Forbi den fakturerbare timen: Hvordan kunstig intelligens gjør tid og materiell irrelevant

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et program for å transkribere podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Brian Kessman: Timefakturering gjenspeilte aldri verdi. Den belønner ineffektivitet og straffer innovasjon. Det finnes et byrå vi jobbet med, der vi gikk fra å ta betalt per time for strategitjenestene deres til å pakke disse sammen med designtjenestene. De kunne selge dette tilbake til de samme kundene, og de solgte det til et 66 % høyere prisnivå.

Galen Low: Er kunstig intelligens spikeren i kisten for en modell basert på fakturerbare timer?

Brian Kessman: Det er den absolutt.

Galen Low: Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra the Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktige, trygge og knyttet sammen, slik at vi kan forsterke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedpm.com/membership.

I dag snakker vi om hvorvidt timefakturering blir gjort irrelevant av kunstig intelligens, og hva byråer bør gjøre med dette for å fokusere på verdien som skapes, fremfor tiden som brukes.

Med meg i dag er Brian Kessman, grunnlegger av Lodestar Agency Consulting, der han hjelper uavhengige byråer og multinasjonale nettverk med å gå videre enn fakturerbare timer og standardiserte tjenester. Han samarbeider med ledergrupper for å omposisjonere ekspertisen deres, produktifisere verdien og fastsette priser basert på effekt, samtidig som han bygger skalerbare modeller med høy margin og fokus på kundenes resultater.

Brian, takk for at du er tilbake hos meg i dag.

Brian Kessman: Det var en fornøyelse. Takk for invitasjonen tilbake. Dette er alltid veldig morsomt.

Galen Low: Jeg setter alltid pris på å ha deg med i programmet.

Du har gjort så mye interessant i det siste. Du og jeg har samarbeidet i flere år, og det som skjer akkurat nå er virkelig tidsaktuelt. Jeg introduserte temaet i starten, men fellesskapet mitt er opptatt av hva som skjer med tid og materiell, og hva som skjer med fakturerbare timer i en verden der kunstig intelligens får ting gjort raskere.

Det er ikke det eneste spørsmålet. Jeg vet at noe av arbeidet du har gjort med ulike prismodeller startet før den store bølgen av kunstig intelligens som vi håndterer nå. Jeg tenkte derfor at jeg bare skulle gå rett på det aktuelle spørsmålet. Personlig har jeg hatt problemer med kontrakter basert på tid og materiell, og med hele modellen for fakturerbare timer, fordi teamene mine aldri har hatt noe insentiv til å jobbe raskere.

Enten lyver de på timelisten fordi de ble ferdige raskere, og så vil vi fortsatt fakturere de fem, ti, femten eller førti timene vi sa at det ville ta. Eller så fører de mindre tid enn de faktisk bruker, og får kjeft fordi de ikke fakturerer så mye som vi trodde de skulle.

Så mitt store spørsmål er dette: Er kunstig intelligens spikeren i kisten for en modell basert på fakturerbare timer?

Brian Kessman: Det er den absolutt. Det er ikke slik at kunstig intelligens faktisk ødelegger modellen vi alle har brukt. Den modellen fungerer nøyaktig slik den ble utformet. Den er bare ikke laget for å fange opp den strategiske verdien som byråene faktisk leverer.

Det vi ser, er at kunstig intelligens har gjort denne ubalansen umulig å ignorere eller tolerere lenger. Timefakturering har egentlig aldri gjenspeilet hvordan kundene oppfatter verdi. Den belønner ineffektivitet og straffer innovasjon, og overser fullstendig effekten som gode byråer skaper.

Det er rett og slett feil modell, og kunstig intelligens har tydeliggjort hvor utdatert den faktisk er. Men skiftet handler ikke bare om å endre inntektsmodellen vår. Det handler om å endre hva vi selger, hvordan vi selger det og hvordan vi leverer det. Til syvende og sist handler det om hvordan vi skalerer verdien vi skaper.

