Å få plass ved bordet for strategisk planlegging

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Strategi. Det er et ord som slenges rundt i nesten enhver forretningssammenheng. Forretningsstrategi. Digital strategi. Leveransestrategi. Kommunikasjonsstrategi.

Men det er i samtalene mine om prosjektledelse jeg hører det oftest. Som prosjektleder, hvordan kan jeg bli sett på som mer strategisk? Hvordan kan jeg påvirke organisasjonens strategi? Eller, som virksomhet, hvordan kan jeg få mer strategisk verdi fra prosjektlederne mine? Hvordan kan jeg planlegge og prioritere prosjekter som realistisk kan nå de strategiske målene våre?

Med andre ord, det jeg hører, er et gap.

Så hvis du er en prosjektleder som strever med å bli sett på som mer enn bare en som utfører, eller hvis du er en virksomhetsleder som prøver å redusere risikoen i strategiske initiativer, bør du fortsette å lytte. Vi skal utforske hvordan prosjektledere kan spille en rolle i strategisk planlegging, og hvilken betydning det kan ha for en virksomhets evne til å nå målene sine.

Hei, alle sammen, og takk for at dere lytter. Jeg heter Galen Low og representerer The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et oppdrag om å hjelpe hverandre med å utvikle ferdigheter, få selvtillit og knytte kontakter, slik at vi kan forsterke verdien av prosjektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com.

I dag snakker vi altså om strategisk planlegging og hvorvidt prosjektledelse har en plass ved bordet. Vi skal gå gjennom fordeler og ulemper for virksomheter som involverer prosjektledere i den strategiske planleggingen, og vi skal snakke om hva prosjektledere bør og ikke bør gjøre når de for første gang blir involvert i strategisk planlegging.

I studio med meg i dag er Olivia Montgomery fra Capterra. For dere som lytter regelmessig, kjenner dere Olivia – hun er forkjemper for samfunnsvitenskapene, tidligere PMO-direktør og en publisert opinionsleder som tilfører et menneskesentrert perspektiv på hvordan virksomheter gjennomfører teknologiprosjekter.

Olivia, velkommen tilbake!

Olivia Montgomery: Tusen takk for at jeg fikk komme. Det setter jeg stor pris på.

Galen Low: Du er en publikumsfavoritt i programmet. Vi elsker alltid å ha deg tilbake. Takk for at du kommer tilbake, gang på gang, for å dele innsikten din. Jeg gleder meg virkelig til å fordype meg i dette i dag.

Olivia Montgomery: Ja, det gjør jeg også.

Galen Low: Da setter vi i gang!

Du har nok en gang nettopp publisert en rapport, og denne gangen handler den direkte om prosjektledere. Kan du fortelle oss litt om den?

Olivia Montgomery: Ja, absolutt. Den nyeste rapporten min heter «Fra oppgaveleder til strategisk partner: Slik kan prosjektledere bli mer innflytelsesrike». Jeg undersøkte 319 IT-prosjektledere og spurte om de er innflytelsesrike når det gjelder teknologistrategien i virksomhetene sine. Hvis de ikke er det, hvorfor ikke? Jeg ba dem også dele innsikt om hvor de mener de kan utvikle seg, og hva virksomheten går glipp av ved ikke å ha dem med ved bordet.

Jeg skrev rapporten for dem som ønsker å bli mer involvert i og få større innflytelse på teknologistrategien i virksomheten sin. I undersøkelsen fant vi spesielt at 87 % av prosjektlederne mente at virksomheten deres gikk glipp av noe. De mente at de burde være mer involvert og ha større innflytelse på diskusjonen om, utformingen av og gjennomføringen av teknologistrategien.

Rapporten er derfor spesielt rettet mot de 87 prosentene som ønsker å bli mer involvert.

Galen Low: Veldig interessant. Jeg synes dette funnet er interessant, men samtidig på en eller annen måte ikke overraskende fra et prosjektlederperspektiv. Jeg tror det finnes en underliggende tendens til at verdien av prosjektledelse blir litt undervurdert, litt nedvurdert, av folk som tenker strategisk om rollen sin, som på mange måter ser på seg selv som strategiske leveranseledere, men som kanskje ikke nødvendigvis blir oppfattet slik på grunn av den litt flate tittelen eller rollen som prosjektleder.

Det bidrar til at rollen blir sett på som mellomledelse og ikke nødvendigvis som en del av virksomhetens indre arbeid, der det finnes innsikt å hente til den strategiske planleggingen. Det er virkelig interessant.

Kan du fortelle oss litt om forskningen bak rapporten? Var det en spørreundersøkelse der du intervjuet folk? Fikk du noen saftige historier?

Olivia Montgomery: Ja, en blanding. Vi sendte ut en undersøkelse til IT-prosjektledere og spurte dem om de var villige til å svare på noen spørsmål.

Heldigvis er hundrevis av dem vanligvis veldig villige til å snakke med meg. Deretter kan jeg følge opp hvis noen hadde noe spesifikt. Det er en blanding av å velge blant svaralternativer og åpne tekstfelt. Hvis de hadde en interessant historie de delte i tekstfeltet, kan jeg følge opp med dem.

