Enterprise-RACI: Effektiv beslutningstaking i stor skala

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre tilknyttet, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

Ok, i dag skal vi se nærmere på det velkjente RACI-diagrammet – denne gangen ikke som en enkel begrepsmodell for å definere roller og ansvarsområder på teamnivå, men som et middel til å tydeliggjøre beslutningstaking på virksomhetsnivå, fjerne kostbare flaskehalser og frigjøre forretningsvekst. I studioet sammen med meg i dag er Cassie Solomon, leder innen organisatorisk endring og digital transformasjon, og forfatter av «Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work», en bok som ble utgitt av Wharton i 2013 og revidert i 2020.

Cassie, takk for at du kom tilbake til studioet i dag.

Cassie Solomon: Tusen takk, Galen. Det er fantastisk å være her, og jeg gleder meg til å snakke om dette temaet.

Galen Low: Jeg gleder meg også, og det er alltid hyggelig å ha deg med i programmet.

Vi prøver ut et litt annerledes format, så jeg tenkte at jeg kunne begynne med det jeg kaller ett brennende spørsmål. Spørsmålet er: Hvordan reagerer ledere når du forteller dem at flaskehalsen deres på flere millioner dollar kan løses med et flytdiagram og et lite diagram med bokstavene R, A, C og I spredt rundt omkring?

Cassie Solomon: Vel, jeg beklager, men jeg må begynne med å si at jeg aldri sier det til ledere, fordi RACI ikke er en mirakelkur.

Og jeg ønsker virkelig ikke å gi inntrykk overfor alle prosjektlederne som lytter, av at de kan hente frem RACI fra hyllen og si: Her er svaret på alle problemene deres, bare stol på meg. For det finnes ingen mirakelkurer. Selv om jeg er veldig glad i RACI, fungerer det ikke alene. Jeg vil bruke et øyeblikk på å snakke om modellen i boken «Leading Successful Change», som jeg skrev sammen med min kollega fra Wharton, Greg Shea.

Modellen kalles «Endringens åtte virkemidler», og teorien er at du må arbeide med minst fire av de åtte før du kan skape en vellykket endring av noe slag. Ett av disse virkemidlene er beslutningstaking. Det er derfor et av mine favorittvirkemidler. Det er virkelig et av de kraftigste virkemidlene i en organisasjon.

Problemet er at det er usynlig. Du kan vise meg organisasjonskartet ditt. Du kan vise meg budsjettet ditt. Du kan vise meg kompensasjonsplanen din. Men du kan ikke vise meg beslutningstakingen din. Vi har ikke funnet en måte å gjøre den synlig på, men RACI er det beste verktøyet vi har. Det forsøker å forhandle om roller, myndighet, handlingsrom og ansvarlighet. Uten RACI tror jeg det er som å kjempe med én hånd bundet på ryggen.

Så vi bruker det til å kaste lys over større spørsmål som beslutningstaking, men jeg ser på det som Pandoras eske, ikke sant? Det er et utrolig enkelt verktøy. Du og jeg kan lære hvem som helst å gjøre denne øvelsen på seks minutter, og bruke ytterligere seks minutter på å øve, så er de klare, ikke sant? Men det verktøyet åpner for, er samtaler om hvor makten og myndigheten befinner seg i organisasjonen vår. Og disse samtalene er svært kraftfulle. De får enorme konsekvenser.

Galen Low: Det er det jeg liker så godt ved det. Og da du sa at beslutningstaking er usynlig, tenkte jeg tilbake på det, og det er akkurat den stemningen i rommet når du starter den samtalen.

Alle sier: Å ja, virkelig? Jeg trodde det var slik, og så får du på en måte frem all denne feilkommunikasjonen, alle misforståelsene og alle forventningene som ikke er samordnet. Og så sier du: Aha! Du har rett. Det er så enkelt.

Cassie Solomon: Ja, og det ligner også på dette ordet «kultur», ikke sant? Hvis du begynner å snakke om beslutningstaking eller kultur, inviterer du til mye retorikk og mye svært abstrakt språk som faktisk ikke betyr det samme for alle.