Og det er det jeg gleder meg til å utforske sammen med deg i dag.

Galen Low: Flott. Ja, jeg liker det. Den klassiske modellen med fakturerbare timer er for meg advokater. Av en eller annen grunn gir denne verdien mening, fordi jeg tenker at jeg ikke aner hvor loven kan føre meg. Jeg er i dine hender, ikke sant? Jeg stoler på deg. Verdien for meg er at du bruker tiden din og kunnskapen din om loven til å hjelpe meg med å navigere mot målet mitt.

Jeg er heller ikke typen som maser om hver minste detalj. Jeg mener ikke personlig at jeg er den som sier «vis meg timelisten». «Vis meg den halve timen du brukte på å utarbeide disse dokumentene» er vanligvis ikke slik jeg ser på det. For byråer har dette derimot nesten blitt en bekvem modell, kanskje fordi det var slik det startet.

Vi er usikre på hva vi vil. Vi stoler på deg, så fakturer oss per time og la oss prøve å holde oss innenfor dette budsjettet. Nå blir det gransket langt mer. Jeg tror folk gjør det fordi det i teorien er enklere. Du får betalt for hver time du jobber. Det gir kanskje ikke spesielt høy margin, men du er i det minste dekket.

På noen måter blir det sett på som mindre risikabelt enn et oppdrag til fastpris, der et byrå må håndtere lønnsomheten innenfor et fast beløp. Men det leder til spørsmålet: Hva er alternativet utover fastpris og tid og materiell? Snakker vi om verdibasert prising, eller om en annen modell som kan gi mer mening?

Hvor går vi videre fra modellene vi har lent oss på i årevis?

Brian Kessman: Ja. Timemodellen har absolutt vært enkel og praktisk. Den har ikke tvunget byråene til å revurdere verdien sin i særlig stor skala. Vi har sett mye trygghet rundt å definere verdi basert på den fakturerbare timen, men vi må videre enn det.

Vi har sett ledende byråer endre modellene sine lenge før kunstig intelligens, og de har gjort det svært godt ved å prise effekten de skaper. Nå ser vi at det ikke lenger finnes noe valg. Alle må gå i denne retningen, med mindre de ønsker å konkurrere på pris, og det er ikke en vinnende situasjon. Du spurte om verdibasert prising er veien videre. Det er en del av svaret, men det dypere skiftet er å gå fra å selge tid til å selge løsninger.

Da kan verdibasert prising faktisk gi mening. Det finnes flere prismodeller som passer med denne tilnærmingen. Vi ser fastpris, resultatbaserte abonnementer og til og med lisensiering av immaterielle rettigheter. Jeg ser på alle disse som verdibaserte prismodeller, fordi målet ikke er å endre hvordan vi tar betalt, men å gjenspeile verdien vi faktisk skaper bedre.

Men det finnes en hake ved å bruke noen av disse modellene effektivt. Først må du tenke nytt om hvordan byrået ditt skaper og leverer verdi. Hvis du fortsatt selger kompetanse og aktiviteter, er du tilbake i samtalen om tid og innsats. Det er dette som trekker deg inn i samtaler der du sammenlignes med konkurrenter, må forhandle og blir oppfattet som en handelsvare.

Hvis det du selger enkelt kan sammenlignes med det andre selskaper tilbyr, vil du alltid kjempe for marginene dine. Derfor handler det virkelige skiftet ikke bare om prising. Det handler også om noen få sentrale ting: hvordan du posisjonerer selskapet, hvordan du pakker inn verdien og hvordan du leverer ekspertisen din. Det er nettopp dette byråverdimodellen er utviklet for å håndtere.

Galen Low: Grunnen til at så mye av diskusjonen om tid og materiell pågår nå, og hvorfor det skaper uro i fellesskapet mitt, er akkurat det du sa: Det høres ut som et kappløp mot bunnen. Det finnes flere marginer man kan justere på. Og igjen, det handler ikke bare om kunstig intelligens, men også om nær- og fjernleveranser. Arbeidskostnadene kan synke, og dermed kan også satsen du fakturerer synke.