Denne gangen fokuserte jeg mest på å samle de overordnede tendensene, fordi jeg ønsket å vite hva folk generelt følte. Jeg gikk derfor ikke så dypt inn i enkeltpersoner i denne rapporten. Det vil jeg gjerne gjøre i en oppfølgingsrapport. Denne rapporten fokuserte på hvor vi som prosjektledere og yrkesgruppe befinner oss på et systemisk nivå.

Vi begynner å se at vi, slik du sa, har roller med svært mye gjennomføring. Vi er pålitelige gjennomførere, men verdien av hvor mye informasjon og kunnskap vi har, blir ikke alltid anerkjent. Prosjektledere befinner seg mellom virksomheten og IT. De kjenner utfordringene driften har, og de kjenner kapasiteten IT-infrastrukturen har.

Derfor kan de ofte raskt vurdere hva som kan gjøres, hva som bør gjøres, hvilken retning prosjektene bør ta, hvilke prosjekter som bør få grønt lys, og hvilke som må omarbeides. De har denne perfekte kombinasjonen av å befinne seg mellom virksomheten og IT, noe som vanligvis ingen andre i en organisasjon har.

Og nettopp derfor bør de inkluderes i den strategiske planleggingsprosessen. Det er vanligvis ikke nok å ha IT-direktøren og driftsdirektøren til å utforme virksomhetens strategi. De snakker ofte ikke samme språk, og de vet ikke alltid hvor blindsonene deres er. Det gjør som regel prosjektlederne.

Galen Low: Hurra! Det er jeg helt enig i. Jeg har selvsagt mine egne fordommer.

Olivia Montgomery: Det har jeg også.

Galen Low: Men jeg tror det finnes mye å hente her, og det skal vi gå nærmere inn på. Noe som slår meg, er at dette på mange måter ikke bare er enda en rapport for deg, men noe du virkelig brenner for.

Hvorfor er det så viktig for deg å kjempe for at prosjektledere skal få plass ved bordet under strategisk planlegging?

Olivia Montgomery: Det handler virkelig om at jeg, både i karrieren min og i forskningen min, har sett at det ofte er misforståelser og manglende kommunikasjon mellom driftsfolk og IT-folk.

I tidligere episoder har jeg snakket om betydningen av emosjonell intelligens, og om hvordan prosjektledere er flinke til å ta beslutninger, samle inn krav og holde følelsene utenfor diskusjonene. Når IT-personligheter og driftspersonligheter møtes, kan de lett kollidere, og følelsene kan bli sterke.

Når du allerede er en bro som hver dag fungerer mellom disse to områdene, kan du fortsette i denne rollen når du deltar i strategiske møter. Du kan bidra til å bygge bro over gapet og se at de egentlig sier det samme, men bruker forskjellige ord eller ser saken fra ulike perspektiver. Prosjektledere er ganske enkelt gode til å komme til kjernen av problemet og si: «Greit, vi har hørt begge sider. La oss snakke om løsningen.»

Noen ganger kan driftsledere og IT-ledere bli sittende fast i problemene – i hva som gikk galt, hvorfor det gikk galt og hvem som har skylden. Som prosjektleder kan du komme inn og være løsningsorientert.

Galen Low: Jeg liker virkelig dette aspektet ved tilrettelegging, men jeg har også sett det selv. Jeg har deltatt i strategiske planleggingsmøter som enten er ganske passivt aggressive fordi det ligger mye under overflaten mellom personene, eller møter med svært åpenlyst aggressiv og konfronterende roping. Det skaper naturligvis et miljø som ofte blir mindre produktivt.

Ikke alltid. Noen ganger er det bra, ikke sant? En sunn og høylytt debatt kan fortsatt føre til resultater. Men i noen møter gjelder også kulturen om at den høyeste stemmen i rommet vinner. Det fører ikke nødvendigvis til gode beslutninger for en organisasjon, med mindre den klokeste personen med best dømmekraft også har den høyeste stemmen.

Nei, dette er virkelig interessant. Og jeg føler at reisen din også handlet om dette – å finne ut hvor du er verdifull, men også å fremme dette overfor de rette personene og si: «Jeg bør være her fordi jeg har innsikt jeg kan dele, jeg kan bidra med perspektiv, og jeg kan hjelpe til med å legge til rette.»

Hvordan så denne reisen ut for deg?

Olivia Montgomery: Karriereveien min var ganske kronglete og litt utradisjonell, særlig sammenlignet med IT-folk. Jeg har ikke IT-bakgrunn, men en bakgrunn innen liberal arts. Vi har snakket om dette i tidligere episoder, og jeg mener det er en del av styrken min. Det blir ikke alltid umiddelbart sett på som en styrke når man kommer utenfra, fordi jeg ikke har den typiske IT- eller tekniske bakgrunnen, som fortsatt blir sett på som svært verdifull.

Og det er den absolutt. Men den må kombineres med de sosiale ferdighetene som prosjektledere vanligvis utvikler. Selv personer med sterke sosiale og tekniske ferdigheter kan ofte ende opp i prosjektlederroller, slik jeg gjorde.

Jeg startet med teknisk skriving, gikk videre til forretningsanalyse og ble prosjektleder. I hvert av disse stegene måtte jeg bruke evnen min til å få folk til å kommunisere tydelig, holde seg til saken og dempe følelsene i diskusjonene. Evnen min til å gjøre dette ble raskt sett på som verdifull.

