Inserire le Persone nel Modo Giusto (Con Sarah Hoban di Booz Allen Hamilton)

Leggi la trascrizione:

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Ben Aston:

Benvenuti nel podcast di DPM, dove andiamo oltre la teoria per offrire consigli pratici per gestire meglio i progetti digitali. Grazie per l’ascolto. Sono Ben Aston, fondatore di The Digital Project Manager.

Avete appena assunto un nuovo project manager. È seduto accanto a voi, ma non potete fare a meno di notare che passa l’intera giornata a scorrere Facebook. Perché? Beh, forse perché non avete ancora avuto l’opportunità di inserirlo correttamente nel team. Dopotutto, ci vuole davvero molto tempo, giusto? Avete quindi un nuovo assunto, ma non è ancora in grado di lavorare. Ora siete stressati e arrabbiati, ma la buona notizia è che non deve necessariamente andare così.

Continuate ad ascoltare, perché nel podcast di oggi vi aiuteremo a capire come inserire rapidamente ed efficacemente i nuovi dipendenti e i nuovi membri del team.

Questo podcast è offerto da Clarizen, leader nei software aziendali per la gestione dei progetti e dei programmi. Visitate clarizen per saperne di più.

Oggi sono qui con Sarah Hoban, Lead Project Manager presso Booz Allen Hamilton, con sede a Washington, DC. È una project manager certificata PMP e consulente strategica con oltre dieci anni di esperienza. La sua carriera si concentra sull’integrazione, a volte in modo piuttosto discreto, delle tecniche di project management per promuovere la strategia e migliorare i processi. Ha un blog eccellente: visitate sarahhoban.com per leggere tutto sulle sue avventure nel project management e molto altro.

Sarah, benvenuta e grazie per essere qui con noi.

Sarah Hoban:

Ciao Ben, grazie. È un piacere essere qui.

Ben Aston:

Per prima cosa, sono sempre curioso di sapere a cosa lavorano le persone in termini di progetti, quindi cosa c’è di nuovo per te in questo momento?

Sarah Hoban:

In realtà stanno succedendo moltissime cose. Questa settimana ho avviato contemporaneamente quattro nuovi progetti.

Ben Aston:

Wow.

Sarah Hoban:

È interessante. Non posso certo dire di essere un’esperta di tutti loro, ma riguardano strutture e trasporti, che sono ambiti in cui ho lavorato molto in passato, quindi sarà un lavoro davvero stimolante e interessante. Non vedo l’ora di iniziare.

Ben Aston:

È stata una tua idea iniziare tutti e quattro i progetti nella stessa settimana o ti è stato imposto?

Sarah Hoban:

Penso che uno fosse pianificato e gli altri tre no, ma è proprio questo che rende tutto divertente, no?

Ben Aston:

Parliamo dell’avvio di un nuovo progetto. Sembra che alcuni avvii non fossero pianificati, ma è una situazione che capita a molti di noi: all’improvviso il modo normale o ideale di iniziare un progetto viene completamente stravolto e dobbiamo procedere immediatamente. Qual è il tuo MVP per un avvio di progetto in questo scenario?

Sarah Hoban:

Nel mio caso non si trattava esattamente dell’avvio di un nuovo progetto, ma del passaggio di consegne da un altro project manager che se n’era andato. Dovevo quindi capire rapidamente a che punto fosse il progetto e come introdurre il mio stile e il mio approccio. Penso sia importante non cercare di cambiare troppe cose tutte insieme, ma individuare le aree in cui si può aggiungere valore fin da subito. Questo è un aspetto. Il secondo, credo, è entrare in contatto con gli stakeholder e costruire una relazione con loro. Probabilmente sono le due cose più importanti su cui concentrarsi all’inizio.

Ben Aston:

Parlami del coinvolgimento degli stakeholder. Come preferisci gestirlo?