Byråer som ikke benytter seg av dette, eller som kanskje sier «vi er alle lokale, vi er et lokalt nisjebyrå», kan plutselig være dobbelt så dyre som noen som setter ut arbeidet eller bruker kunstig intelligens. Argumentet er at digitaliseringen av tjenester endrer konkurransemodellen til å handle om lavest mulig pris. Det blir den eneste måten å overleve på. Mange forsøker derfor å tilføre verdi.

Jeg ser mange mindre byråer bevege seg mot at de også tilbyr strategi. Kanskje de hovedsakelig var et utviklings- og byggebyrå, med utviklere og noen designere, og tenker at strategi er mer verdifullt og bør være en del av tilbudet. Men å etablere et helt nytt tilbud med medarbeidere du ikke har, er risikabelt. Det skjer ikke over natten.

Jeg liker det du sier, fordi det første steget ikke er å endre prismodellen. Det første steget er å tenke gjennom verdien du allerede leverer. Konkurransen handler ikke nødvendigvis om at verdien du leverer ikke lenger er god nok. Det handler om hvordan den oppfattes.

Den kan oppfattes som en vare som bare bør koste fem dollar fordi jeg kan få det eller bygge det med et kunstig intelligens-verktøy, eller bruke Wix. Eller den kan oppfattes som en helhetlig pakke der sammenhengen mellom verdiene er det som gjør at den koster mye.

Jeg liker det du sier om løsninger og resultater. Jeg kommer også litt fra forretningsutvikling, og tenker at hele presentasjonen må være annerledes. Hele verdiforslaget må være annerledes. Måten vi snakker om arbeidet på må være annerledes, og dermed kan også oppdragsmodellen bli annerledes.

Brian Kessman: Ja, du har helt rett. Det finnes byråer som gjør et fantastisk arbeid, men modellen deres, inntektsmodellen og måten de snakker om seg selv på undervurderer virkelig det de kan gjøre. Kundene ser dem ikke for hele verdien deres.

Det er dette dette handler om: å gjøre skiftet først. Du kan ikke bare prise det samme arbeidet, som oppfattes som lite verdifullt, høyere fra den ene dagen til den andre. Byråer har undervurdert seg selv altfor lenge.

Først må vi korrigere det. Deretter kan vi bygge videre og oppnå bedre priser.

Galen Low: Har du noen eksempler fra virkeligheten som du kan gå gjennom med oss, slik at vi kan se hvordan overgangen skjedde og hvordan prismodellen ser ut nå for en organisasjon du har jobbet med?

Brian Kessman: På et overordnet nivå kan jeg beskrive en modell vi anbefaler oftest. Det er en trinnvis fastprismodell for det vi kaller en produktifisert løsning. Se for deg at hvert trinn er utformet og priset basert på verdien trinnet skaper, ikke på innsatsen. Vi bruker selvsagt tid til å forstå kostnadene våre, men det er ikke dette vi priser.

Et eksempel kan være et merkevarestrategiprogram med tre trinn. Det første hjelper kunden med å oppnå et grunnleggende nivå av klarhet rundt målmarkedet. Det neste går mer i dybden på posisjoneringen og posisjoneringsstrategien. Det tredje omfatter alt dette, i tillegg til strategien for markedsinntreden og aktivitetene bak den.

Hvert trinn leder til et ulikt sett med resultater. Eksempelet er forenklet for å vise hvordan tilbudene kan struktureres.

Men vi må gå videre enn å tenke på eksisterende tjenester, for det er det jeg beskriver her – en tradisjonell merkevarestrategitjeneste. Vi må ikke starte med tjenestene, men med problemet du løser for kunden.

Det handler om den kunden som passer best for deg. Hvilke kunder verdsetter ekspertisen din mest og får størst nytte og effekt av tjenestene dine? Du kan forstå problemene deres bedre enn andre. Når du har identifisert problemene med høy verdi hos disse kundene, er neste steg å finne den mest ideelle løsningen.

