Det jeg skulle ønske jeg visste før jeg tok min første byrårolle på direktørnivå

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Hei alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og jobber med The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre knyttet sammen, slik at vi kan øke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag snakker vi om å ta steget opp til en rolle på direktørnivå i et byrå, og om «ting jeg skulle ønske jeg visste før jeg tok på meg en lederrolle». Med meg i dag for å dele sin egen vei inn i flere byråroller på direktørnivå er Jessica D'Amato Crosby — direktør for digital markedsføring hos Vye, erfaren spesialist på byrådrift og en uforbeholden hundeelsker.

Jess, takk for at du ble med i dag.

Jessica D'Amato Crosby: Takk for invitasjonen, Galen. Helt uforbeholden, og det kan hende de dukker opp. Hvem vet? De gjør seg kanskje bemerket.

Galen Low: Ja. I det såkalte green roomet sa jeg til Jess at vi måtte finne en løsning. Google Podcasts finnes ikke lenger. De distribuerer det til YouTube, og det blir disse YouTube-videoene med bare et stillbilde.

Og vi tenkte: Greit, dette er kanskje muligheten vår til å lage videopodkaster. Og da skulle det være søte hunder på din side.

En dag. Hundepodkast. Så la oss sette i gang.

Du har jobbet innen markedsføring og markedsføringsbyråer store deler av karrieren din, og du har hatt mange ulike roller underveis. Kan du ta oss gjennom en kort reise i noen av disse rollene, og hvordan de har lagt grunnlaget for de neste?

Jessica D'Amato Crosby: Ja, absolutt. Som du sa, har jeg jobbet i et par byråer i løpet av karrieren, og jeg startet som individuell bidragsyter. Jeg jobbet med betalt mediearbeid og alt mulig annet, og gikk etter hvert over i en mer generalistisk markedsføringsrolle i det neste byrået jeg begynte i.

Derfra utviklet jeg meg videre i rollen min til en rolle på direktørnivå. Så gikk jeg over til en intern rolle en periode. Men jeg klarer visst ikke å komme meg bort fra byrålivet, så jeg gikk tilbake til byrålivet og endte i rollen jeg har nå. Jeg tror mye av det som har drevet meg, er lidenskapen jeg har for virksomheter, driftsfunksjoner, markedsføring og muligheter.

På mitt forrige byrå oppsto det muligheter til å ta på meg mer ansvar på ledernivå, og jeg grep selvsagt denne muligheten. Jeg var begeistret for hva det innebar, hvilke typer prosjekter jeg kunne jobbe med, og hvordan jeg fungerte i byrået. Jeg tror det som virkelig har bygget karrieren min videre, er at jeg har styrket nettverket mitt.

Jeg fikk mange gode forbindelser. Jeg møtte mange fantastiske mennesker og klarte å bygge mange gode relasjoner som har hjulpet meg dit jeg er i dag.

Galen Low: I den forrige podkastepisoden vi spilte inn sammen, snakket vi om nysgjerrighet. Og jeg legger merke til at dette også går igjen i historien din. Du kunne ha vært i disse rollene med skylapper på og bare gjort jobben din. Men du klarte ikke å la være — du var nysgjerrig og ville finne ut hva alle disse teamene gjorde. Du var opptatt av driften, av hvordan alt faktisk hang sammen, og av selve virksomheten.

Og tydeligvis også interessert i byrådrift. Ja, jeg vet. Det er den kloen som trekker deg tilbake, ikke sant? Du prøver å komme deg ut av byrålivet, og plutselig finner du deg selv tilbake der. John Wick om igjen. Jeg liker den tanken om å se seg rundt, være nysgjerrig og ta inn helheten.

Jeg tror mange byråer har medarbeidere som ønsker å klatre på karrierestigen. Og det er definitivt behov for folk som kan ta på seg lederroller. Men mellom disse to punktene finnes det et tomrom: Hvordan gjør vi en individuell bidragsyter til en leder? Og jeg tror mye av dette springer ut fra nettopp nysgjerrighet.

