måte å spørre på: «Hvordan gikk dette for deg?» Nå har vi kanskje en medisinsk enhet for forebygging av fall festet til deg, eller vi har tatt i bruk lyttebasert teknologi og andre verktøy. Hvordan fungerer dette for deg?

Det betyr noe for hvordan vi tar vare på befolkningen. Jeg har vært litt borti helsesektoren tidligere, men jeg snakker om sykehusnettsteder, ikke kliniske systemer eller faktiske pasientløsninger. Jeg er ikke helsepersonell, og jeg har ingen opplæring på området.

For dem som lytter og synes dette er interessant, men som leder prosjekter i en annen bransje og ønsker å gå over til helsesektoren – enten fordi de deler oppdraget eller fordi det høres spennende ut – hvilke ferdigheter eller hvilken kunnskap bør de oppsøke? Må de bli leger eller sykepleiere? Hvor bør de rette opplæringen sin?

David Doan: Det er et godt spørsmål. Og for alle som lytter: Det korte svaret er nei, absolutt ikke. Du trenger ikke være kliniker av noe slag for å tilføre verdi i et helseprosjekt.

Det som faktisk trengs, er flere mennesker med friske perspektiver og erfaring fra andre bransjer, slik at man kan utveksle ideer og unngå at helsesektoren forblir mystifisert og isolert, slik den har vært tidligere.

Når det gjelder hvilke ferdigheter som trengs, har du allerede lagt et godt grunnlag hvis du er prosjektleder. Når du tar en sertifisering som Project Management Professional, eller PMP, lærer du å lede prosjekter i alle bransjer. Det er utgangspunktet.

Det andre handler om PMI:Next og MORE, som jeg nevnte tidligere. Det handler om å påvirke mennesker og kommunisere effektivt for å skape endring. Det krever lederegenskaper, og det gjelder i alle bransjer.

Jeg mener yngre generasjoner bør utnytte mulighetene innen AI og datakompetanse, fordi alt vi snakker om når det gjelder AI, må starte med grunnleggende datastyring, normalisering, standardisering og dataintegritet.

Det er en fantastisk ferdighet å ha interesse for data og AI, eller datakompetanse generelt. Vi trenger flere slike mennesker.

Man bør også være oppmerksom på at enkelte bransjer er regulerte. Helsesektoren er en av dem, akkurat som finans- og banksektoren. Sett deg inn i CMS, CDC, HIPAA og den amerikanske legemiddelmyndigheten. Lær mer om hvilke regulatoriske krav som gjelder, og som alle må kjenne til.

Selv klinikere lærer disse reglene mens vi snakker. Ikke føl at du ligger etter bare fordi du ikke er kliniker. Vi tolker alle dette så raskt vi kan, uavhengig av klinisk bakgrunn.

Til slutt trenger man en viss grad av empati. Det burde ikke være vanskelig. Mange går inn i helsesektoren fordi de selv har en personlig historie, eller fordi en nær person – en bror, søster eller besteforelder – har gått gjennom en behandlingsreise som ikke føltes ideell.

Dette kan være drivkraften og den indre motivasjonen som gir arbeidet mening. Det er lidenskapen som kommer frem. Når du arbeider med et prosjekt, kan denne lidenskapen overføres til et helseprosjekt du leder. Det blir tydelig at du lytter etter nyanser og bryr deg om hvem som faktisk leverer behandlingen.

Empati kan derfor være til hjelp. Det har ingenting å gjøre med om du er kliniker. Det hjelper deg å være nysgjerrig og ydmyk, og å skape forbindelser mellom en teknolog, en dataforsker, en infrastrukturekspert, en kvalitetssikrer og de ulike klinikerne.

Så nei, du trenger ikke være kliniker. På vegne av kollegene mine ønsker vi ingeniører, økonomer og andre fagpersoner velkommen. De kan bidra med kvalitetssikring og hjelpe oss med å utnytte mangfoldet av tanker og ferdigheter.

Galen Low: Jeg liker dette. Jeg liker også at nesten alle har en historie om en egen behandlingsreise, eller om en nær person eller noen de kjenner. Det er menneskelig å tenke at en del av opplevelsen kunne vært bedre, og la dette drive nysgjerrigheten.

Det samme gjelder å gå over til helsesektoren. Svarene er ikke skrevet på en skjult skriftrull i et fjernt tempel. HIPAA-stoffet kommer til å være omfattende og krevende, men det finnes der ute. Hvis du er engasjert, kan du lære. Alle andre lærer også, så du ligger ikke nødvendigvis langt bak.

Det er perspektivene og empatien som virkelig driver dette fremover.

David Doan: Godt oppsummert, Galen.

Galen Low: Godt sagt. Dette har vært veldig morsomt. Jeg vet at vi kunne fortsatt i flere dager. Jeg vil gjerne ha deg tilbake for å snakke om målbare helseresultater.

Men for å avslutte, bare for moro skyld: Har du et spørsmål du vil stille meg?