Vi bør løfte byråene bort fra gjennomføring og produksjon, siden dette i økende grad tas over av interne team eller kunstig intelligens. Hva er de verdifulle problemene hos kundene som passer best for deg? Deretter kan vi spørre hvilken løsning vi kan utforme for å løse problemet.

Vi kan bruke eksisterende tjenester, men hva mer kan vi gjøre som vi har særlige forutsetninger for å utvikle oppå disse tjenestene? Det leder oss til spørsmålet om hvordan vi kan bruke kunstig intelligens. Dette er muligheten til å bygge enten egne produkter eller et hybridtilbud som kombinerer mennesker og kunstig intelligens.

Da kan vi begynne å innovere og skille oss ut gjennom løsningene, før vi til slutt plasserer dem i trinn og rammer dem inn med riktig verdi.

Galen Low: Du traff på det viktigste jeg tenkte på. For noen byråer jeg har jobbet for tidligere, uten å nevne navn, er det akkurat slik du beskriver. De forstår tjenesten de leverer, men forstår ikke egentlig problemet de løser.

Noen forretningsmodeller handler om å få flere kunder hvor som helst. Tidlig på 2000-tallet kunne man dominere en region. Man kunne si at man hadde laget alle nettsidene i byen, fra pizzeriaen til det politiske partiet og industribedriften, fordi man var lokal.

Men man utviklet ikke nødvendigvis en dyp forståelse av problemet. Nå snakker jeg med flere byråer som er mer bransjerettet. De går smalt inn i nisjen sin fordi de forstår problemet. De har tillit til at de forstår problemene hos kundene som passer best, og de forstår kundenes virksomhet godt nok.

De kan si at de virkelig forstår kjeveortopedi, eiendom eller eiendom i et bestemt marked. De utvikler ekspertise om kundens virksomhet, i tillegg til ekspertisen de tilbyr som byrå. Men grunnleggende sett er dette verktøyene deres for å bygge huset, ikke verktøyene de leier ut til en timepris.

Brian Kessman: Du berører den neste utviklingen i mønsteret og posisjoneringen vi ser hos byråer. Vanligvis har byråer posisjonert seg enten med fokus på en kategori eller med spesialisering på en tjeneste.

Men nå har det meste av bransjen tatt igjen dette. Mange byråer har minst én, eller kanskje begge, av disse spesialiseringene. Derfor må vi gå dypere for å være konkurransedyktige eller ligge foran konkurrentene.

Vi må gå ett nivå dypere basert på kategorien og tjenestespesialiseringen. Hvilke problemer kan vi løse bedre enn andre selskaper? Hvilke resultater kan vi skape konsekvent på grunn av måten vi arbeider på, metodikken vår, filosofiene våre eller de produktifiserte løsningene vi har utviklet?

Deretter kan vi vise bevisene våre: bevispunktene, kundehistoriene og historiene som bygger det samlede verdierammeverket vi bruker for å kommunisere med kundene og markedet.

Galen Low: Henger dette sammen med byråverdimodellen din? Jeg har sett noen av innleggene dine, og du hadde en artikkel i Ad Age der du nevnte dette. Kan du forklare hva modellen er og hvorfor den betyr noe for byråer nå?

Brian Kessman: Det er ikke bare en prismodell. Det er et fullstendig rammeverk for hvordan byråer skaper, pakker, priser og leverer verdien sin, på en skalerbar måte. Byråverdimodellen består av to sammenkoblede systemer. Det ene er verdiskapingssystemet, som handler om hvordan du definerer hva byrået ditt gjør annerledes og bedre enn de andre alternativene kundene har tilgjengelig.

Her utformer du strukturerte løsninger som gjenspeiler ekspertisen din, og som er utviklet for å løse verdifulle kundeproblemer. Det leder til den andre delen, verdifangstsystemet. Det handler om hvordan du avgrenser, leverer og priser denne verdien konsekvent, på en skalerbar måte som opprettholder lønnsomheten.