Jessica D'Amato Crosby: Ja. Og noen ganger dukker ikke muligheten opp av seg selv heller. Noen ganger havner du enten tilfeldig i den, eller så sier du: «Hei, det er noe jeg tror kunne vært utrolig verdifullt for byrået vårt. Jeg vil gjerne utforske det. Jeg vil gjerne gjennomføre et pilotprosjekt. Jeg vil gjerne lære litt mer om det og finne ut hvordan det kan passe inn i det vi gjør som byrå, eller hvordan det kan bidra til å utvikle byrået videre.»

Galen Low: Hva var din første rolle på direktørnivå? Gikk du etter den? Ble den bare gitt til deg? Eller var det noe annet?

Jessica D'Amato Crosby: Jeg tror jeg tok initiativ til den mer enn noe annet. Og jeg må virkelig berømme teamet mitt for at de var så tålmodige med meg på den tiden, for de sa omtrent: «Greit, du kan gjøre dette.» Og ja, jeg er sikker på at jeg irriterte vettet av alle, men jeg hadde et utrolig støttende team.

Det jeg så, var muligheter og samtaler. Og i det daglige arbeidet var det ting som: «Hei, vi kunne gjort dette bedre», eller «Vi kunne gjort dette på en annen måte», eller «Vi kunne tenke på det slik, og kanskje spare en viss mengde tid eller penger».

Så jeg var, som jeg sa, som en svamp. Jeg observerte og spurte om jeg kanskje kunne ta på meg den muligheten, eller om jeg kunne få se på mens noen gjorde noe. Jeg var veldig proaktiv når det gjaldt hvordan jeg kunne utvikle meg og forstå mer, og det førte etter hvert til min første rolle på direktørnivå. På den tiden var jeg veldig opptatt av systemer og prosesser for bedre virksomhetsdrift, og det har fortsatt å lede meg i retning av en slags kombinasjon av drift og markedsføring.

Galen Low: Jeg liker den pragmatiske siden ved historien din, fordi vi noen ganger snakker om å gjøre den neste jobben før du får forfremmelsen. Og noen ganger blir det et veldig vagt og lite nyttig råd. Folk spør: «Hvordan vet jeg om jeg gjør den jobben når jeg aldri har gjort den jobben?»

Og så finnes den andre siden, der folk sier: «Jeg har ideer, men jeg venter til jeg får forfremmelsen før jeg forteller det til noen.» Som du sier, blir ikke disse mulighetene alltid delt ut. Noen ganger er de ikke tilgjengelige. Og i mellomtiden sitter du bare og holder tilbake alle disse ideene.

Men du er kanskje en person som tror at det finnes bedre måter å optimalisere hvordan vi driver virksomheten og samarbeider på, og at du bør vise at du gjør dette. Ja, du tar initiativ og leverer faktisk mer verdi, eller stikker hodet litt frem.

Og jeg vet at ikke alle blir kjempebegeistret for ambisiøse kolleger. Vi kommer tilbake til det, men jeg liker tanken på at man kan se hvem som ville vært en god kandidat til rollen, og så støtte vedkommende — eller i det minste tåle dem.

Jessica D'Amato Crosby: Ja, bare smile, nikke og si: «Greit, hva tror du?» Nei, men jeg tror også at en av tingene var — jeg vet ikke om det nødvendigvis var slik at jeg brant for det — at da jeg var i byrået og jobbet som driftsdirektør, tenkte jeg: Den eneste måten vi kommer til å vokse på, er hvis vi kan ta oppgaver bort fra administrerende direktør, slik at hen kan fokusere på salg eller hva det nå er som må prioriteres. Og så fordeler vi dette arbeidet blant resten av teamet.

Jeg hadde derfor en ganske sterk oppfatning av hvordan vi skulle vokse. Hvis vi skulle gjøre dette, måtte vi gjøre X, Y og Z. Vi måtte ta kundeoppfølging bort fra administrerende direktør, ta HR-oppgaver bort fra administrerende direktør og gjøre disse tingene. Da kunne vi selge mer, få større inntekter, bygge et team og ansette medarbeidere som kunne fylle hullene eller rollene vi absolutt måtte fylle.