Så har vi hatt en flott samtale om kultur, eller en flott samtale om beslutningstaking. Men vi har ingenting vi kan gjøre noe med. Vi vet ikke hva vi snakker om. Og så sier vi: Dette var fantastisk. La oss møtes igjen og snakke om beslutningstaking og kultur. Det er ikke særlig tilfredsstillende. Det får ingenting til å endre seg.

Galen Low: Å, absolutt. Det liker jeg.

Jeg vil gjerne komme tilbake til de åtte virkemidlene på et tidspunkt. Jeg vet ikke om vi får tid til det i dag, men vi skal definitivt ha deg tilbake i studioet for å snakke om det, for jeg synes det er veldig interessant. I mellomtiden, takk for at du lot meg stille dette ene brennende spørsmålet. Det er ikke en mirakelkur, og det er heller ikke slik du fremstiller det.

Men jeg tenkte at vi kanskje kunne zoome litt ut. Jeg hoppet rett inn, men de fleste kjenner RACI som et enkelt begreps- og arbeidsverktøy for å beskrive roller og ansvarsområder i et team. R står for ansvarlig utfører, A står for ansvarlig beslutningstaker eller bemyndiget, C står for konsultert, og I står for informert.

Enkelt, ikke sant? Men du bruker det på et ganske høyt nivå, på virksomhetsnivå, sammen med blant andre flere Fortune 500-selskaper, og jeg vet ikke om så mange tenker på det på den måten. Jeg lurte på når det gikk opp for deg at RACI kunne brukes på virksomhetsnivå i disse store selskapene, Fortune 500-selskapene, og hvilke problemer det har løst for deg – eller for dem, antar jeg.

Cassie Solomon: Dette er litt pinlig, Galen, for det tok en stund. Jeg har en egen RACI-del av virksomheten. Og så har jeg den andre delen, som handler om organisatorisk endring og strategi. Etter et par år gikk det opp for meg at de faktisk hørte sammen. Hvis vi for eksempel arbeider med et strategiprosjekt, spør vi: Hvem eier hvilken del av denne strategien?

Hvordan skal arbeidet utføres? Hvor finnes de ansvarlige utførerne, og hvem har den utøvende myndigheten? Hvor blir beslutningene tatt? Vi lar folk gå gjennom denne øvelsen som en del av overgangen til strategiutførelse, og det er magisk. Det er som om de sier: Jeg forstår det. Jeg forstår hvilken del av dette jeg må drive frem.

Jeg tror mange transformasjonsprosjekter virkelig kunne hatt nytte av denne RACI-avslutningen. Det andre jeg arbeider mye med, men igjen ikke helt i begynnelsen, er at det nå finnes mange stillinger med delt lederskap i min verden. Jeg ser at du ikke kan forhandle om en delt stilling eller en delt administrerende direktørrolle hvis du ikke har et språk for å snakke om hva som er ditt arbeid, hva som er mitt arbeid, hvilke beslutninger som deles, og hvilke beslutninger som er dine. Jeg har også tatt dette inn i arbeidet med lederveiledning og lærer det til enkeltklienter, fordi dette er et språk som gjør det mulig å forhandle om rollen du ønsker.

Og så spøker vi med at alle ønsker færre R-er og mindre arbeid, og mer myndighet, altså flere A-er. Men det gjelder ikke alle. Noen lengter ganske enkelt etter tydelighet. Men hvis du koker det ned, når folk kommer og sier: Jeg har alt dette ansvaret og ingen myndighet, sier de omtrent: Å ja, det finnes et språk for dette.

Det er dette du bør gå videre og forhandle om. Hvem må du forhandle med for å få færre R-er og flere A-er? Det andre som har gått opp for oss, er at nesten alle endringsinitiativer innebærer en form for tverrfunksjonelt prosjektteam. Hvis du bare endrer noe innenfor din egen funksjon, kan du sette deg ned med dine egne medarbeidere. Men på virksomhetsnivå samler de store endringsinitiativene alle disse ulike siloene, og så setter de seg fast.

Tverrfunksjonelt arbeid er nemlig kjent for å være det vanskeligste arbeidet du kan gjøre. Det har alle disse særegne problemene knyttet til seg. Og grunnen til at det har alle disse utfordringene, er at myndigheten ikke lenger er tydelig.