Under disse to systemene finnes fire spaker du kan bruke til å finjustere modellen. Den første er posisjonering – hva den unike verdien din er. Deretter produktifiserer du verdien i strukturerte løsninger. Så forbereder du menneskene dine, slik at de trygt kan snakke om, selge og levere verdien.

Den fjerde spaken er prising: å prise basert på resultater eller effekt, ikke innsats. Mange samtaler med byråer starter med prising. De trenger hjelp til å prise, men modellen viser også om alle de andre delene er på plass, slik at de kan prise effektivt.

Modellen er laget for et marked som i stor grad drives av kunstig intelligens og automatisering. Tidsbaserte tilnærminger fungerer derfor ikke. Modellen hjelper med å gå fra å selge tid til å selge resultater, samtidig som alle de riktige delene må være på plass før man skalerer verdien.

Galen Low: Jeg liker dette som en transformasjonsprosess. Man må gå gjennom disse tingene for å få fordelene på den andre siden. Men noen lyttere tenker kanskje at dette høres ut som merkevarestrategi og posisjonering pluss en fastprismodell.

Til syvende og sist får man fortsatt en prislapp. Det kan være ulike trinn, men prosjektlederpublikummet mitt tenker at de fortsatt må håndtere tiden som margin i produktet. Stemmer det? Hva gjør dette mer produktifisert enn et fastpristilbud i en pakke?

Brian Kessman: Det handler om forskjellen mellom å produktifisere tjenester og å produktifisere verdi.

Når du produktifiserer tjenester, tar du alle tjenestene du allerede tilbyr, pakker dem sammen og setter en pris på pakken. Det er flott, og mange selskaper, også utenfor byråverdenen, har gjort dette lenge.

Den andre siden er å produktifisere verdi. Da tenker du på nytt om hva verdien faktisk er. Kundene kjøper ikke tjenestene i seg selv. De kjøper en løsning på et problem. Derfor er utgangspunktet annerledes.

Vi starter med problemet vi må løse og den mest ideelle løsningen, og tenker annerledes om hvordan vi kan løse det. Deretter rammer vi løsningen inn rundt verdien den skaper.

Når tjenester produktifiseres, er modellen i de fleste tilfeller fortsatt basert på tid og innsats. Den andre tilnærmingen starter med effekten av problemet som skal løses. Det er her vi arbeider: produktifisering av verdi.

Mange byråer vi snakker med, opplever et gjennombrudd når de innser at de alltid har tatt utgangspunkt i egne leveranser, prosesser, faser, leveranser, kompetanser og tjenester. De har derfor ikke kommet til neste nivå.

Når man starter et annet sted, kan man utforme svært gode løsninger. Det vanskeligste er ofte å definere problemene man har særlige forutsetninger for å løse.

Galen Low: Hundre prosent. Granskingen blir annerledes. Den handler ikke om å få gjort oppgavene man sa man skulle gjøre, men om å granske effekten. Det er det som skiller dette fra vanlig fastprisarbeid.

I stedet for en liste over leveranser handler det om at kunden ser effekt og verdi fra arbeidet, uansett hva arbeidet består av. De forstår at dere har forstått problemet og måler det allerede.

Jeg liker også tanken på flere nyttenivåer. Ikke ett stort produkt som kanskje løser problemet til slutt, men trinn der kunden først opplever verdi og effekt, før man går videre til neste steg. Dette henger sammen med uttrykket «tid til verdi».

Brian Kessman: Ja. Når man selger en leveranse, fokuserer kunden på når leveransen kommer og om den er ferdig. Når man selger et abonnement eller et byråforhold, selger man tilgang.

Når man selger løsninger, rettes kundens oppmerksomhet mot problemet som skal løses. Det er det kundene alltid har kjøpt: en løsning på et forretningsproblem.