Sarah Hoban:

Mi piace organizzare un incontro individuale di presentazione con ciascun referente del cliente con cui lavorerò, oltre che con i membri del mio team. Penso sia molto importante. Soprattutto con i membri del team, cerco di sedermi con loro e capire qual è stato finora il loro ruolo nel progetto, se vogliono fare di più, se stanno cercando un ruolo diverso, e semplicemente conoscerli come persone. Non voglio che si ritrovino davanti a un nuovo project manager senza sapere chi sono o cosa chiederò loro di fare. Conoscerli come persone è davvero importante.

Ben Aston:

Il tuo team lavora tutto nello stesso luogo o svolgete gran parte del lavoro da remoto?

Sarah Hoban:

Finora da remoto. Alcune persone lavorano con me a Washington, DC, ma altre sono distribuite in vari punti degli Stati Uniti, quindi c’è un po’ di tutto.

Ben Aston:

A volte è difficile costruire un rapporto con le persone? Le incontri per la prima volta, sei il nuovo project manager e loro pensano: “Che cosa sta succedendo, chi è questa persona?”. Come fai a conquistarle?

Sarah Hoban:

È sicuramente più difficile quando lavorano da remoto, perché è più complesso costruire fiducia e immediatezza. Una cosa che mi piace fare è ammettere la mia vulnerabilità. Dico loro: “Voi conoscete questo progetto meglio di me, quindi dovete aiutarmi a imparare”, e penso che questo metta le persone a proprio agio.

Ben Aston:

A parte l’avvio di molti progetti e la gestione di progetti già a metà percorso, che è sempre difficile, quali sono più in generale le sfide di project management che stai affrontando?

Sarah Hoban:

Penso che una sfida sia assumere un progetto in cui non c’era molta struttura o non erano definite modalità di lavoro chiare, cercando di introdurre un po’ di struttura senza spendere troppo. Capire i ruoli previsti a budget e dove possiamo aggiungere valore o rendere le cose più semplici è una difficoltà. L’altra è che, assumendo un portafoglio di progetti più ampio, sto cercando di capire come bilanciare meglio il lavoro, uscire dai dettagli in cui non devo essere coinvolta e rinunciare al controllo. È molto difficile, soprattutto quando si conosce meno il lavoro. È qualcosa che sto affrontando proprio adesso.

Ben Aston:

Mentre assumi nuovi progetti e osservi un portafoglio di lavori, cosa hai oggi nel tuo kit di strumenti? Cosa usi per gestire i diversi flussi di lavoro e i progetti?

Sarah Hoban:

Preparo piani di spesa per ciascun progetto. Una volta completati, provo almeno un senso di sollievo perché capisco i parametri di budget con cui devo lavorare. È la prima cosa che farei, oltre a incontrare le persone. Poi mi siedo e leggo davvero tutti i principali documenti di progetto: i documenti contrattuali, il project charter, la dichiarazione dell’ambito, per iniziare a familiarizzare con il lavoro. Poi ascolto molto, partecipo alle riunioni e cerco di non essere sempre io a parlare o a guidare tutto. Preferisco fare un passo indietro e lasciare che il progetto segua il suo corso, rimanendo disponibile per indirizzarlo nella direzione necessaria.

Ben Aston:

Qual è il tuo software preferito per gestire i progetti in questo momento?

Sarah Hoban:

Sono ossessionata da Microsoft Planner.

Ben Aston:

Interessante.

Sarah Hoban:

Non sono necessariamente legata a Planner in particolare, ma l’idea dello strumento a bacheca Kanban è stata fondamentale. È un ottimo modo per vedere tutto ciò che sta succedendo in un portafoglio di progetti, mi aiuta a organizzare la giornata e a capire le priorità, così non mi muovo continuamente in modo disordinato. Mi permette anche di dare ai miei project manager junior visibilità su tutto ciò che sta accadendo.

Ben Aston:

Lo usi solo tu per gestire i progetti o lo utilizza anche il team?

