Come Pianificare Uno Sprint Agile (Con Alexa Huston Di Crema)

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Ben Aston:

Benvenuti al Podcast DPM, dove andiamo oltre la teoria per offrire consigli esperti di Project Management per creare progetti digitali migliori. Grazie per essere con noi. Io sono Ben Aston, fondatore di The Digital Project Manager.

Sii sincero. Esci mai dalle tue riunioni di pianificazione dello sprint con un backlog ben definito, concordato, completo di elementi stimati in cui hai piena fiducia che il prossimo sprint andrà esattamente come previsto? Probabilmente no.

Anche se tutti sappiamo che la pianificazione dello sprint è una buona idea e fondamentale per il successo del progetto, è difficile. È difficile farla bene perché stiamo cercando di ridurre l’ambiguità e di ottenere allineamento con il team e tentare di arrivare a un accordo. E questo è sempre complicato.

Come si può iniziare lo sprint nel modo giusto e fare la pianificazione che realmente serve per andare nella giusta direzione, evitando solo una falsa partenza che richiederà un altro meeting di pianificazione? Da PM è nostro compito farlo bene. Ma come si fa? Pianificare uno sprint agile correttamente è proprio il tema del podcast di oggi, quindi continua ad ascoltare per scoprire come far partire il tuo sprint nel modo giusto.

La mia ospite speciale oggi è Alexa Huston di Crema. Alexa è un’ex DPM e ora lavora in new business. Questa sfida ci accomuna ed è qualcosa che conosce molto bene. Alexa è una delle nostre esperte PM nella Scuola The Digital Project Manager. Se vuoi imparare di più da lei, dai un’occhiata alla nostra Master of Digital Project Management School dove farà un intervento. Vai su DPMSchool.com per saperne di più. Ciao Alexa.

Alexa Huston:

Ciao Ben.

Ben Aston:

Benvenuta nel 2019, nostra prima chiacchierata del 2019. Quali sono i grandi obiettivi per il 2019 per te, Alexa?

Alexa Huston:

Questa è una domanda impegnativa. In realtà li ho scritti la notte di Capodanno. Non sono una grande amante delle risoluzioni, perché penso di fissare costantemente obiettivi. Però voglio che il 2019 sia un anno in cui imparo come rilassarmi. Tendo a essere iperattiva, quindi sto cercando più occasioni per fare un passo indietro, meditare, essere più presente.

Ben Aston:

E quante volte nell’ultima settimana sei riuscita a farlo?

Alexa Huston:

Non voglio parlare del mio successo.

Ben Aston:

La responsabilità è importante.

Alexa Huston:

Già.

Ben Aston:

Quello che ho notato è che le Risoluzioni di Capodanno sembrano passate di moda e ora vanno di più le sfide da 30 giorni.

Alexa Huston:

È vero. Anche la mia palestra sta facendo le sfide da 30 giorni.

Ben Aston:

Sì.

Alexa Huston:

È una tendenza che ho notato anch’io. Sembra migliore, in un certo senso. È un po’ meno scoraggiante se è suddiviso per mese.

Ben Aston:

Allora magari il prossimo mese puoi fare 30 giorni di meditazione.

Alexa Huston:

Forse. Potrei.

Ben Aston:

Mai dire mai-

Alexa Huston:

Troppo tardi per gennaio, ma forse febbraio.

Ben Aston:

Buona fortuna allora. Sto ancora cercando di definire i miei. Ho deciso che vorrei che fossero adatti. Siamo già a una settimana dall’inizio dell’anno, ma non voglio impegnarmi in qualcosa che poi non riesco a mantenere. Sto ancora lavorando su questo. Ma oltre ai tuoi obiettivi, cos’altro c’è di nuovo? Raccontaci di Crema e cosa hai in programma quest’anno.

Alexa Huston:

Ottima domanda. Crema sta crescendo tantissimo. E personalmente, dal punto di vista lavorativo, mi sto abituando a lavorare da remoto per la prima volta, a tempo pieno. Quindi il nostro team cresce, mi sono trasferita in Arizona a fine 2018 e sono stata abbastanza fortunata da restare come membro del team di Crema. Mi sto adattando alla vita da remoto, e per fortuna tutti in Crema sono stati molto di supporto. Abbiamo anche altre persone distribuite. Quindi tra di loro, me e un paio di persone nella nostra sede centrale in Kansas City, Missouri, abbiamo questa specie di task force sul lavoro da remoto.