For som du sa: Jo høyere opp du kommer i strategiske planleggingsmøter, desto mer penger er involvert, og når det er mer penger, er det også mer følelser. Du kan hjelpe med å styre disse diskusjonene slik at de blir mer produktive, basert på informasjon og mindre på følelser. Men det er ikke enkelt.

Det var også nytt og annerledes å se behovet og hvor jeg kunne fylle det. Jeg hadde egentlig ingen mentor på den tiden som kunne si: «Ja, dette er det. Du sier fra på riktig tidspunkt. Du har virkelig noe her.» Det finnes ikke nødvendigvis en egen skole for forretningsanalytikere, og det er ikke nok fokus på at IT og drift ikke snakker samme språk.

Det finnes mennesker som kan bygge bro mellom dem, og vi trenger flere. I ettertid skulle jeg ønske jeg hadde hatt et tydeligere veikart eller en mentor som kunne si: «Ja, dette er verdifullt. Selv om du ikke har teknisk bakgrunn, betyr ikke det at du mangler innsikt eller ikke kan bidra til å drive beslutninger fremover.»

Jeg måtte finne ut av dette selv. Derfor er det viktig for meg å dele denne informasjonen og erfaringene mine – hvordan jeg gjorde det, hvordan det så ut, og hva jeg skulle ønske jeg hadde gjort annerledes. Jeg er veldig glad for å være her og snakke med deg og lytterne dine, fordi jeg vet at det finnes andre som sannsynligvis befinner seg i samme situasjon som jeg gjorde.

De prøver kanskje å finne ut om de gjør det riktige, om de bør gjøre dette, og om andre faktisk ønsker at de skal gjøre det. Svaret er ja. Andre vet kanskje ikke helt hvor bidraget ditt kommer fra, eller forventer ikke at det er du som skal hjelpe dem med å se det, men det kan være deg.

Du bør stole på deg selv og kunnskapen din, og stole på at prosjektledere har en verktøykasse som mange andre profesjonelle roller ikke har. Vi har ferdigheter innen beslutningstaking, innsamling av krav og utarbeidelse av RACI-matriser. Alt dette er ferdigheter og øvelser som mange andre roller i en virksomhet ikke har erfaring med.

Og du kan ta med deg dette. Det er nyttig i det enkelte prosjektet for å strukturere teamet og legge til rette for at alle skal lykkes, men de samme øvelsene og verktøyene er også nyttige i strategisk planlegging på høyt nivå.

Galen Low: Jeg elsker dette. Og én ting jeg hører, er at tilrettelegging var inngangen din.

Det var slik du fikk foten innenfor døren. Men jeg tror det er mer enn bare å være personen i rommet som hjelper til med å legge til rette for dialogen og fungerer som et slags smøremiddel. Som du sier, har vi ferdigheter vi tar med til bordet, men også perspektiver. Ikke bare som tilretteleggere for dialogen, men som faktiske bidragsytere.

Jeg lurte derfor på om vi kunne gå inn på hvorfor det er viktig å ha prosjektledere med i strategisk planlegging utover tilretteleggingsrollen. Hva har leveranser med strategi å gjøre, og hvordan kan virksomheter begynne å se det slik at de får utbytte av å ha prosjektledere ved bordet?

Olivia Montgomery: Ja, absolutt. Ofte er de øverste lederne i et IT-styringsutvalg svært opptatt av gjennomføring og budsjett. Derfor kan de miste av syne forretningsverdien og hva teamene deres faktisk er i stand til å levere.

Det jeg ofte så, var at toppledere sa at for eksempel kundesenteret var i stand til å gjøre noe. Kanskje jeg eller en av prosjektlederne mine nylig hadde gjennomført et kundesenterprosjekt, og da stemte det ikke helt med det de sa.

Da kan du si: «Egentlig har de store utfordringer der de er nå. De trenger flere mennesker eller denne nye programvaren.» Det topplederen sier, kan være litt ute av takt med det som faktisk oppleves, observeres og håndteres i driften.

Da kan du si: «Da jeg snakket med vedkommende, var dette utfordringene deres», eller: «Nei, de er klare. De er klare for å ta dette videre og oppdatere systemet sitt.»

Poenget er at du kommer til å høre forskjeller mellom det toppledelsen sier og tror, og det du som prosjektleder, som gjennomfører arbeid for virksomheten, kjenner til om kapasiteten og utfordringene.

Galen Low: Det høres ut som en god måte å unngå hviskeleken i en organisasjon med mange nivåer. Jeg har sett at personene i rommet under strategisk planlegging kan være så langt fjernet fra det som faktisk skjer i kundesenteret, førstelinjestøtten og ute i organisasjonen, at mange av beslutningene deres bygger på antakelser.

Olivia Montgomery: Ja, absolutt. Jeg er en stor tilhenger av at prosjektlederen – en svært kunnskapsrik teknisk prosjektleder – får denne strategiske rollen, fordi du kan fungere som et samlet kontaktpunkt og bygge bro mellom forståelsen deres og forventningene deres til hvordan virksomheten fungerer.

Det ville være svært ineffektivt om kundesenterdirektøren måtte komme inn og argumentere for sitt område i dette møtet, og deretter regnskapssjefen måtte komme inn og gjøre det samme for sitt prosjekt. Det er lite effektivt. Når du har en strategisk og innflytelsesrik posisjon, kan du snakke om alle områdene, fordi du forhåpentligvis har innsikt i dem. Alle avdelinger bruker IT, og du leder sannsynligvis prosjekter for alle deler av virksomheten.