Så jeg presset nok litt på og sa: «Hvis vi skal gjøre dette, må vi gjøre det.» Jeg fortsatte å minne dem på det og spørre: «Har du vurdert dette?» Og det er vel på en eller annen måte slik jeg endte i direktørrollen jeg hadde på den tiden.

Galen Low: Det er faktisk et perspektiv jeg synes er annerledes, kanskje litt ukonvensjonelt. Når du ser nedover i organisasjonskartet, vil du som en god leder identifisere styrker og svakheter, tilpasse deg og gi støtte der det trengs.

Men når du ser oppover i organisasjonskartet, faller det ikke alltid folk inn at lederne også har styrker og svakheter. Administrerende direktør har også styrker og svakheter. Ja, vedkommende er på toppen av organisasjonskartet. Men hvis hen gjør størst forskjell ved å reise rundt, holde innlegg på konferanser, bygge relasjoner og drive salg, bør hen kanskje slippe å gjøre alt det andre som hen ikke liker eller ikke er god på.

Hvordan kan vi få dette til å fungere? Jeg synes det er et interessant og viktig perspektiv for å forstå at en rolle på direktørnivå i bunn og grunn er mellomledelse, avhengig av organisasjonskartet. Du trenger fortsatt perspektivet til å se begge veier: på dem som rapporterer til deg, og på dem du rapporterer til.

Jessica D'Amato Crosby: Absolutt. Jeg er helt enig.

Galen Low: Fortell meg hva som skjedde da du tok på deg den store jobben. Du gikk inn i en rolle på direktørnivå. Hva ved rollen overrasket deg, eller hva følte du deg dårlig forberedt på? Hva var den viktigste kilden til bedragersyndromet ditt?

Jessica D'Amato Crosby: Jeg må nok si at den viktigste kilden til bedragersyndromet mitt var alt.

Jeg følte meg usikker på alt med en gang. Jeg tror mye handler om at du det første året i rollen prøver å finne tryggheten i å være der og si: «Noen satte meg i denne rollen av en grunn. Jeg må tro på den grunnen og på visjonen de har for meg.»

Det var selvsagt en del av det å komme over bedragersyndromet. Jeg tror alle som lytter eller sitter i et rom, ville rukket opp hånden og sagt: «Jeg håndterer bedragersyndromet hele tiden.»

Galen Low: Ja. Det sitter alltid i passasjersetet, gjør det ikke?

Jessica D'Amato Crosby: Jo, absolutt. Det jeg ikke forsto, var at jeg tok på meg den nye rollen, men fortsatt gjorde den gamle jobben.

Jeg tror dette er en misforståelse. Mange ser at folk får forfremmelser eller nye titler, og tenker: «Denne personen gjør noe helt annet nå. De gjør ikke den gamle jobben lenger.» Men sannheten er at du mest sannsynlig fortsatt balanserer den tidligere rollen på toppen av den nye, i tillegg til andre prosjekter og oppgaver.

Jeg måtte derfor endre tankesettet mitt og finne ut hvordan jeg kunne begynne å delegere arbeid som andre teammedlemmer kunne gjøre, eller prosjekter som de hadde lyst til å ta på seg. Jeg kunne være en veileder og hjelpe dem fra punkt A til punkt B, samtidig som de hadde fullt eierskap. Det ble nesten en mulighet for dem til å teste vannet og se hvordan det var å ta steget inn i ledelse eller få mer ansvar.

Den delen jeg var uforberedt på, handlet altså om å endre tankesettet. I tillegg måtte jeg jobbe mer selvstendig i stedet for å bli instruert. Særlig i et mindre byrå kan rollen være helt ny. Det finnes derfor ingen oppskrift på hva du bør og ikke bør gjøre.

Du finner det ut underveis. Da må du være komfortabel med å jobbe selvstendig, og også med å mislykkes noen ganger og føle at du ikke gjør det riktige. Du må kunne be andre om hjelp og si: «Hjelp meg å finne ut hva vi bør prioritere, for jeg vil forsikre meg om at jeg er på rett spor.»