Sarah Hoban:

Lo usano anche i team.

Ben Aston:

C’è qualcos’altro che hai scoperto recentemente e che ti sta rendendo la vita più semplice? Hai menzionato Microsoft Planner: altri strumenti o trucchi?

Sarah Hoban:

Planner è sicuramente il principale. L’altra cosa che ho cercato di fare è stabilire confini più chiari intorno al mio tempo. Anche se ho moltissime cose da fare, mi assicuro di ritagliarmi del tempo per me, così posso tornare al lavoro riposata ed essere presente per il mio team. Non so se sia un trucco, ma la gestione del tempo, o il tentativo di migliorarla, è un impegno continuo.

Ben Aston:

Come ti ricarichi e ti disconnetti dalla fatica dei progetti?

Sarah Hoban:

Due volte alla settimana esco dal lavoro alle 16:00 e vado in palestra: è un momento sacro. Se devo tornare online più tardi, lo faccio, ma in quel momento stacco. Cerco anche di allenarmi due mattine alla settimana. Cambio orario: alcuni giorni entro presto, altri esco presto, ma recupero dall’altra parte. È importantissimo. Se rinuncio a questo, perdo completamente l’equilibrio.

Ben Aston:

Hai il tuo blog, sarahhoban.com, che ispira altri project manager. Dove vai invece a trovare ispirazione e a svilupparti personalmente?

Sarah Hoban:

Leggo molto [inaudibile 00:08:56] project manager. Mi piace molto anche il blog di Trello. Girl’s Guide to PM è fantastico. Ne leggo alcuni regolarmente. Leggo molti articoli di Fast Company e molti libri sulla produttività. So che può sembrare un po’ da nerd, ma è ciò che mi aiuta a rilassarmi. In questo momento sto leggendo The 7 Habits of Highly Effective People, che so essere un classico. Non sono nemmeno arrivata a un quarto, ma mi piace moltissimo. È già davvero interessante, quindi lo consiglio vivamente.

Ben Aston:

E ora sei altamente efficace?

Sarah Hoban:

Sono ancora nella fase in cui cerco di capire cosa significhi [inaudibile 00:09:34] essere altamente efficace, quindi per ora mi sento bene, come se pensassi: “Va bene [inaudibile 00:09:37], ho capito”.

Ben Aston:

Parliamo del tuo articolo. Il tema è proprio l’efficacia, cioè inserire i nuovi membri del team e fare in modo che le persone intorno a noi siano il più efficaci possibile nel minor tempo possibile. Nel tuo articolo spieghi che, quando assumiamo un nuovo membro del team, la vera sfida consiste nel portarlo rapidamente al livello necessario. Parli di cosa includere in un manuale per dipendenti e fornisci alcuni ottimi esempi. I manuali per dipendenti possono anche essere chiamati procedure operative standard, guide all’inserimento o manuali utente, ma il cuore dell’articolo è rendere operativo il processo di inserimento affinché sia efficace, efficiente e ripetibile.

Torniamo al punto centrale: dobbiamo davvero farlo? Perché dovremmo preoccuparci dell’inserimento delle persone?

Sarah Hoban:

Penso ci siano molte ragioni. Una è assicurarsi che, quando accogliamo le persone, abbiano un’esperienza positiva fin dall’inizio. A volte questa può essere la priorità più bassa della lista, perché abbiamo moltissime cose da fare e pensiamo che le persone possano arrangiarsi: “Noi ci siamo riusciti, quindi perché loro no?”. Ma è molto importante stabilire una cultura del team che dimostri rispetto e valorizzi i suoi membri, trattandoli come persone, rispettando il loro tempo e facendoli sentire benvenuti come parte del team. Avere un piano per portarli rapidamente al livello necessario è fondamentale.