Siamo tutti impegnati a sentirci ancora connessi all’ufficio, a capire quali miglioramenti e cambiamenti vadano fatti, e assicurarci di poter contribuire alla cultura aziendale e che questa possa servire anche noi, anche se non siamo sotto lo stesso tetto. Quindi per me è stato divertente, ma una nuova sfida. Mi ha sfidato su come penso alla mia disciplina lavorativa. Ho sempre creduto di essere disciplinata, ma poi guardi intorno e pensi: "Wow, mi piacerebbe davvero fare quel bucato", e puoi. Sto imparando a dire di no a certe distrazioni.

Ben Aston:

Niente più bucato.

Alexa Huston:

No, già. Niente bucato 2019.

Ben Aston:

Quali sono le tre cose che la tua task force… Io ne ho pensate tre, ma tu potresti farne una lista di 100. Ma quali sarebbero, per chi sta facendo il passaggio al lavoro da remoto, le tre cose che secondo te sono più determinanti per l’efficacia e il senso di connessione con chi resta in ufficio?

Alexa Huston:

Bel quesito. Una cosa che mi piace molto, anche se è basica, è ritagliarsi ogni settimana tempo per parlare con le persone di argomenti non lavorativi. Perché mi mancano molto gli amici, dopo tre anni di lavoro lì mi sono dovuta trasferire. Non lavoriamo negli stessi progetti e non parliamo quasi più, ma erano amici e stavamo vicini di posto. Ora li sento via Slack o videochiamate solo per aggiornarsi sulla vita, e questo fa una tale differenza nel sentirsi parte integrante della famiglia.

Ben Aston:

Sì.

Alexa Huston:

Quindi questa è una buona abitudine: ritagliarsi tempo per il “chiacchiericcio da macchinetta del caffè”. E con tutti, pure i nuovi membri del team. Un’altra cosa utile che abbiamo fatto di recente è usare Mural o RealTime Board per i meeting da remoto, come fossero lavagne digitali. Aiutano davvero a creare riunioni interattive anche se stai sempre davanti allo schermo. Puoi fare post-it virtuali, votare, spostare elementi in tempo reale sulla lavagna tutti insieme: molto utile.

Ben Aston:

E si chiama Mural?

Alexa Huston:

Sì, Mural. M-U-R-A-L. Anche RealTime Board. E l’ultimo consiglio da remoto: bisogna essere disposti a creare – chiamiamola così – una sottocultura. Abbiamo una cultura molto forte in sede, ma da casa si avverte comunque una differenza. Quindi come team da remoto abbiamo cercato di costruire una subcultura, e di portare la nostra personalità nel quotidiano anche a distanza. Non abbiamo ancora trovato molto, ma vogliamo creare una piccola cultura che supporti i valori e la mission aziendale di Crema.

Ben Aston:

Sì. Anch’io penso che lavorare da remoto sia una vera abilità. Soprattutto se non hai più il contatto faccia-a-faccia. Controllare come stanno le persone anche al di fuori del lavoro diventa importante, anche se in genere sfrutti i rapporti già avviati. A volte però capita di dover conoscere gente per la prima volta da remoto: e costruire una cultura così, con tutti sparsi su diversi fusi orari, è davvero difficile.

Alexa Huston:

Sì, davvero. Non è una cosa da poco. Ma se tutti sono disposti a sperimentare vari strumenti… Noi usiamo anche AppearIn, per vederci in video. Ma hai ragione, io posso attingere a tre anni di relazione con queste persone, ma non è sempre così facile, soprattutto con le nuove assunzioni. Anche a me è capitato di presentarmi con un semplice messaggio Slack: "Ciao, sono Alexa, lavoro con te ma non so quando ti vedrò. Ecco chi sono, raccontami di te."

Ben Aston:

Sì.

Alexa Huston:

"Troviamo il tempo per una chiacchierata."

Ben Aston:

Sì, fantastico. Buona fortuna allora. Ora vorrei passare all’argomento che ho introdotto prima, ossia le riunioni di pianificazione dello sprint. Alexa ha scritto un articolo approfondito che spiega tutto il processo e come farlo. Come detto nell’introduzione, la vera sfida è che tutti sappiamo che pianificare lo sprint è giusto, ma farlo bene ed efficace può essere davvero complicato. Iniziamo da chi non ha ancora letto l’articolo: cos’è la pianificazione dello sprint e perché è importante?