Du kan allerede fungere som dette samlede kontaktpunktet for informasjon. Det er et svært viktig aspekt. Hvis samtalen blir opphetet, og noen sier: «Nei, jeg kjenner Paul i regnskap, og han sier dette», kan du si: «La oss ta Paul med i samtalen og la ham fortelle om dette», eller utsette saken til neste møte og sørge for at han blir invitert.

Men det er mer effektivt om du kan være representant for alle, særlig når du deltar i et strategisk planleggingsmøte. Du bør allerede vite hvilke prosjekter som er på vei, hvilke som pågår, og hvilke som nylig er godkjent.

Hvis du ikke har denne informasjonen, må du skaffe den før du går inn i de strategiske møtene. Vi kommer sikkert til å snakke litt om forberedelser, men du må være forberedt og fungere som denne samlede ressursen for dem.

Galen Low: Jeg tror det er to svært viktige ting her.

Det ene er at en motstander av argumentet ditt kunne sagt: «Hvis vi skal ha prosjektledere ved bordet, kan vi like gjerne ha regnskap ved bordet. La oss ha design ved bordet. La oss ha alle her i rommet.» Hvis vi sier at de som faktisk står nær arbeidet, har et godt perspektiv, burde kanskje alle være der.

Men som du sier, det ville vært svært ineffektivt. Jeg liker poenget ditt om at prosjektledere har en unik posisjon som knutepunkt eller bro mellom ulike team, og at de har oversikt.

Det andre du nevnte, var at du kanskje er en prosjektleder uten full oversikt, kanskje fordi du bare leder én type prosjekt. Senere skal vi snakke om hvordan man kommer til bordet og forbereder seg, men det finnes også et spørsmål om hvorvidt du er riktig prosjektleder til å være ved bordet.

Hvis du bare leder én type prosjekt og ikke har interessert deg for eller fått innsikt i andre prosjekter eller hva virksomheten prøver å oppnå, er du kanskje ikke den rette personen.

Det betyr ikke at du ikke kan gjøre deg selv til den rette personen. Det er noe vi kan komme tilbake til senere i samtalen – å være forberedt og komme smart til bordet.

Det er en god overgang. Vi har snakket om hvordan prosjektledere oppfattes, og hvordan de oppfatter seg selv. Vi har snakket om at vi ofte blir sett på som gjennomførere og at vi blir undervurdert.

Hvilke råd vil du gi til prosjektledere som i stor grad blir sett på som gjennomførere, men som ønsker å bli involvert i strategisk planlegging?

Olivia Montgomery: I forskningen fant jeg at prosjektledere bruker rundt 40 % av tiden sin på aktiviteter knyttet til oppgavestyring: statusrapporter, administrasjon, oppdateringer og å jage folk etter oppdateringer på oppgaver. Noen kalte det også å gjete katter. Til sammen bruker vi rundt 40 % av tiden som oppgaveledere.

Du må forsøke å delegere oppgavene og være mer kreativ i hvordan du reduserer denne andelen. Rapporten går ganske detaljert inn på dette. For konkrete tiltak for å redusere tiden du bruker på administrative oppgaver, anbefaler jeg å lese rapporten.

Når det gjelder spørsmålet ditt om det første steget, anbefaler jeg sterkt at du snakker med sjefen din først. Fortell om målene og planene dine. Fortell hva du tenker. Hvis du får sjefen din til å bli din viktigste støttespiller, er du best mulig posisjonert.

Ideelt sett vil sjefen lytte og si: «Dette er flott. Hva kan jeg gjøre for å støtte deg?» Da kan du gi dem en liste over det du trenger.

Det går ikke alltid slik. En av de største hindringene for å få innflytelse i rapporten var at en annen program- eller porteføljeforvalter allerede hadde dette ansvaret og representerte prosjektlederne.

Snakk åpent med sjefen din og spør om det bare er plass til én. Det er det sannsynligvis, og det er greit. Hva ønsker den personen å gjøre? Vil vedkommende flytte til en annen virksomhet eller ta en annen stilling? Er personen fornøyd der han eller hun er? Det gir deg en idé om tidslinjen.

Hvis noen allerede har denne posisjonen og alle er fornøyde med vedkommende, bør du ikke forvente å erstatte personen med det første. Du må kanskje bytte virksomhet for å komme inn i rollen, men du bør ikke forsøke å presse noen andre ut.

Du kan også spørre porteføljeforvalteren hvordan vedkommende fikk rollen, hva som er bra med den, og hvordan du kan bidra når personen deltar i disse møtene.

All innsikt du kan få i hva topplederne tenker om IT-prosjekter og hvordan IT skaper forretningsverdi, er nyttig. Snakk med sjefen din, prøv å få støtten deres, og vær konkret i hva du ber om.

Hvis du trenger mer teknisk kunnskap, noe som også var en av de viktigste årsakene vi fant, kan det hende du egentlig kan mer enn du tror. Be sjefen din konkret om hvilke sertifiseringer eller kurs du bør ta, hvem du kan følge, eller om du kan få en mentor.

Du trenger sjefens støtte – det er kortversjonen. Det avgjør hvor raskt denne endringen kan skje. Og det kommer sannsynligvis ikke til å skje over natten.