Det følger mye med å gå inn i rollen og innse at det er så mye mer ved den enn du hadde forstått. Du må gjøre endringer i tankesettet. Vi har snakket om å gi slipp på «babyene» dine og være komfortabel med å si: «Jeg kan ikke gjøre dette lenger. Hvordan kan vi få noen andre inn i prosessen?»

Hvis jeg skulle svart utfyllende på dette spørsmålet, kunne vi brukt de neste 45 minuttene, men jeg skal stoppe meg selv.

Galen Low: Kjøp Jessicas bok.

Jessica D'Amato Crosby: Ja.

Galen Low: Men helt ærlig: Du avlivet så mange myter om å få den store jobben og forfremmelsen. For det første er ikke en forfremmelse et enkelt, endimensjonalt tidspunkt. Det er en gradvis overgang. Du gjør den neste jobben før du går inn i den nye, samtidig som du gjør den gamle jobben mens du går inn i den nye. Det er aldri slik at du gjør én ting i dag og noe helt annet i morgen, uten å måtte tenke på den gamle jobben.

Og så er det tilknytningen til arbeidet. Du tenker ikke: «Hurra, nå er jeg direktør. Nå kan jeg forlate alle prosjektene.» Du tenker: «Jeg likte faktisk de prosjektene. Jeg likte den jobben. Jeg kommer til å savne den, og jeg må gi slipp.»

Og så er det ideen om at alt skal bli krystallklart. Det blir mer tvetydighet jo høyere opp i organisasjonen du kommer. Det kan være en helt ny rolle uten noen oppskrift. Forventningene er kanskje ikke tydelige, og det er ikke engang klart hvordan du skal måles i rollen. Og til slutt trenger du ikke å kunne gjøre alt alene. Du kan be om hjelp.

Noen av de beste lederteamene støtter hverandre og ber om hjelp. De bygger relasjoner slik at de kan spørre hverandre om hjelp, fordi det ikke er enkelt, ikke alltid er tydelig, og fordi det finnes så mye tvetydighet.

Jessica D'Amato Crosby: Ja, for til syvende og sist improviserer vi alle så godt vi kan.

Galen Low: Du løser mer komplekse utfordringer sammen med andre, og så må du stå til ansvar for alt arbeidet teamet ditt gjør, som du tidligere gjorde selv.

Jessica D'Amato Crosby: Nettopp.

Galen Low: Det er en voldsom endring.

Jeg vil gå tilbake til spørsmålet om kolleger, og dette med å bli forfremmet slik at du den ene dagen er likestilt med noen og den neste dagen er sjefen deres eller senioren deres. Hvordan håndterte du forfremmelsen med kollegene dine? Var det friksjon eller konflikt? Og følte du skyld for at du fikk denne muligheten, når det ikke var så mange plasser på toppen?

Nå hadde du fått én av dem, og på en måte tatt en mulighet fra noen andre. Hvordan håndterte du det? Det var et ladet spørsmål.

Jessica D'Amato Crosby: Nei, det var et veldig godt spørsmål, fordi jeg har sett dette utspille seg flere ganger. Noen ganger går det veldig bra, og andre ganger går det ikke så bra.

Det er alltid vanskelig å se kolleger gå inn i forfremmelser uten å bli feiret, fordi det oppstår intern konflikt eller splittelse. Jeg var egentlig veldig heldig på det tidspunktet. Jeg hadde et flott team, og alle var så støttende. Den beste måten å gå inn i samtalen på var å være sårbar og si: «Hei, jeg vet at dette kanskje føles rart. Jeg vil gjerne snakke gjennom spørsmålene du har, eller høre om det finnes måter jeg kan støtte deg bedre på.»

Jeg prøvde ikke å ignorere situasjonen, men sa heller: «Jeg vet at dette skjedde. Jeg snakker gjerne om det. Hvis du ikke vil snakke om det og alt er greit, er det også fint.»