Alexa Huston:

Viene dalla metodologia scrum. È una delle cerimonie fondamentali. Ma penso che chiunque possa sfruttare la pianificazione dello sprint se si lavora a sprint di lavoro, quindi periodi in cui iniziano e finiscono attività. Serve a rispondere alla domanda: “Cosa possiamo consegnare nel prossimo sprint, e come possiamo realizzare il lavoro?” Sono due domande fondamentali, che richiedono la collaborazione di molte persone. E il meeting di sprint planning serve proprio a questo. Probabilmente lo diremo altre volte, ma c’è molta preparazione da fare: se non ti prendi il tempo di prepararti, la riunione rischia di essere inefficace, se non addirittura dannosa.

Vedremo quindi alcuni modi per arrivare preparati e con il piede giusto prima di prendersi l’impegno di uno sprint.

Ben Aston:

Giusto. Una delle cose che dici nell’articolo è che sì, bisogna portare definizione a ciò che si sta per fare: poniamo che si parte per due settimane di sprint. Stai definendo che non è solo una massa indistinta di lavoro. Quindi, stabilire un obiettivo dello sprint: alla fine vogliamo aver consegnato del valore, qualcosa che per il cliente vale qualcosa e ci porta avanti nel progetto.

Ma spesso all’inizio, in particolare quando costruisci qualcosa da zero, è difficile trovare un obiettivo significativo. Capisco quando sei avanti nello sviluppo, magari migliori un prodotto già esistente. Ma come si arriva a un obiettivo di sprint significativo quando stai costruendo da zero? Consigli?

Alexa Huston:

Hai ragione, è difficile soprattutto all’inizio. Non hai esperienza sia sul prodotto che come team. La pianificazione dello sprint migliora via via che il team si “matura”: più lavori insieme, più funziona. All’inizio questa fortuna non ce l’hai. Bisogna essere onesti: può aiutare un “gioco delle parti” tra PO e team. Bisogna spingere la squadra a dire: “Qual è l’istinto qui? Quanto pensiamo di poter fare davvero?” Abbiamo chi tende a sovrastimare e chi sottostimare. Quindi aiuta identificare, tra le user story da analizzare, la più facile e la più difficile/complessa. Le usi come metro di paragone durante la discussione: “Se vogliamo prendere anche questa, ha senso rispetto a quella più piccola o più grande?”

La conversazione serve quindi a circoscrivere il lavoro. Chiedi spesso: “Siete d’accordo?” Se qualcuno non lo è, dagli modo di intervenire. All’inizio è delicato perché magari nessuno vuole esporsi. Riuscire a creare un clima in cui portare dubbi è normale è fondamentale. Quindi chiedi spesso: “Tutti d’accordo? Procediamo?”

Altrimenti rischi di perdere punti di vista preziosi che potrebbero cambiare l’obiettivo. Insisti con i check-point, è importante.

Ben Aston:

Sì, trovo che spesso c’è una tensione tra il team di sviluppo – per loro il progetto entusiasma per un motivo, mentre per il product owner ne ha un altro. Come si arriva all’allineamento? Come fai a coinvolgere il team nella prospettiva del product owner? Suggerimenti?

Alexa Huston:

Ho trovato utili alcune cose. Una è creare una sorta di vision statement di progetto, da mantenere sempre visibile (magari in bacheca o sullo schermo). Così ognuno può rinfrescare rapidamente il perché sta lavorando. Ci sono motivazioni diverse tra developer, designer e PO, ma se tutti possono dire “è per questo che lo facciamo”, aiuta l’allineamento.

Un’altra cosa: non essendo di background tecnico, spesso aiuta ripetere in modo semplice quello che sento (è anche l’unico modo in cui posso dirlo!). Quando si parla di aspetti tecnici o UX, a volte fermarsi e ripetere ciò che hai capito aiuta tutti ad allinearsi. Magari scopri che non tutti avevano la stessa idea: allora si accende la discussione e ti assicuri che siano tutti sulla stessa pagina. In questo modo, diventi un mediatore e semplifichi per garantire che ci sia allineamento.