Non ho mai pensato che fosse così importante finché non ho iniziato a parlare con alcune persone che erano nel team da sei mesi o un anno. Se durante l’inserimento era accaduto qualcosa di non ideale, lo ricordavano: poteva trattarsi della cosa più piccola, che io non avrei mai considerato importante, ma che loro ricordavano. Le prime impressioni hanno un impatto, quindi penso sia davvero importante.

La seconda ragione riguarda la propria serenità. Spesso, quando le persone iniziano, attraversano un periodo in cui non hanno ancora moltissimo da fare. È un momento che si può sfruttare per occuparsi di alcune attività della propria lista o di compiti amministrativi e organizzativi dell’ufficio. Avere un piano in anticipo è quindi molto importante anche per questo.

Ben Aston:

Le prime impressioni contano moltissimo e spesso si formano nei primi giorni. A volte pensiamo: “Io ho dovuto affrontare un battesimo del fuoco, quindi anche loro devono imparare a cavarsela”. Ma se possiamo aiutare le persone ad avere una buona esperienza e a sentirsi efficaci e capaci di fare qualcosa fin dall’inizio, è davvero importante.

Nel tuo articolo parliamo anche dei diversi livelli di inserimento: nell’organizzazione o nell’agenzia, nel team, nel progetto e infine nel ruolo. Come dovrebbe funzionare questo processo? Quando pensiamo all’inserimento in senso ampio, è sempre uguale per tutti? Come lo personalizzi per renderlo efficace?

Sarah Hoban:

A livello di agenzia o organizzazione è positivo che sia coerente, indipendentemente dal ruolo, dal progetto o dal team a cui la persona verrà assegnata, perché questo aiuta a stabilire la cultura aziendale e a mostrare come trovare il proprio posto al suo interno.

Ben Aston:

Giusto.

Sarah Hoban:

La standardizzazione a quel livello è importante, ma penso che, una volta scesi nei dettagli del team, del progetto e del ruolo, il processo debba essere personalizzato e non necessariamente uguale per tutti. Ogni team ha una propria combinazione di personalità, il progetto può avere priorità diverse e alcuni aspetti possono richiedere maggiore attenzione durante l’inserimento. Infine, il ruolo sarà ovviamente molto individuale. In parte spetta al nuovo assunto decidere, ma è importante fornire una struttura generale che lo aiuti a capire come procedere.

Ben Aston:

Parliamo del cattivo inserimento. Hai mai avuto una brutta esperienza di onboarding, prima o durante il tuo periodo in Booz Allen, con riferimento ai team, ai progetti o ai ruoli?

Sarah Hoban:

Penso che tutti riconoscano un cattivo inserimento quando lo vedono. Arrivi e nessuno sembra ricordarsi che avresti dovuto iniziare; non c’è nemmeno una penna per te. Ci si aspetta una certa ambiguità, ma ricordo di aver svolto tirocini in cui il fatto che quella fosse la mia prima settimana sembrava una sorpresa: “Ah, giusto, abbiamo una tirocinante”. Poi nessuno sapeva bene cosa fare con me. Per me questo è sicuramente un segnale di una cattiva esperienza di inserimento.

Anche durante il processo di selezione è importante mantenere linee di comunicazione aperte tra responsabile delle assunzioni, recruiter e candidato. Una volta iniziato il lavoro, mandare in anticipo un messaggio per dire alla persona che si è entusiasti del suo primo giorno può fare una grande differenza. L’opposto è la mancanza di comunicazione e di un piano.

Ben Aston:

A volte tutto questo salta quando c’è molta fretta. Succede spesso quando arriva un nuovo progetto e cerchiamo rapidamente di ampliare il team. Mi è capitato di assumere qualcuno il venerdì per farlo iniziare il lunedì, salvo poi scoprire il lunedì mattina di non avere ancora un computer, una scrivania o dei monitor. È una situazione davvero pessima. Anch’io ho gestito male alcuni inserimenti.