Hvis jeg bare arbeider med teamet mitt, er myndigheten svært tydelig, og jeg kan få ting til å bevege seg fremover. Men jeg arbeider sammen med alle disse kollegaene, og alle sjefene deres er spøkelsene i maskinen utenfor rommet, og alt stopper opp. Det viser seg derfor at RACI er svært nyttig i endringsinitiativer i stor skala.

Galen Low: Jeg kan absolutt se det for meg, for jeg tenker på digitale transformasjonsinitiativer og, som du sa, strategi. Det går på tvers av team, og særlig slik virksomheter transformerer seg nå, skaper det overlapp.

Det er blitt en tverrfunksjonell virksomhet, fordi de må transformere seg ved å kombinere ulike team og fagområder. Og dette med delt lederskap treffer virkelig akkurat nå, fordi jeg ser det hele tiden. Folk går enten rundt grøten, eller de kolliderer direkte fordi begge, eller flere, tror at de har ansvaret, eierskapet eller myndigheten over noe.

For ikke å snakke om forskjeller i teamkultur, og selvgodheten som kan følge med. Jeg var leder for teamet mitt, og nå må jeg arbeide med dette andre teamet. Det skaper mange fastlåste situasjoner. Jeg har sett mange slike situasjoner i ganske store virksomheter, nettopp av den grunnen. Så jeg liker dette.

Cassie Solomon: Men jeg vil også si at modellen med delt lederskap, når den fungerer, er en vakker ting. Det er derfor folk fortsetter å utforme organisasjoner på denne måten.

De sier: Denne jobben er så omfattende, eller dette endringsinitiativet er så stort, at det trenger to eiere, eller at vi trenger to personer i rollen. De ser potensialet, men å nå dette potensialet krever arbeid.

Galen Low: Ja, absolutt. Det er derfor jeg liker at du bygger dette inn i lederveiledningen din, for dette er ferdigheter alle trenger å lære.

Vi er ikke gode på dette ennå. Alle trenger litt hjelp til å forstå det. Mange av oss er opplært til å klatre på karrierestigen eller oppnå en form for lederrolle. Ikke alle, men det er likevel en slags målsetting å bli den faktiske personen på toppen av noe.

Ikke flere ledere, men én leder. Det bøyer hjernen vår når vi må tenke på det på den måten. Og i tillegg ser jeg organisasjoner som omorganiserer hele tiden. De stokker kortene på nytt hele tiden. Det tverrfunksjonelle teamet endrer seg også hele tiden. Så dette må virkelig være en ferdighet man kan bruke i høyt tempo.

Cassie Solomon: Nettopp. Vi snakker faktisk om forskjellen mellom vertikalt lederskap, som er når du befinner deg innenfor din egen funksjon, og den typen lederskap vi er opplært til å søke. Jeg vil bli stadig bedre i funksjonen min. Jeg vil bli bedre til å lede i funksjonen min. Og en dag er belønningen at jeg når ledernivået.

Og så kommer den store overraskelsen: Alt arbeidet ditt skal nå være horisontalt, og du må samarbeide med kollegaene dine på seniornivå. Teamene dine må samarbeide med deres team, og ingen har lært noen hvordan man blir gode, sterke horisontale ledere. Det er ganske enkelt et eget sett med ferdigheter.

Jeg tror derfor at det å forstå roller, der RACI er språket for å forstå roller, og å kunne forhandle om roller, er helt avgjørende for horisontale ledere. Vi kaster alle ut på dypt vann og sier: Padle rundt, så kommer du ingen vei, og du kommer til å dø av frustrasjon.

Er du ikke glad for at du kom deg hit gjennom den store forfremmelsen? Dette er premien. Du har ikke lenger særlig mye vertikal myndighet. Nå skal du inn i tåkelandskapet som utgjøres av tverrfunksjonelt arbeid.

Galen Low: Den modellen ligner på modellen med T-formede personer, ikke sant? Noen ganger fokuserer vi på å gå i dybden og spesialisere oss i noe, mens vi andre ganger skal være mer generalistiske, antar jeg, både når det gjelder ferdighetene våre og myndigheten eller lederegenskapene våre. Det er svært interessant.