Ikke forvent at du spør sjefen din og får høre: «Ja, flott! Neste møte er du med.» Det kommer ikke til å skje, og det er greit. Det trenger ikke skje med en gang.

Det neste jeg anbefaler, er å bli kjent med hvem som deltar i møtet. Selv om sjefen din ikke støtter at du tar denne rollen, kan du kanskje be om møtereferatene eller ta referat selv. Alt som får deg inn i rommet, er viktig.

Det vil avhenge av forholdet til sjefen din, kulturen i virksomheten og om noen allerede har rollen. Men tal din egen sak, og forhåpentligvis vil sjefen også tale din.

Galen Low: Dette handler virkelig om forventningsstyring. Jeg snakker med mange prosjektledere som sier at de skulle ønske de var mer strategiske eller mer innflytelsesrike.

Men det finnes en praktisk side: Du kan ikke bare ignorere de andre ansvarsområdene dine. Du bruker sannsynligvis mye tid på å lede prosjekter og alt som følger med. Du må først skape plass til dette.

Det skjer ikke magisk at du plutselig blir en strategisk leder og slipper alt du gjorde dagen før. Du kan snakke med sjefen din og håpe på støtte, men det kan hende du blir avvist.

Det finnes andre måter. Snakk med andre, vinn folk over, og skaff deg støttespillere. Men det tar tid. Og det er bare et begrenset antall plasser ved bordet. Hvis alle prosjektlederne i en virksomhet ville være med, finnes det ikke 25 plasser for prosjektledere i strategisk planlegging.

Hvis noen allerede representerer prosjektledelse eller leveranser ved bordet, finnes det likevel andre ting du kan gjøre for å være i rommet, ta til deg kunnskap og få innsikt i prosessen. Da lærer du i det minste, og senere kan du bruke denne erfaringen i samme virksomhet eller i en annen organisasjon.

Jeg liker virkelig det overordnede perspektivet om at dette ikke skjer over natten. Det er ikke bare å spørre når strategisk planlegging er, og om du kan komme. Det kan hende, men som regel bør du justere forventningene og innse at det kanskje ikke skjer med en gang.

Olivia Montgomery: I forskningen fant vi også at over 30 % av prosjektlederne sa at bare toppledere fikk delta i disse møtene. Det er en del av virksomhetskulturen, og de ønsker rett og slett ikke andre der.

Ikke bli motløs hvis det er slik. Du kan arbeide med å bygge tillit og bli sett på som en rådgiver man går til og en person som tilfører verdi. Du kan forsøke å posisjonere deg som en som ser blindsonene deres.

Det tar tid, men det er ikke umulig. Hvis du er en prosjektleder med mye fokus på gjennomføring og ønsker større innflytelse, anbefaler jeg at du prøver å bli værende i virksomheten du er i, bygger relasjoner og arbeider deg frem til denne posisjonen.

Jeg anbefaler ikke at du søker på stillinger i andre virksomheter bare fordi du ønsker denne rollen. Den neste virksomheten vil sannsynligvis ikke være villig til å ta den risikoen, og det kan bli vanskelig og frustrerende. Du er kanskje heller ikke tilstrekkelig forberedt.

Prøv derfor å bevege deg oppover i den nåværende stillingen og virksomheten. Unntaket er hvis noen allerede har rollen, for eksempel en porteføljeforvalter. Da må du først bli porteføljeforvalter selv, og deretter kan du ta neste steg. Det er en lengre vei.

Snakk med personen som har rollen. Du vet aldri når noen forlater virksomheten. Da kan virksomheten plutselig stå uten noen, og du kan få muligheten. Jeg har faktisk avansert to ganger fordi den nærmeste lederen min sluttet, og alle sa: «Olivia, du gjør det.»

Så ikke gi opp hvis noen allerede har rollen. Lær så mye du kan av dem, og søk sannsynligvis til en annen virksomhet når tiden er inne.

Hovedpoenget er: Ikke hopp fra skipet. Ikke tro at du må bytte virksomhet. Det er sunnere å bygge og utvikle denne relasjonen der du er nå.

Galen Low: Jeg liker denne investeringen av tid, fordi det vi faktisk gjør, er å bygge tillit, og det tar tid.

Olivia Montgomery: Ja. Når du gjør dette i den nåværende virksomheten og senere søker en porteføljeforvalterrolle i en annen virksomhet, kommer du inn med autoritet. Du har troverdighet. Den nye virksomheten trenger ikke ta et stort sprang i troen på deg, for det kommer de sannsynligvis ikke til å være villige til.

Galen Low: Rettferdig nok.

Jeg lurer på om vi kan gå inn i neste fase. I noen tilfeller blir du invitert til bordet. Første gang er det nytt og spennende, men det krever forberedelse. Vi har vært innom dette gjennom samtalen, men hvordan forbereder man seg konkret når man er invitert til strategisk planlegging for første gang?

Olivia Montgomery: Først må du vite hvordan de andre i komiteen ser på rollen og deltakelsen din. Det kan være tydelig. Kanskje de inviterer deg og sier at du skal ta referat. Da vet du automatisk at du er mer passiv, i hvert fall første gang.

Du bør si noe og vise at du er til stede, men samtidig må du fylle rollen de har bedt deg om å fylle. Kanskje de sier at du skal bidra til presentasjonen, moderere eller drive diskusjonen. Da har du et tydelig mål.