Per migliorare, abbiamo iniziato a inserire il processo di onboarding in Trello: una grande bacheca Kanban con documenti da leggere e attività organizzate per prima settimana, seconda settimana e così via. Possiamo creare una nuova bacheca per ogni persona e seguirne il percorso.

A livello generale, cosa dovrebbe contenere questa bacheca o questo processo? Che aspetto ha per te un buon inserimento?

Sarah Hoban:

Ci sono diversi elementi. Uno riguarda il periodo precedente all’inizio, ma una volta accolta la persona è utile avere una guida o un documento che aiuti il responsabile delle assunzioni a non procedere in modo caotico. Nel mio team abbiamo creato una guida all’inserimento e chi è stato assunto più recentemente l’ha sviluppata sulla base della propria esperienza: informazioni sull’agenzia, sul team e sugli aspetti da conoscere.

Abbiamo creato anche una guida separata per i responsabili che devono occuparsi dell’inserimento. Include attività come: “Mancano due settimane all’inizio della persona: non dimenticare di ordinare il computer”. È una lista di controllo che aiuta il responsabile e il team ad accogliere il nuovo membro.

Dal punto di vista del nuovo assunto, invece, è importante sentirsi accolto e incluso. Inviamo un’e-mail di benvenuto prima dell’inizio e cerchiamo di organizzare un pranzo o un caffè, spesso una pizza, durante il quale le persone possano passare e conoscere il nuovo collega. Anche quando non abbiamo tempo per un pranzo formale fuori dall’ufficio, qualcosa di informale funziona bene.

Poi si tratta molto di responsabilizzare la persona. Le dai la guida e le dici: “Ecco, ora vai e occupati di queste cose”. Alcune attività consistono nel leggere le informazioni sui benefit o completare il curriculum; altre sono piccoli compiti organizzativi del team. In questo modo la persona inizia a svolgere attività reali e sente di contribuire fin dall’inizio.

Ben Aston:

Responsabilizzare le persone fin dall’inizio e dare loro autonomia è fondamentale. Puoi fornire un elenco di dieci cose da fare e lasciare a loro la libertà di decidere come realizzarle. Per esempio, puoi indicare dieci persone da incontrare e chiedere loro di organizzare le riunioni. In questo modo sentono subito di avere qualcosa da fare.

Mi piace l’idea di avere un programma: giorno uno, giorno due, prima settimana, seconda settimana e primo mese. Le persone capiscono quando ci si aspetta che inizino a comprendere e quando che inizino a contribuire. Possiamo dare loro molto materiale da leggere, ma è piuttosto noioso. È meglio incoraggiarle a fare qualcosa e fornire loro gli strumenti necessari.

È importante spiegare passo dopo passo i processi di progetto: come funzionano i progetti, quali sono i controlli e i processi di project management, come facciamo le stime e definiamo l’ambito. Questi aspetti cambiano da un’organizzazione all’altra. Fornire una panoramica dei processi operativi, degli strumenti e della gestione finanziaria prepara le persone al successo e permette loro di iniziare rapidamente, invece di lasciarle senza una direzione.

È utile anche assegnare attività da svolgere quando hanno tempo libero: letture, compiti organizzativi o altre attività. Così non rimangono sedute a scorrere Facebook aspettando istruzioni.

Avere un piano relativo ai processi aziendali, al project management, agli strumenti e persino alla prenotazione delle sale o alle linee per le conferenze, oltre a informazioni sui clienti e sulle regole da seguire, velocizza notevolmente il processo di inserimento.

Sarah Hoban:

Assolutamente.

Ben Aston:

Come si codificano aspetti come il processo di progetto? C’è un livello generale che spiega come funzionano i progetti, ma poi c’è la realtà quotidiana, con tutti i dettagli. Come inserisci le persone nel team affinché siano in grado di gestire e consegnare i progetti?