Dette er den mest effektive måten for et byrå å selge og skalere verdien sin på. Det handler egentlig om transformasjonsarbeid – å hjelpe kunden fra dagens situasjon til en bedre fremtidig situasjon.

Galen Low: Jeg liker transformasjonstemaet, fordi det beskriver mange prosjekter. Vi prøver å endre noe for å drive virksomheten bedre eller betjene kundene bedre. Men byråene må også gjennomgå en transformasjon selv.

Det oppstår friksjon i en organisasjon når alle skal samles rundt en slik endring. Hvilke friksjonspunkter møter du hos byråene? Finnes det ulike nivåer av transformasjon, eller kanskje fire trinn for å gå bort fra fakturerbare timer?

Brian Kessman: Det finnes absolutt friksjonspunkter. Noen vanlige er at ledelsen tror på verdibasert prising, mens kundevendte team fortsatt baserer seg på tidsestimater eller endringer i omfang.

Hvis omfanget fortsatt består av svært tilpassede leveranser, blir skalering nesten umulig. Hvis salgs- og kundeteam fortsatt snakker om timer, kostnad, innsats og tjenester i stedet for verdi og ekspertise, bryter modellen sammen når kunden sier at de bare har et lite budsjett.

Det handler om trygghet i forhandlingen og om å tro på at det du selger faktisk er verdt prisen. Noen ganger må du finne en annen måte å løse problemet på innenfor et lavere budsjett. Du må også vurdere alternativkostnaden ved å akseptere et oppdrag som skaper kaos og tilpasninger.

Når alle delene er på plass – tydelig posisjonering, klare målgrupper, prototypeløsninger og riktig pris – tiltrekker du de riktige kundene. Selv kunder som ikke passer perfekt, kan begynne å se saken fra ditt perspektiv.

Internt snakker vi om fire skifter. Det første er et filosofisk skifte, altså et tankesettskifte. Vi må definere på nytt hva byrået faktisk selger, eller mer presist hva kundene egentlig kjøper.

De kjøper ikke strategi, medier, kreativ produksjon eller reproduksjon. De kjøper en løsning på et problem, et ønsket resultat eller en ny kapasitet.

Det andre skiftet er strategisk: hvordan du pakker inn tilbudene dine. Produktifisering er en strategi, ikke bare et taktisk grep. Du strukturerer den unike verdien din som definerte løsninger og bygger troverdighet som ekspert på området.

Du utformer løsninger som flytter kundene gjennom et økosystem av tilbud, ikke bare gjennom enkeltstående prosjekter. Slik skaper du kontinuitet i inntektene, også i en prosjektbasert modell.

Det tredje skiftet er operasjonelt. Du må lære teamene å snakke om og selge verdien, og samtidig utvikle slankere teamstrukturer. Vi må bort fra oppblåste team der tjue personer sitter i et møte, mens flere ikke vet hvorfor de er der og alle fakturerer per time.

Vi trenger slanke, kreative produktteam, smidige arbeidsflyter og repeterbare arbeidsmåter. Når tilbudene er godt strukturerte, kan kunstig intelligens og automatisering brukes på riktige steder. Det handler ikke om standardisert arbeid, men om repeterbare prosesser og rammeverk som gir bedre arbeid.

Det fjerde skiftet handler om måling. Vi må redefinere hva suksess er. I stedet for en kultur for utnyttelsesgrad trenger vi en kultur for ansvarlighet. Har vi levert verdien vi lovet?

Vi kan måle justert bruttoinntekt per heltidsansatt, margin per løsning, margin per team, kundens livstidsverdi, salgssyklus og andelen gjentakende inntekter. Viktigst er likevel resultatene for kunden: Løste vi problemet? Oppnådde vi et meningsfullt forretningsmål? Etterlot vi kunden med en ny kapasitet?

Galen Low: Det krever også tilgang til kundens målinger.

Brian Kessman: Mange av målene jeg nevnte handler om byråets egen prestasjon. Men du har helt rett når det gjelder resultatene vi leverer. Det er ikke alltid mulig å få tilgang til kundens data eller målinger.