Du kan gjøre mer enn det, men ikke mist av syne forventningene. Hvis du kommer inn med en skjult agenda og ikke innfrir forventningene, blir du ikke invitert tilbake. Uansett hvor morsom, hjelpsom eller ressurssterk du syntes du var, vil de ikke stole på deg hvis du bommet på det grunnleggende.

Vit hvorfor du er der, og vit hva de forventer av deg. Deretter anbefaler jeg at du prøver å få uformell kontakt med alle i komiteen før møtet.

Hvis dere er på kontoret sammen, kan du stikke innom kontoret deres, møte dem i pauserommet eller treffe dem i heisen og si: «Hei, jeg gleder meg til ITAC-møtet på onsdag. Jeg synes det er spennende å få delta.» Kort og uformelt.

Du vil ikke at det skal være en overraskelse at du er der. Forhåpentligvis sier de at du kommer til å gjøre en god jobb. Hvis de spør hva du skal gjøre, kan du forklare det. Du ønsker å unngå overraskelser.

Hvis dere jobber eksternt eller ikke befinner dere på samme sted, kan du sende en melding. Det kan føles skremmende å sende en melding til økonomidirektøren, men du skal sitte i et strategisk møte med vedkommende på onsdag. Send en melding og si at du gleder deg til å delta.

Det siste rådet mitt er å dobbeltsjekke alt presentasjonsmateriale. Det må være perfekt. Ingen feil. Alle tall må være korrekte. Alle ord må være riktig skrevet. Hvis noen egentlig er imot at du deltar, er det lett for dem å pirke og diskreditere deg.

Ikke gi dem den muligheten. Sjekk presentasjonsmaterialet flere ganger. Det må være riktig.

Galen Low: Jeg liker dette, for det treffer meg. Jeg hører ofte om tekniske problemer, dårlig forberedte presentasjoner og feil i rapporteringen eller dataene.

Og så er det den vanskelige følelsen av «hvorfor er denne personen i rommet?». Alt dette kan hver for seg eller samlet bli karrierebegrensende. Folk i rommet kan bare si at de ikke vil ha deg tilbake. Det er alt som skal til.

Olivia Montgomery: Det er alt som skal til. Ikke gi dem den unnskyldningen. Du kan komme tilbake etter mye, men unøyaktig og lite gjennomtenkt presentasjonsmateriale er vanskelig å reparere.

Galen Low: Da begynner du på nytt. Vi sees om noen år. Jeg må gå.

Olivia Montgomery: Bare slutt og begynn et annet sted. Jeg vet ikke. Det er ditt tap.

Galen Low: Ja. Men selv med forberedelsene handler det også om hva du gjør i rommet.

Hvordan kan en prosjektleder eller en annen som er ny innen strategisk planlegging, bidra uten å virke som en keitete, passiv observatør i hjørnet? Hvordan kan man bli hørt og samtidig bli tatt på alvor?

Olivia Montgomery: Først må du ikke være redd for å si fra. Du må fremstå som trygg og hjelpsom, og du må vise forretningsverdi ganske raskt.

Selv om du bare er invitert for å ta referat, vil det komme spørsmål eller diskusjoner der du vet at et perspektiv mangler eller at de ikke kjenner informasjonen. Da kan du høflig og hjelpsomt si: «La meg dele litt innsikt om dette.»

Ikke møt opp for bare å ta referat, for da kan dette bli fastlåst som rollen din og gjøre det vanskeligere å ta et steg videre neste gang.

Si fra når det trengs. Du må bli sett på som en ressurs man går til. Hjelpsomme mennesker sier fra når det er nødvendig.

Husk at denne gruppen møtes regelmessig. De kjenner hverandre, er komfortable med hverandre og ser allerede på hverandre som likemenn. Du kommer inn i denne dynamikken som en ukjent person, og det kan bli tolket ulikt.

De vil være avslappede og trygge når møtet starter. Du må møte energien deres. Hvis du virker sjenert, overveldet eller prøver å kontrollere alt, kommer det ikke til å fungere.

Vis engasjement og kunnskap, men vær kortfattet. Som prosjektleder bør du vite hva målet med møtet er og sørge for at alt som skjer, beveger seg mot dette målet. Hvis samtalen sporer av eller blir emosjonell, må du huske målet og føre gruppen tilbake til saken.

Hvis du presenterer lysbilder, bør du bruke prosjektledererfaringen din fra møter. Vit hvilken informasjon som må komme først og hva som kan komme sist. Hvis et omstridt, men viktig prosjekt skal vurderes, bør du ta det først.

Dette er ting som kanskje ikke ble gjort tidligere, og du kan dermed skape forretningsverdi bare ved å strukturere informasjonen godt. Stol på erfaringen din og evnen til å lede team.

Vi er alle fortsatt mennesker. Vær engasjert, hjelpsom og tydelig, men tilpass deg energien i rommet slik at du verken virker svak eller truende.

Galen Low: Det jeg synes er så bra her, er ideen om å kjenne målgruppen. Vi sier ofte «kjenn målgruppen», men hva betyr det egentlig? Alt du sa i forberedelsene handler om å forstå hvem som skal sitte ved bordet, hvordan de er, og hvilke relasjoner de har til hverandre.

Du er den nye. Du må tilpasse deg energien slik at du blir en del av samtalen, ikke en vanskelig forstyrrelse. Og du må forstå hva som er viktig.