David Doan: Jeg har ventet på denne muligheten, fordi jeg også vil lære av deg. Jeg vil si at for en som kjenner prosjektledelse godt og som uke etter uke samhandler med og lærer av andre prosjektledere i ulike bransjer: Hva er den store trenden eller endringen i tankesett når du ser digitale prosjekter utenfor helsesektoren? Hva kan en som er dypt involvert i helsesektoren, lære av dette – som en prosjektlederleksjon for helsepersonell fra andre bransjer?

Galen Low: Jeg tror kanskje dette skjer oftere i helsesektoren enn jeg antar, men jeg vil trekke frem tverrfaglig opplæring og utveksling mellom uvanlige roller som vanligvis ikke snakker sammen.

La meg zoome litt ut. Digitale team forventes å gjøre mer med mindre. Kanskje det gjelder overalt, men vi ser mye rolleblanding. Du har ansvar for dette og dette. Du er forretningsanalytiker og prosjektleder, eller kundeansvarlig og forretningsutvikler. Rollene smelter sammen.

Vi ser også at nye roller kommer inn, fordi ulike fagområder møtes. På et prosjekt jeg arbeidet med tidligere, samarbeidet vi med en språkforsker fordi vi behandlet naturlig språk i kundedata og tilbakemeldinger fra kunder.

Det oppstår kollisjoner mellom mennesker som kan ulike ting. De ser ikke nødvendigvis ut til å passe sammen, men hvis alle forsøker å se fra hverandres perspektiv og lære av hverandre, kan man gjøre teamet mer mangfoldig.

I alle bransjer låser vi oss ofte til hvilke mennesker vi trenger for å gjøre X eller Y. Vi sier: «A, B og C – dette er teamet.» Men vi kan variere dette mye mer for å få inn andre perspektiver. Vi kan lære bevisst av hverandre.

Underveis tror jeg vi kan bli i stand til å gjøre mer enn én jobb. Det kan faktisk være en ressurs i AI-alderen, selv om det gjenstår å se. Akkurat nå ser det ut til å handle om kostnadskutt, stramme budsjetter og arbeidsgivere som vil ha mer ut av talentene sine.

Men det finnes også en optimistisk side: Vi blir bedre rustet, vant til å samarbeide med ulike mennesker og i stand til å tenke litt annerledes.

David Doan: Det var svært nyttig, Galen. Jeg må sørge for å huske det du delte, fordi helsesektoren kan ha stor nytte av å gjennomføre nettopp dette.

Jeg håper noe av dette vekker nysgjerrighet hos deg og andre som lytter.

Galen Low: Absolutt.

David Doan: Det har vært en glede å dele og å veksle spørsmål og svar. Jeg har lært mye.

Galen Low: I like måte. Dette har vært en svært god samtale. Takk igjen for tiden din.

Til dere som lytter: Hvor kan folk lære mer om deg og det du gjør?

David Doan: Jeg er ganske aktiv på LinkedIn, så jeg inviterer folk til å ta kontakt. Den siste måneden har jeg også blitt inspirert til å skrive LinkedIn-bloggen min. Når dette blir publisert, har jeg sannsynligvis en blogg ute.

Bloggen handler om en håndfull temaer jeg brenner for, og skal vise den mangfoldige og autentiske siden av meg. Den handler ikke bare om helse og teknologi, selv om dette er noe jeg brenner sterkt for. Det har tatt mange år å sørge for at teknologien skal muliggjøre det forretningsbrukerne trenger.

Strategien bør ikke bare styres av teknologi. Den bør drives av forretnings- og kliniske ledere. Jeg brenner også for likhet i helse. Det er ikke bare fordi dette er ett av de fem målene, men også fordi jeg er asiat. Jeg har egne erfaringer med helse, og har sett hvordan behandlingsreisene til moren min og besteforeldrene mine har vært.

Derfor er likhet i helse et viktig tema for meg å løfte frem. Jeg er også en engasjert forkjemper for prosjektledelse generelt, og derfor har jeg vært frivillig i mange år. Hvordan kan vi ta prosjektlederperspektivet med inn i alt? Det handler om mer strategisk prosjektledelse.

I det ideelle arbeidet mitt finnes det mange synergier. Det handler om å gi tilbake og føre ting videre. Det handler ikke bare om å ta med seg et team, men også om å se fellesskapet. Fellesskapet kan være byen eller fylket ditt, men noen ganger er fellesskapet globalt.

Dette er temaer jeg inviterer folk til å lese mer om på LinkedIn-bloggen min.

Galen Low: Det er veldig kult. Jeg liker at bloggen er stedet der alt samles. Jeg gleder meg til å følge med. Jeg legger ved lenker til LinkedIn-profilen og bloggen din når dette publiseres. Jeg er veldig spent. David, takk igjen.

David Doan: Det var en glede. Tusen takk for samtalen, Galen.

Galen Low: Det var alt for dagens episode av podkasten The Digital Project Manager. Hvis du likte samtalen, må du abonnere der du lytter. Hvis du vil ha enda mer praktisk innsikt, casestudier og arbeidsbøker, kan du besøke thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang – takk for at du lyttet.