Jeg tror det å åpne den døren i starten av en slik rolle kan føre til bedre relasjoner fremover. Det viser hvilken type leder du er, hva du legger vekt på, og hva som er viktigst i rollen din — hvordan du utvikler deg i rollen og sammen med byrået.

Jeg var heldig med fantastiske kolleger, og vi opprettholdt et nivå av ærlighet og sårbarhet. De møtte meg på halvveien. Vi kunne si: «Dette plager meg kanskje litt, men det går fint», eller: «Nei, jeg er kjempeglad på dine vegne. Jeg gleder meg til å se alt du gjør.»

Galen Low: Jeg liker at du åpnet døren for samtalen og for at spørsmål kunne stilles. Jeg er enig i at mye konflikt oppstår på grunn av manglende åpenhet, og også fordi man ikke er åpen om hvordan situasjonen oppleves for en selv.

Det er nytt og skremmende, og ikke alle spørsmål er besvart. Du har ikke fått et skilt som sier hvordan alt skal bli, eller hva du skal si til teamet. Alt er nytt. Du finner det ut, og vi finner det ut sammen. Jeg liker også at historien din ikke handlet om en plutselig og overraskende overgang. På grunn av initiativene dine kunne folk allerede se at du gjorde mye av dette arbeidet.

De kunne se på deg og si: «Jess gjorde jo allerede dette.» Det er en naturlig utvikling inn i rollen, i stedet for myten om at du gjør én jobb, får en forfremmelse en dag, slutter med den gamle jobben og møter teamet med: «Jeg er sjefen deres nå. Dere må gjøre som jeg sier. Jeg er perfekt, alt er på plass, og dere må ikke stille spørsmål.» Det er slik det kan gå galt.

Jessica D'Amato Crosby: Jeg tror også at større organisasjoner noen ganger gjør slike endringer på en god måte. De snakker med teammedlemmene og sier: «Dette er endringene vi gjør, og dette er grunnen.» Da inkluderer de resten av teamet i samtalen. Hvis medarbeiderne har bekymringer, åpner det døren for at de kan stille spørsmål eller ta opp bekymringene.

Jeg har også sett andre selskaper som ikke sier noe. De sier bare: «Ja, dette er det vi gjør. Vi går videre. Heng med.» Det kan føre til situasjoner der folk tenker: «Hvorfor skjer dette? Det gir ingen mening. Jeg er veldig forvirret og vurderer andre alternativer.»

Jeg tror derfor det finnes en klok måte å håndtere lederforfremmelser på, der medarbeiderne får være med på reisen. Det fører igjen til sterkere relasjoner mellom medarbeiderne og selskapet, og mindre gjennomtrekk.

Galen Low: Jeg liker det, fordi så mange organisasjoner ikke ser på disse endringene som noe som krever endringsledelse. Likevel er dette et klassisk eksempel på hvorfor endringsledelse er viktig.

Det kan ses fra begge sider. Det er organisasjonens ansvar å planlegge endringsledelsen og kommunikasjonen rundt en forfremmelse. Men som personen som blir forfremmet eller tar på seg en ny rolle, er det også helt legitimt å spørre: «Hvordan kommuniserer vi dette? Har vi tenkt gjennom det? Hva kan jeg si? Hva bør jeg si?»

Hvis du ser at det kan oppstå friksjon, kan du rekke opp hånden og foreslå hvordan den kan håndteres. Jeg har sett mange forfremmelser bli håndtert slik: «Folk vil ha det fint. Vi nevner det bare i den ukentlige e-posten til alle ansatte.» Og hvis du ikke fikk med deg beskjeden, så synd — da er saken avgjort.

Jessica D'Amato Crosby: Klassisk: «Det sto i e-posten.»

Galen Low: Nettopp. Utmerket. For å oppsummere ville jeg avslutte med ett stort spørsmål som en handlingsrettet oppsummering.

Etter din mening, hva gjør noen til en god kandidat for å ta steget opp til en rolle på direktørnivå i et byrå? Og hva kan ambisiøse byråfolk, som digitale prosjektledere, gjøre for å legge til rette for og bevege seg mot den neste store rollen?