Greit, jeg går tilbake til RACI, for jeg har noen egne spørsmål. Du gjør mye arbeid, og som du sa, slo du sammen praksisområdene dine. Du hadde denne oppdagelsen og tenkte: Vent litt, jeg driver med rådgivning, og jeg underviser også i RACI. Disse tingene kan faktisk fungere sammen. Kan du gi meg et eksempel og ta meg gjennom et scenario? Hva har vært din største suksesshistorie med RACI på virksomhetsnivå?

Cassie Solomon: Dette var et veldig morsomt spørsmål å tenke på. Dette arbeidet trekker meg til San Francisco hver gang jeg får muligheten til å arbeide med selskaper i sterk vekst, fordi det finnes et overgangsøyeblikk når selskaper skalerer, og ikke lenger kan arbeide slik de gjorde før.

Grunnleggerne pleide å sitte rundt bordet og ta alle beslutningene selv. Så har de lykkes, og selskapet vokser, og det er fantastisk. Men det følger voksesmerter med dette. Én av dem er rolleforvirring. Vi har faktisk en kartlegging der vi spør: Har dere disse symptomene?

Og folk sier: Herregud, du beskrev nettopp vår virkelighet. Jeg tenker på en bestemt oppstartsbedrift i sterk vekst. Vi måtte gå til lederne og si: Dere kan ikke ta beslutninger på samme måte som før. Dere er ikke lenger så små. Nå må dere lære å delegere beslutninger og gi folk handlingsrom, siden dere er blitt større.

Mange ganger henter de inn ledere fra større selskaper når de vokser. Se på selskaper innen biovitenskap: De henter inn en person fra Genentech. Ser du på helseselskaper, henter de inn en person fra Medtronic. Personen fra det store selskapet kommer inn svært entusiastisk og tenker at de nå skal drive oppstartsselskapet, og at selskapet gjør det bra og skalerer.

Så sier de: Herregud, dette er kaos. Det er ville vesten slik vi arbeider her. Det er vanligvis på det tidspunktet de finner meg. I dette bestemte selskapet besto ledergruppen av grunnleggerne, pluss noen nykommere fra de store selskapene. De sa: Greit, dette er jobben vår.

Vi må gi slipp på noe av beslutningstakingen, men på avdelingsnivå tok de også virkelig i bruk RACI og disse forhandlingene. Et eksempel jeg liker svært godt, og som jeg underviser i, er at de sa: Vi ønsker å se tilbake på det årlige salgsmøtet vårt, som nettopp var avsluttet og hadde vært svært smertefullt, og bruke RACI på måten vi gjennomførte det på.

Vi ville bruke verktøyet til å finne ut hvorfor det gikk så dårlig. De oppdaget mange overlapp og mange konflikter om myndighet da de så tilbake. Så sa de: Nå, mens alt fortsatt er friskt i minnet, skal vi lage RACI-en for neste års årlige salgsmøte. Vi skal forvandle alle disse smertepunktene til jevne og tydelige ansvarsfordelinger. Og det var det de gjorde. Året etter gjennomførte de den forbedrede prosessen med tydeligere roller, og opplevelsen ble mye bedre.

Galen Low: Det liker jeg.

Cassie Solomon: Jeg nevnte at selskapet senere ble solgt til et globalt multinasjonalt selskap. Jeg er ikke sikker på hva som skjedde med alt det gode RACI-arbeidet mitt etterpå, må jeg si, for de ble kjøpt opp av et europeisk multinasjonalt selskap, og kom tilbake til meg og sa: Det finnes ingen myndiggjøring.

Det finnes bare struktur. Jeg vet ikke om de ville klare å fortsette, men dette hører til innen organisatorisk endring. Fra et forretningsperspektiv var det en enorm seier, fordi de solgte selskapet og alle var svært fornøyde, men …

Galen Low: Der har du det. Min erfaring med RACI har vært på prosjektnivå, men jeg liker tanken på å bruke RACI for et møte – et viktig møte, et slags sentralt møte.