Ben Aston:

Già. E penso che molto del senso qui sia proprio quello: portare definizione e buy-in attraverso il confronto prima, non durante. Se prepari in anticipo alcuni discorsi coi membri del team su “Ho pensato a questo per il prossimo sprint, ti sembra sensato?”, può aiutare quando hai persone difficili o discordanti.

Alexa Huston:

Sì, esattamente. La cosa paradossale della pianificazione dello sprint è che funziona solo se pianifichi prima del meeting! Bisogna curare il backlog, assicurarsi che il PO abbia portato almeno due sprint di lavoro e che tutto sia pronto. Ed è la cosa più impegnativa, ma è quella che fa la differenza. Non è facile: se qualcuno dice che lo è, è magico! Richiede tanto lavoro e spesso il tempo non basta per farlo come si dovrebbe.

Quindi, come PO e PM, dovete lavorare insieme per preparare il backlog con il cliente: non contiene solo user story e feature ma anche bug, feedback degli stakeholder, dei clienti, tutto. Se non prevedi tempo per la preparazione, rischi di entrare al meeting (anche se hai 2 o 4 ore) e non riuscire a coprire e stimare tutto, andando via senza sapere cosa fare e come farlo.

Resteresti magari solo con due story pronte, e non avresti tempo.

Ben Aston:

Già.

Alexa Huston:

Quindi può essere davvero difficile.

Ben Aston:

Allora, quando lo sprint è attivo, come prepari il backlog? L’idea è che quando entriamo in riunione le story siano già ben curate, con acceptance criteria, “definition of done” aggiornata, siano già stimate. Ma durante lo sprint attivo chi lo fa? Dovrebbe essere il team, giusto?

Alexa Huston:

Esatto.

Ben Aston: Ma loro sono già immersi nello sprint. Come gestire la preparazione?

Alexa Huston:

Domanda molto acuta. Finita la pianificazione, il team dovrebbe essere tutto preso dal lavoro. Ma serve comunque preparazione e va prevista già impostando l’obiettivo dello sprint e il livello di commitment. Se serve più tempo al team per aiutare la pianificazione successiva, va detto subito e magari ridurre leggermente il carico della sprint. Serve davvero il loro input per capire cosa arriva dopo. Ma non possono stare su entrambi i fronti sempre. Il team deve sviluppare-progettare-testare.

Quindi la preparazione resta spesso sulle spalle di PO e PM, che lavorano con cliente e stakeholder come lavoro “sotto traccia”, mentre il team sviluppa. Ma va previsto qualche minuto strategico – magari subito dopo lo stand up – per dare un occhio a una feature e farsi due domande, prima che ognuno inizi la giornata. Riuscire a intercettarli nei momenti “neutri” aumenta l’efficienza e riduce la distrazione dal focus principale.

Serve quindi un po’ di empatia e intuito: “Quando posso chiedere al team 10 minuti su questo?” Col tempo capirai quando cogliere l’attimo per chiamarli in riunione rapida e mettere le “anatre in fila”.

Ben Aston:

Una cosa utile che ho fatto è accorciare leggermente lo sprint: lasciando la seconda metà di una giornata libera prima della sprint planning. Esempio: chiusura codice il secondo mercoledì, deploy la sera o mattina dopo, giovedì mattina si sistemano le ultime cose, il pomeriggio è libera, la pianificazione è venerdì mattina. Così resta davvero tempo per approfondire le problematiche e i dettagli prima del meeting. È una soluzione: accorcia un po’ la sprint, ma a volte risolve molte ambiguità.

Alexa Huston:

Mi piace molto questa idea.

Ben Aston:

L’unico lato negativo è che accorci la durata dello sprint. Ma se c’è tanta incertezza è meglio di saltare la preparazione ed entrare in riunione impreparati. Se in quattro ore devi pianificare due settimane di lavoro, magari su temi complessi, non puoi pensare sia una passeggiata. Bisogna darsi tempo e farlo come si deve. Molti pensano che con uno scrum agile basti “andare con il flow”, ma la verità è che serve ancora più pianificazione proprio per la ciclicità breve. E ogni ciclo va pianificato bene: non puoi improvvisare, o si rischia davvero di perdere la rotta.