Jessica D'Amato Crosby: Godt spørsmål. Jeg kommer på fire ting: å være komfortabel med tvetydighet, å være komfortabel med ydmykhet, å ha en tydelig visjon og å være nysgjerrig.

Du kommer ikke alltid til å vite hva som er riktig eller galt, eller hvilke prosjekter du bør prioritere. Du kan ha en idé, men hvis du er usikker på hvordan du skal finne ut av noe, må du kunne spørre: «Greit, hva er et lite første steg jeg kan ta?»

Hvem i organisasjonen kan jeg kontakte som kan være en god samarbeidspartner for å få dette til? Du må være komfortabel med det, og kunne ta neste steg når tiden er inne. Du må også være komfortabel med å ikke ha svaret. Noen ganger må du finne svaret selv og si: «Dette er svaret. Dette er det vi gjør.» Hvis det endres senere, er det fint. Hvis det forblir det samme, er det også fint. Vi arbeider fortsatt mot det samme målet og den samme visjonen.

Når det gjelder ydmykhet, henger det sammen med dette. Du kommer ikke alltid til å ha de riktige svarene, og du kommer til å ta feil ganske ofte. Da må du kunne eie feilene og endringene og si: «Jeg trodde dette var en god idé, men det viste seg at den ikke var det. Den var forferdelig. La oss endre den.»

Det kommer du langt med overfor menneskene du arbeider med, fordi det viser at du er komfortabel med å erkjenne når du tar feil. Du kommer ikke til å kjempe til siste slutt for ting som ikke er verdt å kjempe for. Vis fleksibilitet, vær sårbar, og anerkjenn og ta ansvar for egne feil.

Visjon er utrolig viktig på alle områder. Når du mister visjonen, eller ikke helt vet hvor du vil ta noe eller hva du vil oppnå, begynner du å miste tillit hos medarbeiderne du leder og ledergruppen du arbeider sammen med.

Hvis du kommer til et punkt der du ikke er sikker på hva visjonen er, går det tilbake til ydmykhet. Du må kunne si: «Jeg vet ikke hvordan jeg skal skape dette. Jeg vet ikke hvordan jeg skal dele det med teamet og drive det fremover.» Da kan du samarbeide med andre om å utforme en visjon som du kan eie og drive fremover.

Og så er hovedtemaet i alle samtalene våre: Vær som en svamp, og be om å få være involvert. Jeg ser oftere enn ikke mennesker som sier: «Dette er et problem. Noen andre får finne ut av det.»

De jeg ser utvikle seg til ledere, er de som sier: «Dette er et problem. Jeg skal finne ut av det. Jeg vil prøve meg på dette. Jeg vil finne ut hvordan vi kan forbedre prosessen, betjene kunden bedre eller utvikle noe nytt.» Det handler om å være nysgjerrig, lære, utvide forståelsen og finne en vei videre som alle har nytte av.

Så det var mitt etterlengtede svar på hva jeg mener er viktigst dersom noen ønsker å ta steget opp til direktørnivå, og hva andre ledere ser etter hos fremtidige ledere.

Galen Low: Absolutt. Jeg liker også tanken om at du kanskje tror du kommer til å gjøre færre feil når du klatrer inn i større roller, men sannsynligvis gjør du flere feil.

Jessica D'Amato Crosby: Å ja.

Galen Low: Men du må være villig til å finne ut av ting, selv når det ikke finnes noen tydelig løsning foran deg. Du må også være villig til å gjøre noen feil for å bevege deg mot visjonen om hvor bra det kan bli.

Jessica D'Amato Crosby: Nettopp.

Galen Low: Jess, tusen takk for at du brukte mer tid sammen med meg i podkasten i dag. Jeg setter alltid pris på å ha deg med i programmet.

Jessica D'Amato Crosby: I like måte, og takk for at jeg fikk være med. Galen Low: Da har dere det. Som alltid: Hvis du vil bli med i samtalen med over tusen likesinnede forkjempere for prosjektledelse, kan du bli med i fellesskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å lære mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten via thedigitalprojectmanager.com. Takk for at du lyttet, og på gjensyn.