For å ha RACI for dette møtet må du ha riktig RACI for alle de involverte teamene og avdelingene, og for alle lederne som deltar. Du arbeider bakover fra denne gjennomgangen av resultatene, fordi det handler om hvem som eier hvilken del av virksomhetens resultater.

Cassie Solomon: Og alle disse svært store initiativene ender opp med å være dypt tverrfunksjonelle. Dette var et tverrfunksjonelt team som kom sammen og spurte: Hvorfor var dette så smertefullt? Og hvordan kan vi arbeide annerledes sammen?

Galen Low: Jeg setter pris på at de anerkjente smerten.

Cassie Solomon: Det mangler ikke på anerkjennelse av smerte der ute, etter min erfaring.

Galen Low: Det er vel sant. Det er vel sant.

Cassie Solomon: Mitt perspektiv er at team som presterer på høyt nivå, har det morsomt og utvikler virksomheten, vanligvis ikke ringer meg.

Livets problemer blir skjevt fremstilt av menneskene som trenger meg, og de er ikke disse menneskene.

Galen Low: Noen ganger aksepterer man bare «voksesmerter», som er et svært uklart ord vi bruker for å beskrive at vekst er vanskelig, at oppkjøp og fusjoner er vanskelige, og at skalering er vanskelig. Men det kommer ikke egentlig til kjernen.

Den faktiske smerten er at et salgsmøte blir fullstendig kaotisk fordi ingen vet hvem som eier hva eller hvem som tar beslutninger, og så skjer det ingenting etterpå. Da tenker man: Au, det burde ikke være slik.

Cassie Solomon: Det finnes faktisk en fantastisk bok som jeg underviser i, og som heter «Growing Pains». Vi kan legge den ut i shownotatene. Den er gammel, men er nå i sin femte utgave, og den gjør en god jobb med å forklare nøyaktig hva som skjer, hvilke symptomene er, og hvordan et selskap utvikler seg gjennom disse fasene.

Galen Low: Dette ble jeg veldig interessert i. Absolutt.

Jeg lurer på om vi kan snu det rundt. Du fortalte meg om en stor suksesshistorie, men hva har vært din største RACI-fiasko på virksomhetsnivå? Hva måtte ha gått riktig for at det ikke skulle gått galt?

Cassie Solomon: Noe jeg sier når jeg underviser ved Wharton, er at ingen skriver om mislykkede endringsinitiativer, ikke sant? Hvis du leter etter eksempler på vellykkede endringer hos HBR, McKinsey eller på internett, kan du prøve å finne fiaskoene. De er usynlige. Vi skal ikke snakke om dem.

Og dermed lærer vi ikke av hverandre. Det er forferdelig. Så på et vis liker jeg dette smertefulle spørsmålet. For omtrent to år siden ble vi hentet inn til forsknings- og utviklingsavdelingen i et globalt selskap innen biovitenskap. De hadde arbeidet med et endringsinitiativ i tre år, med fokus på å myndiggjøre mennesker.

Grunnen, og jeg synes dette er fascinerende, var at de virkelig ønsket å øke innovasjonstakten. De innså at kulturen deres var preget av en sterkt regulert bransje og mye byråkrati, og de var svært bekymret for konkurransen og hastigheten. Dette er et vanlig tema.

De ba oss komme inn og gjennomføre fokusgrupper for å se hvordan endringsinitiativet gikk, og deretter komme med anbefalinger basert på det vi lærte. Dette henger litt sammen med de åtte virkemidlene for endring, fordi de, i likhet med mange mindre vellykkede endringsinitiativer, la for stor vekt på opplæring, forelesninger og utvikling av enkeltpersoner.

Tanken var: Jeg skal hjelpe deg, Galen, med å bli en mer myndiggjort person, og så erklærer jeg seieren. Folk var takknemlige, men de sa i praksis: Se, vi lever ikke som vi lærer. Dette er det man sier, men når jeg går tilbake til arbeidet, er den daglige opplevelsen ikke endret i det hele tatt. Så vi satte oss ned og sa: Dere trenger en viss omutforming.