Derfor anbefaler vi to måter å skape verdibasert prising på. Den ene er å samskape eller definere hva verdi betyr sammen med kunden, med de riktige personene i rommet. Vi lager det vi kaller et verdifokusert omfang i stedet for et arbeidsomfang.

Dette kan gjøres gjennom en suksessworkshop i starten av prosjektet. Da får man avklart hvilke prismodeller som kan brukes, hvilke verktøy som finnes og hvilke målinger kunden kan følge.

Den andre metoden er å bruke en beregnet eller antatt verdi. Da har man ikke tilgang til de samme målingene, men kan bruke ekspertisen, tidligere kundehistorier og fordelene løsningen har gitt til å anslå verdien og prise deretter.

Kundens situasjon, tidsnød og konkurransesituasjon påvirker også prisingsmulighetene. Tre ulike trinn øker sjansen for å vinne avtalen, fordi samtalen ikke lenger handler om ja eller nei til én pris, men om hvilket alternativ som passer best.

Galen Low: Det jeg liker, er at modellen bygger mer på et strategisk partnerskap med kundene. Verdien er ikke hvor raskt dere kan lage en skisse, men hvor sannsynlig det er at skissen faktisk treffer kundene, strategien og målmarkedet.

Hvor kommer prosjektlederen inn i dette? Vi har lenge blitt opplært til å sørge for at leveransene skjer i tide, men vi skal også være ansvarlige for verdien vi leverer. Hvordan kan en prosjektleder støtte en verdibasert modell?

Brian Kessman: Dette er noe av det jeg gledet meg mest til å snakke med deg om. Det har aldri vært prosjektlederens jobb å bare håndtere tidsplaner, oppgaver og utnyttelsesgrad. Jobben har vært å lede teamet mot et vellykket prosjekt.

Tidligere definerte vi gjerne suksess som at prosjektet var i tide og innenfor budsjett, og at kunden var fornøyd. I denne modellen ser vi skarpere på resultatet. Oppnådde vi resultatet?

Prosjektledere må se seg selv mindre som oppgaveledere og mer som resultatledere. Vi skal lede teamet mot resultatet. Timelister har aldri fortalt oss hvem som er produktiv. De forteller bare hvor mange timer noen har registrert.

Vi må måle hvor verdifulle vi er på teamnivå, fordi alle deler ansvaret for resultatet. Individuelle målinger kan være nyttige for læring, men målet er ikke å granske noens timer. Målet er å sørge for at teamet arbeider godt og effektivt.

Rollen til prosjektlederen endres dermed til å bli en verdileder. Leveransen styres etter resultater, tydelighet og kunde­effekt, ikke tid og budsjett. Men tankesettskiftet må komme først.

Galen Low: Det er nesten den samme transformasjonen: filosofisk, strategisk og knyttet til måling. Jeg liker ideen om å bruke verdi som en linse for å vurdere kvaliteten på teamets arbeid, i stedet for å se på enkeltoppgaver som forhåpentligvis summerer seg til ønsket resultat.

Brian Kessman: Kunden kjøpte ikke leveransene og krysser ikke bare av på en liste. Kunden trenger resultatet. Hvis du er eksperten og vet hvordan du kommer frem til resultatet, bør kunden kunne stole på deg når kursen må endres.

Galen Low: Hvilke resultater har du sett etter at byråer har tatt i bruk denne modellen?

Brian Kessman: Det skjer på minst to områder: økonomisk og kulturelt.

Byråene ser ofte at justert bruttoinntekt per heltidsansatt øker to til tre ganger fra utgangspunktet. De får bedre marginer og lengre, mer verdifulle kunderelasjoner fordi de leverer resultater kundene faktisk bryr seg om.

Et byrå vi jobbet med, endret bare ett av kjernetilbudene sine. Vi gikk fra å ta betalt per time for strategitjenester til å pakke strategien sammen med designtjenestene. De solgte løsningen til de samme kundene til et 66 % høyere prisnivå.