Det er strategisk. Hvis du vil snakke om å være strategisk i en virksomhet, handler det også om å være strategisk med menneskene rundt deg og personene i rommet. Hvis du sier at et prosjekt er omstridt og foreslår å ta det først, viser du allerede strategisk tenkning.

Olivia Montgomery: Jeg har noen råd til dette. Hvis du aldri har vært i en strategisk planleggingsrolle i et virksomhetsmøte, bør du gjøre det først flere ganger på et lavere nivå.

Forhåpentligvis har du ledet flere prosjekter og er vant til å diskutere saker på program- og porteføljenivå. Du må ha slike samtaler flere ganger med andre enn toppledelsen.

Ellers er du sannsynligvis ikke klar. Ikke hopp inn i dette for tidlig. Du må ha øvd i mindre møter med lavere risiko – med direktører, ledere eller andre relevante personer.

Du må være komfortabel med å bli sett på som en ressurs, svare på vanskelige spørsmål og styre samtaler bort fra følelser og over på fakta og objektive data.

En annen ting jeg har sett, er at folk lærer hvem aktørene er og hva som motiverer dem. Er noen drevet av data? Er noen styrt av følelser? Er noen mest opptatt av seg selv? Alle verdsetter ulike ting og ulik informasjon.

Forhåpentligvis har du fått nok innsikt i hver person i komiteen til å vite hva de verdsetter. Økonomidirektøren vil sannsynligvis vite hva det koster og hva avkastningen er. Da må tallene være tydelige i presentasjonen.

Men ikke si: «Jeg vet at du er tallpersonen, så jeg tok med dette.» Bare gi dem informasjonen. Ikke sett folk i bås. Ingen ønsker å føle at noen andre kjenner dem ut og inn.

Galen Low: Det ville vært min reaksjon også. Du kjenner meg ikke. Og det er litt som en klassisk skurk i en film som sier: «Her er planen min», og så har du vist alle kortene dine.

Olivia Montgomery: Nettopp. Det fungerer ikke godt.

Jeg vet ikke helt hvorfor dette gapet oppstår, men jeg har sett det mange ganger. For personen som gjør det, føles det som regel riktig og hjelpsomt. Men det blir ikke mottatt slik.

Galen Low: Du kan også ta feil. Det kan bli pinlig.

Olivia Montgomery: Det ville vært det verste.

Galen Low: Du nevnte at noen kan stenge deg ute fordi de føler seg truet av deg. Har du opplevd det, og hvordan håndterte du det?

Olivia Montgomery: Jeg hadde en leder tidlig i karrieren som brukte frykt som kontrollform. Alt handlet om konsekvenser: Hvis dette ikke blir gjort, må vi kanskje redusere bemanningen. Forfremmelser står på spill.

Da jeg fikk mer kontakt med toppledere, selv om jeg fortsatt bare var forretningsanalytiker og ledet små IT-prosjekter, begynte folk å si at jeg hadde innsikt og at de kunne stille meg spørsmål. Lederen min følte seg truet av dette.

Han gikk så langt som å si at en av topplederne ikke ønsket meg i møter lenger fordi jeg ikke var nyttig, og at de ikke likte meg.

Jeg ble knust og sjokkert. Jeg tenkte at karrieren min var over, at jeg hadde gått over streken, og at jeg ikke visste hva jeg gjorde. Jeg tenkte at jeg måtte tilbake til å undervise i engelsk.

Heldigvis snakket jeg med moren min. Jeg anbefaler alltid å snakke med noen som har erfaring og har gjort det du selv ønsker å gjøre. Hun ba meg gå rett på, være åpen og være meg selv.

Hun sa at hvis prestasjonen min var dårlig, måtte jeg beklage og be om tilbakemelding.

Jeg sendte en e-post til hver av dem, også noen i toppledelsen. Jeg satte lederen min på kopi, beklaget og skrev at jeg hadde fått tilbakemelding om at prestasjonen min ikke var god nok. Jeg spurte om de kunne gi meg konkrete tilbakemeldinger slik at jeg kunne forbedre meg.

Jeg visste ikke hva som kom til å skje, men jeg visste at dette var tro mot den jeg er. Jeg ville enten få ærlige tilbakemeldinger og noe å forbedre, eller få en vei videre.

Det viste seg at ingen av dem hadde sagt dette. De svarte eller kom bort til meg og sa at de syntes jeg gjorde en god jobb, og at det hadde skjedd en misforståelse.

Jeg ble sett på som en person som ikke lar problemer vokse i det skjulte, men tar dem opp direkte. Den lederen ble ikke lenge i virksomheten etter dette. Han bygget et giftig miljø rundt seg, sluttet, og jeg fikk faktisk jobben hans.

Det fungerer noen ganger. Men igjen handler det om å være seg selv, være åpen og gjøre jobben – ikke la ting ligge og ulme.

Galen Low: Jeg liker dette. Det er ganske smart. En rød tråd gjennom hele samtalen er at du noen ganger må ta de ubehagelige samtalene og håndtere dem, fordi konsekvensene av å la være kan bli langt mer ubehagelige.

Det finnes et ubehag du kan tåle for å komme bedre ut av situasjonen, forstå hvor du står og legge best mulig til rette for å lykkes. Det er en annen type strategi – en strategi for mellommenneskelig dynamikk.