Vi bruker RACI til å definere myndiggjøring. Det er svært enkelt. Myndiggjøring handler om hvor mange A-er du kan ta bort fra ditt eget bord og flytte nedover eller utover i organisasjonen. Hvis du bruker dette som en målestokk for å spørre hvor myndiggjorte folk er gjennom RACI-brillene, begynner du å få noen svært reelle samtaler. Én ting jeg vil påpeke, er at myndiggjøring ikke er som å spille en musikalsk solo.

Tilnærmingen deres, som handlet om å hjelpe alle enkeltpersonene med å bli myndiggjort, var som å si: Vi skal gjøre deg bedre til å spille fløytesoloen din. Myndiggjøring er alltid minst en duett. Oftere ligner det faktisk mer på et ensemble. Hvis du får mer makt, hvor kommer den fra?

Får du mer fra sjefen din? Det er den samtalen du trenger. Får det tverrfunksjonelle teamet ditt mer makt til å ta beslutninger fra initiativets sponsor? Får enkeltpersoner i teamet mer makt fra lederne sine? Skal jeg myndiggjøre kollegaene mine og si: Galen, du har A-en for dette, så jeg trenger den ikke lenger. Jeg trekker meg tilbake av hensyn til hurtighet og effektivitet.

Dette er et tillitsspørsmål. Hvis du beholder all makt i den gamle strukturen, spiller det ingen rolle hvor mye retorikk du legger på bålet. Du kommer ikke frem til endringene. Jeg kaller dette en fiasko fordi de ganske enkelt ikke ønsket å gå dit. De sa: Nei, vi skal satse enda mer på individuell dyktighet og myndiggjøring.

Og jeg tror folk bare ble mer kyniske. Etter det tredje året sa de: Takk, dette er fantastisk. Det er en flott ambisjon, men dette er ikke noe jeg kan løse alene. Jeg kan ikke løse dette som enkeltperson. Så det var min fiasko.

Galen Low: Jeg liker maktmodellen din, for jeg har aldri egentlig tenkt på myndiggjøring på den måten.

Det ligger riktignok makt i ordet, men det første jeg tenkte på, var at det finnes en begrenset mengde energi i universet. Den kommer aldri til å endre seg, så du må omfordele den. Det handler ikke om at du kan skape en hel gruppe ledere og deretter ikke la dem lede. Jeg tror det var der uengasjementet oppsto i dette scenarioet. Men du kommer også stadig tilbake til ordet forhandling i forbindelse med RACI, og det liker jeg, for jeg hadde ikke tenkt på det slik. Hver samtale om RACI innebærer at alle posisjonerer seg litt, men på en produktiv måte.

Målet er å skape tydelighet, fordi det bare finnes en begrenset mengde makt og ansvar som kan fordeles. Du kan ikke gjøre alle ansvarlige for alt; da blir det oppblåst. Jeg synes derfor dette er en flott fiaskohistorie som alle kan lære av.

Det handler ikke bare om enkeltpersoner. Det handler om hvordan alt fungerer sammen. Som du sa tidligere, kan det noen ganger være tverrfunksjonelt, på tvers av team og ulike teamkulturer. Det er vanskelig, og endring må skje for å håndtere det.

Cassie Solomon: Og jeg tror også at dette med myndiggjøring har mye normativt ved seg.

Jeg vil være en god leder, og jeg vil myndiggjøre folk. Se hvilken god leder jeg er. Jeg sa nettopp til det tverrfunksjonelle teamet: Dere har fått myndighet. Så går de ut og famler. Men jeg sa dette faktisk så sent som i går: Vi kan ikke gjennomføre all rolleforhandlingen inne i teammøtet.

Vi kan ta det enkle. La oss finne de lavthengende fruktene. La oss møte forberedt på å snakke om det som har vært smertefullt tidligere. Og så skal vi eskalere noen av avvikene og noe av forhandlingen. Da skal vi spørre sjefen: Er det Galen eller Cassie som har A-en for dette?

Det finnes en beslutning vi må ta. Vi vil at én person skal ha den. Du avgjør det. Og ledere sier: Vent litt, jeg myndiggjorde teamet mitt. Hvorfor skal jeg gripe inn her for å tydeliggjøre rollene deres? Gjør det meg til et dårlig menneske? Nei, det gjør deg til en fantastisk leder, fordi du må vite når du skal gripe inn og når du ikke skal gjøre det. Rolleavklaring er nesten hundre prosent et tilfelle der du skal gripe inn når de ikke klarer å gjøre det på egen hånd.