Fordi de hadde en løsning og et repeterbart system, brukte de to dager i stedet for én uke på å levere et tilbud. Det var i seg selv et bevis på verdi og kortere tid til verdi.

De frigjorde omtrent 2000 timer bare gjennom arbeidet med nye forretninger. De kunne levere flere produktifiserte tilbud innenfor samme tidsrom og beregnet mellom 600 000 og 1,5 millioner i nye inntekter, kun ved å omforme eksisterende tjenester. Ingen nye ansatte og ingen nye kunder.

Andre byråer har solgt sitt første tilbud innen én måned etter programmet, ofte til rundt 50 % høyere avtaleverdi enn gjennomsnittet.

Galen Low: Det er imponerende tall. Du har også nevnt slanke, kreative team. Tror du byråene blir mindre, og at prosjektene går raskere fordi faktureringsmodellen ikke handler om timer og det er mindre oppblåsing?

Brian Kessman: Det kan bli alle disse tingene, avhengig av virksomheten. Noen selskaper vil fortsatt arbeide med gjennomføring og bruke kunstig intelligens til dette. Andre vil klatre i verdikjeden og legge gjennomføringen under en strategisk løsning som skal skape et bestemt resultat.

Når løsningene er repeterbare og dokumenterte, kan virksomhetene være mindre. Det er enklere å automatisere med kunstig intelligens, og man trenger ikke like mye senior kompetanse fordi læringskurven blir kortere.

Teamene kan bruke mer tid på å forbedre løsningene. Deretter avgjør virksomheten om den vil beholde størrelsen eller utvide leveransen. Man kan gå inn i nye markeder med de samme løsningene, fokusere på nye problemer i det samme markedet eller utvikle nye løsninger for nye kategorier.

Galen Low: Det er interessant at de ansatte i en slik modell nesten blir produkteiere. Fokuset blir ikke hvor raskt man kan utføre en oppgave, men hva man kan gjøre med tilbudet for å skape verdi, og hvordan man kan forbedre det.

Markedet består heller ikke av én ensartet kjøper. Noen vil ha et byrå som kun bruker kunstig intelligens, mens andre vil samarbeide med mennesker om å løse et problem. Kundene ønsker ulike former for samhandling og ulike modeller for å kjøpe verdi.

Brian Kessman: Det finnes også en annen type byrå som endrer forretningsmodellen fullstendig ved å bygge egne verktøy og plattformer basert på kunstig intelligens. Vi ser allerede ledere som selger verktøy for følelsesanalyse, innholdsmodeller og andre løsninger som lisensieres for gjentakende inntekter.

Galen Low: Det passer inn i verdimodellen du nevnte tidligere. Du nevnte abonnementer og lisensiering, og nå gir det mening.

Brian Kessman: Når vi snakker om å produktifisere verdi, sier vi ikke produktifisere tjenester fordi det antyder mennesker. Vi produktifiserer verdi. Det kan være programvare, mennesker, en hybrid eller noe annet.

Galen Low: Veldig interessant. Brian, hvordan kan folk ta kontakt og lære mer om arbeidet ditt og hvordan dette kan passe inn i byrået deres?

Brian Kessman: Besøk nettsiden vår på lodestaragencyconsulting.com. Vi har et nyhetsbrev i bloggdelen. Hvis du vil gå videre, finnes det også en gratis nettbasert vurdering. Den består av tolv spørsmål og tar mindre enn tre minutter. Du får detaljerte råd tilbake. Du kan selvfølgelig også finne meg på LinkedIn.

Galen Low: Fantastisk. Jeg legger alle lenkene i shownotatene. Brian, tusen takk for at du tok deg tid. Det er alltid hyggelig å ha deg med.

Brian Kessman: Takk det samme, Galen. Dette var morsomt.

Galen Low: Da har dere det. Som alltid kan dere bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse ved å bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedpm.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang: Takk for at dere lyttet.