Sarah Hoban:

È un lavoro in corso. Abbiamo scoperto che funziona bene combinare molte informazioni da leggere con alcune attività operative da iniziare subito. Per i miei progetti ho cercato di creare un documento di avvio del progetto. È una panoramica di una o due pagine di tutti i progetti del team. È utile anche per il nuovo assunto, che può aggiornarla mentre conosce il team e incontra le persone.

Può leggere le informazioni, comprendere la panoramica del progetto e parlare con gli altri project manager del team per conoscere meglio i loro portafogli, capire come contribuire ai loro progetti e imparare quali strumenti utilizzano.

Non abbiamo necessariamente strumenti standard coerenti da un progetto all’altro, perché il nostro lavoro è molto diversificato. È importante entrare presto nella rete di relazioni e capire che spesso il nostro modo di lavorare consiste nel conoscere i project manager e scegliere gli elementi dei loro stili che si desidera adottare. Mi piace il fatto di poter essere indipendenti e adattare le strategie in base a ciò che è efficace per il cliente o il progetto specifico.

Nella guida all’inserimento abbiamo incluso anche istruzioni su come organizzare una riunione di networking. Assumiamo molte persone introverse e, anche se a me sembrava strano, mi hanno detto che era molto utile. Spiegavamo di cosa parlare, come inviare la richiesta, come organizzare l’incontro e quali domande porre. Per chi ha poca esperienza lavorativa, capire come orientarsi nel mondo professionale è stato molto utile.

Ben Aston:

Più a lungo lavoriamo in un’organizzazione, più diventiamo ciechi rispetto alla nostra cultura. Le persone appena arrivate sono quelle che possono dirci cosa non stiamo spiegando. Mi piace l’idea di affidare al nuovo assunto la responsabilità di evolvere il manuale operativo e chiedergli: “Che cosa manca? Cosa non ti stiamo dicendo e che noi diamo per scontato?”. Diamo per scontate moltissime cose. Questo processo può aiutarci anche a valutare perché facciamo determinate cose e se dovremmo continuare a farle.

Per chi non ha mai creato un manuale di inserimento o un manuale per dipendenti, qual è la cosa più importante da fare?

Sarah Hoban:

Se dovessi sceglierne una, direi di non pensare necessariamente di dover reinventare la ruota. Se esistono già politiche aziendali o informazioni a cui è possibile collegarsi invece di riscriverle, è meglio farlo. Per esempio, per il computer portatile o i benefit aziendali, si possono richiamare informazioni già disponibili altrove.

Per quanto riguarda i contenuti più pratici, è utile includere una panoramica dei diversi progetti del team e informazioni sui membri del team. Quest’ultimo aspetto viene spesso trascurato.

Nel nostro team abbiamo creato quelle che chiamiamo schede delle competenze: ogni persona descrive il proprio percorso e i propri interessi. Sono simili a un curriculum, ma in un formato più informale e con alcuni fatti interessanti per conoscersi meglio. Per mantenerle aggiornate, chiediamo al nuovo assunto di parlare con i membri del team e invitarli ad aggiornarle. In questo modo entra in contatto con tutti durante la prima settimana.

Infine, probabilmente anche per il fatto di essere stata redattrice, mi piace assicurarmi che le persone comprendano fin dall’inizio le nostre linee guida per la qualità e lo stile. Coinvolgere i nuovi arrivati nelle revisioni finali dei documenti è utile, perché portano una prospettiva nuova e imparano come scriviamo e come consegniamo il lavoro.

Ben Aston:

Fantastico. Sarah, grazie per essere stata con noi oggi e per tutti i tuoi ottimi consigli sull’inserimento e su come gestirlo bene.

Voi cosa ne pensate? Avete avuto una buona esperienza di inserimento o creato un ottimo manuale per dipendenti? Mi piacerebbe che la condivideste con noi e che ci diceste cosa rende efficace un’esperienza di onboarding nei commenti qui sotto.

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