Galen Low: Jeg liker tanken på at dette er en kontinuerlig samtale. Det er ikke bare RACI-møtet, og så er det slutt. Veldig bra.

Siste spørsmål. For en virksomhet som sliter med at viktige beslutninger sendes frem og tilbake i månedsvis, slik at det begrenser hvor mye den kan skalere, hva kan den gjøre akkurat nå for å begynne samtalen om RACI på virksomhetsnivå og komme seg løs?

Cassie Solomon: Jeg elsker det spørsmålet. Det minner meg om noe arbeid jeg gjorde i fjor med et ganske stort, etablert teknologiselskap i California. Det var altså ikke en oppstartsbedrift, og de hadde ingen skaleringsproblemer. Utfordringen var at de var svært bekymret for konkurransen og fallende aksjekurser. De innså at det tok for lang tid å få innovasjonene sine ut på markedet.

De mistenkte sterkt at dette skyldtes problemet med tverrfunksjonelle team som vi har snakket om. Vi gikk derfor inn og gjennomførte mange RACI-samtaler, men vi sa også: La oss gjøre noen beslutningsrevisjoner. Dette er en litt merkelig ting vi fant på, og som jeg liker, etter samme prinsipp om å gjøre noe synlig.

Vi sa: Gi oss ett prosjekt dere mener ikke gikk bra, og ett prosjekt dere mener var fantastisk. Vi skal følge beslutningstakingen gjennom prosjektet ved hjelp av et flytdiagram og se hva som skjedde. I det problematiske prosjektet, det som gikk for sakte, identifiserte vi to punkter i flytdiagrammet der de mistet tre eller fire måneder.

Det første skyldtes uenighet på tvers av funksjoner. Det andre var ikke fullt så langvarig, og oppsto da en seniorleder grep inn og endret ting på feil tidspunkt. Det skjedde sent i prosessen. Resultatet var at de ikke nådde inntektsmålene for lanseringen, og lanseringen ble forsinket med seks måneder.

Det var sjokkerende. Det var innsiktsfullt på den dårlige måten, slik at folk sa: Dette ser forferdelig ut. Se hva som nettopp skjedde. Vi vil ikke engang dele dette særlig bredt. Vi føler oss så dårlige. Jeg tenkte: Dette blir vanskelig å selge inn i markedet, men det er likevel en svært verdifull øvelse.

Deretter kan du sammenligne med det vellykkede prosjektet og spørre: Hvordan kunne det prosjektet se ut til å gli gjennom uten blokkeringer i beslutningstakingen underveis? Hvordan så det ut? Hva skjedde ved de ulike nodene i flytdiagrammet? Jeg tror derfor at dette igjen er et verktøy som hjelper deg med å finne ut hvorfor du sitter fast, og hvorfor ting ikke beveger seg slik du ønsker.

Galen Low: Jeg liker tanken. Et beslutningsflytdiagram.

Cassie Solomon: Men vær forsiktig med hvem du viser det til.

Galen Low: Ja, som du sier, vi liker ikke å snakke så mye om feilene våre, men resultatet er at vi ikke lærer sammen. Hvis jeg hadde ett ønske for næringslivet, ville det vært: Kan vi være litt mer åpne om feilene våre, slik at det løfter alle båter?

Cassie Solomon: Du må gjøre pakken mer attraktiv ved å analysere prosjektet som gikk bra. Du kan også lære svært mye av suksessene dine, og da blir det lettere å ta imot. Jeg er derfor en stor tilhenger av å gjøre begge deler.

Galen Low: Det liker jeg. Veldig bra. Cassie, tusen takk for at du tok deg tid til å være sammen med meg i dag. Dette har vært så morsomt, som alltid.

Cassie Solomon: Jeg håper vi klarte å holde oss til tiden i det nye formatet vårt. Det var fantastisk å være sammen med deg, og vi kom oss gjennom mange ulike temaer. Takk for at du inviterte meg.

Galen Low: Da har dere det, folkens. Som alltid, hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Og hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Til neste gang: Takk for at du lyttet.