Alexa Huston:

Verissimo. Forse la gente pensa che agile significhi niente documentazione o requirement, ma la componente di preparazione resta cruciale in ogni metodologia. Semplicemente non avrai risultati senza un piano. Ma serve anche la disponibilità a cambiare il piano se non va; e lo capiremo solo dopo una sprint, facendo una retrospettiva e dicendo “cosa è andato, cosa no, come si migliora?”. Il punto è: se non pianifichi, non puoi migliorare. Ma ci vuole anche il coraggio di cambiare se serve.

Ben Aston:

Già, è un’attività continua, non una sola volta. È un processo di costante aggiustamento. Nel meeting, l’obiettivo è passare in rassegna backlog, accordarsi sull’obiettivo della sprint, allineare il team e selezionare cosa prendere per il ciclo successivo, assicurandosi che sia tutto compreso e stimato, con consenso su chi farà cosa e cosa sarà rilasciato alla fine.

Una grossa difficoltà spesso è che il team non ha potuto visionare bene le story. Così ti ritrovi a metà meeting ad aver discusso solo poche user story, ma ne restano due settimane da pianificare. Così molte story vengono “spikkate”: si dedicano uno o due giorni ad approfondire, esplorare funzionalità non ancora chiare. Hai consigli per accelerare il processo di planning per evitare il rallentamento?

Così da non trovarsi con poco lavoro pianificato alla fine della riunione.

Alexa Huston:

È un problema comune. In modo pratico: ricordare in modo non assillante l’arrivo della sprint planning, stimolando la revisione delle story disponibili. Il flusso di informazioni per uno sviluppatore è intenso, specie se lavora a più prodotti. Mai sottovalutare il potere di una rapida comunicazione – anche solo: “Ricorda che martedì/mercoledì abbiamo la pianificazione, prendi tempo prima per rivedere le story e farmi domande”.

Se durante la meeting, invece, ci perdiamo in mille dettagli e non raggiungiamo la chiarezza, avremo perso ore (che non torneranno). In certi casi, ti è capitato di dover pianificare un secondo meeting o ridurre la durata della sprint?

Ben Aston:

Sì, spesso ho dovuto prolungare la pianificazione o, in casi critici, ridurre la sprint a una sola settimana perché non avevamo lavoro definito a sufficienza. Ma è importante non saltare la preparazione: le fasi sono importanti. Se si carica la sprint di lavoro a caso, si finisce che solo alcune story sono completate e il team perde motivazione e senso di progresso. Mentre quando scrum funziona, si definisce l’obiettivo, lo si raggiunge e il team sente slancio e soddisfazione.

Alexa Huston:

Sono d’accordo. E se noti che qualcuno del team si espone di più sui punti poco chiari, potrebbe valere la pena coinvolgerlo nelle riunioni di pre-planning. Di solito non è obbligatorio, ma può essere utile avere un rappresentante dei dev in più fase. In un progetto è stato molto utile: aiutava a scrivere backlog più chiari per tutti.

Se trovi quindi qualcuno che aiuta spesso il gruppo ad approfondire o fa domande costruttive, proponigli di partecipare alla preparazione: potrebbe sbloccare molti nodi per tutto il team.

Ben Aston:

Sì. Nell’articolo hai incluso tantissime cose utili. Invito davvero a leggerlo, e la vera lezione è: la riunione di sprint planning è importante, ma in realtà è ancora più importante la preparazione precedente. Non credere di poter gestire due settimane di lavoro in due o quattro ore di meeting: semplicemente non funzionerà. Dedica il tempo necessario alla preparazione e la Sprint avrà molto più successo.

Alexa, grazie mille per essere stata con noi.

Alexa Huston:

Grazie a voi.

Ben Aston:

Come una delle nostre esperte DPM, come dicevo Alexa parteciperà anche al nostro prossimo corso che parte a febbraio: si chiama Mastering Digital Project Management. Se non sai di cosa parlo, ma ti serve formazione PM, fatti un giro: è un corso intensivo di sette settimane con video lezioni, webinar, esercitazioni, discussioni di gruppo e coaching. Vai su DPM.com e iscriviti prima che si riempia. E se vuoi contribuire alla conversazione, commenta il post e vai sulla sezione risorse di digitalprojectmanager.com per unirti al nostro team Slack: troverai tante conversazioni interessanti su tutto ciò che riguarda il digitale e il PM. E se quello che hai sentito oggi ti è piaciuto, iscriviti!

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