Olivia Montgomery: Ja, og noe av det viktigste, fordi det raskt kan velte deg. Prosjekter kan gå over budsjett og frister kan ryke, men problemer som blir diskutert, kan løses.

Du må være villig til å gjøre deg selv litt ukomfortabel, avhengig av personlighetstypen din. Samtidig må du ikke bli for dominerende hvis du har en sterk personlighet.

Det handler alltid om å vite hva du prøver å oppnå, og hvordan det vil bli mottatt av den andre personen. Vi dømmer oss selv etter intensjonene våre, men andre etter det de sier og gjør. Det gapet fungerer ikke særlig godt.

Du må dele intensjonene dine tydelig og gi andre mennesker fordelen av tvilen. Jeg var ganske sikker på at disse personene ikke hadde sagt at prestasjonen min var dårlig, fordi det ikke var slik møtene føltes. Men jeg var ikke helt sikker. Derfor måtte jeg vite både hva ordene deres var, og hvilke intensjoner som lå bak.

Galen Low: Jeg elsker det.

Greit, siste spørsmål. Mange prosjektledere jeg snakker med, ønsker å være mer strategiske, men det er ikke så mange plasser ved bordet. Ikke alle kan delta i strategisk planlegging. Hva er ditt beste råd til prosjektledere som ønsker å bli sett på som strategiske partnere for virksomheten eller kundene sine, også utenfor strategisk planlegging?

Olivia Montgomery: Jeg har to råd, og de henger sammen. Det første er å kjenne terrenget – i bredest mulig forstand. Kjenn IT-infrastrukturen. Hva er kapasiteten? Hvilke begrensninger finnes?

Kjenn IT-landskapet og veikartet. Kjenn virksomhetens utfordringer. Hva tjener penger? Hva taper penger? Hvor er virksomheten på vei? Hva gjør vi bra, og hva gjør vi ikke bra?

Kjenn også terrenget i komiteen. Hvordan er ITAC-strukturen? Hvem deltar i møtene? Hvilken rolle har de? Hva motiverer dem? Vil de kjenne tallene? Vil de beskytte budsjettet? Vil de at virksomheten skal fremstå som konkurransedyktig?

Hvilken informasjon verdsetter de? Du må kjenne driften, forretningsverdien, IT-landskapet og møtestrukturen – hvem som deltar, hva de bryr seg om og hva de ønsker.

Det neste er å ha ideer. Når du har nok informasjon, bør du kunne svare på spørsmål og foreslå løsninger. Når diskusjoner oppstår eller beslutninger må tas, bør du kunne si: «Jeg har en løsning på dette.»

Ikke gå deg vill i hvorfor problemet oppsto eller hvem som har skylden. Vær personen som har ideer. Du kan bare gjøre det hvis du kjenner terrenget.

Du kan ikke møte opp med ideer uten å kjenne virksomheten. Men du kan heller ikke møte opp og si at du kjenner alt, før du overlater løsningene til andre. Du må ta med begge deler til bordet.

Galen Low: Der har du det.

Olivia, som alltid har det vært en glede å ha deg med i programmet. Tusen takk for at du deler innsikten og historiene dine. Gratulerer igjen med rapporten. Jeg lenker til den i shownotatene, fordi jeg synes den er svært interessant – både for prosjektledere og for virksomheter som ønsker å forbedre prosessen for strategisk planlegging.

Jeg elsker alltid å ha deg med. Vi kunne laget en hel serie episoder om den mellommenneskelige siden av dette. Kanskje vi skal legge en djevelsk plan.

Olivia Montgomery: Ja, det tror jeg vi kunne. Jeg vil gjerne hjelpe folk med deres konkrete situasjoner.

Jeg deler mange av historiene mine, men jeg vil også gjerne hjelpe folk med deres egne spørsmål: Hvordan håndterer jeg dette? Hvordan forstår jeg motivasjonen til denne personen? Eller hva er egentlig motivasjon? Jeg kjenner ikke min egen.

Jeg håper folk kan finne innsikt, forskning og historier som er konkrete og relevante, og hente ut det som hjelper dem i rollene sine. Jeg vil ikke bare sende ut informasjon som er ubrukelig.

Jeg vil være så hjelpsom som mulig. Det er alltid målet mitt. Jeg ser frem til å diskutere mer, og håper folk lærer noe og får ideer.

Galen Low: Jeg elsker det. Takk igjen.

Hva synes du?

Bør prosjektledere involveres i strategisk planlegging? Eller høres det mer ut som at de går utenfor rollens grenser?

Fortell oss en historie: Hvordan har du fått deg selv involvert i strategisk planlegging, og hvordan gikk ditt første strategimøte?

Hvis du ønsker å utvikle ferdighetene dine som strategisk prosjektleder, kan du bli med i fellesskapet vårt!

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å få tilgang til et støttende fellesskap som deler kunnskap, løser komplekse utfordringer og former fremtiden for faget vårt – sammen.

Fra solide maler og månedlige opplæringsøkter som sparer deg for tid og energi, til kollegastøtten du får gjennom Slack-diskusjoner, direktesendte arrangementer og mastermind-grupper: Som medlem av fellesskapet vårt har du over tusen mennesker i ryggen mens du navigerer karrieren din innen digital prosjektleveranse.

Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Takk for at du lyttet, så høres vi neste gang.