L’Economia dei Progetti (con Antonio Nieto-Rodriguez di GSK)

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Ben Aston:

Il cambiamento non arriverà se aspettiamo un'altra persona o se aspettiamo un altro momento. Siamo noi quelli che stavamo aspettando, siamo il cambiamento che cerchiamo.

Queste sono le parole di Barack Obama, che costruì la sua campagna elettorale sulla promessa di cambiamento. Il cambiamento è potente. Il cambiamento è difficile. Il cambiamento richiede progetti, e quindi richiede gestione. Ecco perché la gestione dei progetti è all’ordine del giorno, ma quali sono gli strumenti, le competenze e le best practice da padroneggiare per guidare la progettificazione della società?

Continua ad ascoltare il podcast di oggi per scoprire come prepararti al’economia dei progetti, come influenzerà il tuo modo di lavorare e le competenze di cui avrai bisogno per avere successo.

Grazie per essere all’ascolto. Sono Ben Aston, fondatore di The Digital Project Manager. Benvenuto al podcast DPM. La nostra missione è aiutare i project manager ad avere successo, aiutare chi gestisce progetti a ottenere risultati migliori. Siamo qui per aiutarti a portare la tua pratica di project management al prossimo livello.

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Oggi sono in compagnia di Antonio Nieto-Rodriguez, e Antonio ha forse il curriculum più lungo che io abbia mai visto. Spulciando su LinkedIn, è responsabile del PMO di GSK, è anche direttore lì, ed è autore di alcuni dei migliori libri sulla gestione dei progetti presenti oggi sul mercato. È stato membro del consiglio o presidente presso il PMI, collabora con l’Harvard Business Review e molte altre pubblicazioni. Sono davvero felice di averti con noi oggi, benvenuto Antonio.

Antonio R:

Grazie Ben, è un piacere essere nel tuo podcast. So che hai tantissimi ascoltatori. Apprezzo il lavoro che fai per promuovere i progetti, la gestione dei progetti, i digital project manager, quindi è davvero un onore essere qui con te, non vedo l’ora di chiacchierare insieme.

Ben Aston:

Grazie, sì, grazie per essere qui. Mi chiedevo se potessi iniziare raccontandoci un po’ il tuo CV e il tuo percorso personale. Ovviamente hai ricoperto ruoli molto importanti durante la tua carriera, soprattutto nella gestione di progetti. Come hai iniziato a lavorare nella gestione dei progetti e come si è evoluta la tua carriera negli ultimi decenni?

Antonio R:

Certo Ben. Il mio primo progetto è stato quando ho iniziato a lavorare per Price Waterhouse Coopers, allora era chiamata solo PW, Price Waterhouse, e mi hanno mandato come junior in un programma di implementazione SAP enorme presso ExxonMobil. Mi dissero: "Sarai assistente nell’ufficio progetti", non sapevo cosa volesse dire, e rimasi scioccato perché la prima cosa che mi disse il direttore del progetto fu: “Portaci il caffè.” Così ho dovuto farlo, poi dovevo inseguire le persone per i timesheet, un’esperienza terribile, davvero. Mi chiedevo: "Che ci faccio qui? Sono project officer e faccio la segretaria dei consulenti?" Quindi ho iniziato veramente dal basso in PWC, lavorando su queste enormi implementazioni SAP. Così ho cominciato, non è stato certo un inizio “sexy”.

Ben Aston:

Ma non ti sei scoraggiato? Sembrava che non ti piacesse, perché hai continuato?

Antonio R:

Beh, mi resi conto che stavo imparando, parlavo con tante persone e, anche se dovevo rincorrere tutti per rispettare le scadenze e i timesheet, mi rispettavano, anche se ero molto junior, perché dicevano: “Se non lo fa, finisce per essere un problema.” Cominciai quindi a percepire la forza che stavo portando tra persone che non avevo mai conosciuto. C’era qualcosa di stimolante, poi venivi mandato su un nuovo progetto e cominciavi ad avere più responsabilità in altri settori. Sono rimasto in PWC circa 10 anni e sono diventato uno degli esperti principali, mi chiamavano Global Lead Practitioner per PWC nell’area Project and Change.

Sono cresciuto nella scala gerarchica, ho lanciato la prima survey globale sulla maturità PPM nel 2004, è ancora molto valida, fatta all’epoca in almeno 200 paesi, e non ci crederai Ben, ma in PWC volevo diventare partner. Pensavo di avere esperienza e conoscenza, pensavo che ogni azienda avesse bisogno di project, change, portfolio management, PMO. Così proposi ai partner di sviluppare servizi di consulenza per la gestione progetti. Feci la mia presentazione ai partner, erano in 12, tutti molto appassionati, tutti apprezzarono, e il giorno dopo mi dicono: “Antonio, sei licenziato.” “Cosa?” “Sì, sei licenziato, ci piace quello che fai, ma la gestione dei progetti per noi è troppo tattica, non possiamo farla in PWC, noi siamo consulenti di alto livello, questo è qualcosa che può fare chiunque, ti fanno cento euro al giorno -”

Ben Aston:

Chiaro.

Antonio R:

“… in parcelle per noi è nulla.” È stato un colpo durissimo nella mia carriera e mi ha fatto riflettere: "Voglio continuare o passare a marketing, strategia, finanza, qualcosa di più riconosciuto?", ma ho deciso comunque di concentrarmi su questo, e da allora, Ben, provo a convincere i leader che il progetto è cruciale, strategico, fondamentale, non è solo per l’IT o l’ingegnere, è qualcosa che tutti devono imparare; questa è stata la mia missione negli ultimi 15 anni.

Non insegno ai project manager, ci sono molti bravi colleghi che fanno già quello, tu lo fai. Io mi sono focalizzato quasi esclusivamente sui senior leader.

Ben Aston:

Sì. Sì, condivido molto quello che dici: la gestione dei progetti è un lavoro strategico e lo diventa quando ragioniamo sui progetti in termini di valore consegnato, come portare il massimo valore nel minor tempo e come pianificare un progetto costruito intorno al valore, è sicuramente qualcosa di strategico.

A volte sembra che la gestione dei progetti sia solo, come hai iniziato tu, fare il caffè, riunire le persone, controllare i timesheet. Ma la gestione progetti si anima quando diventa strategica: gestire il cambiamento, i rischi, consegnare valore; allora sì che merita di stare al tavolo con gli stakeholder e i partner senior.

Antonio R:

Assolutamente, credo tu abbia ragione. Porta valore, e forse parte della colpa la ha anche la gestione progetti e il modo in cui si è evoluta. Ti posso dire che sono stato molto coinvolto nel PMI, amo il [PMBOK 00:08:03], ma abbiamo reso la gestione progetti molto, troppo complessa. Ho fatto una ricerca, l’ultima versione del PMBOK superava le 750 pagine, chi la leggerà mai?

Ben Aston:

Già, principalmente chi vuole passare l’esame. È qui che il PMBOK mostra i suoi limiti: una guida enorme da imparare a memoria e rispondere “correttamente” alle domande, senza considerare le sfumature del lavoro quotidiano di progetto. Così ti prendi il certificato solo per aver studiato un libro -

Antonio R:

Esattamente.

Ben Aston:

… e imparato le risposte.

Antonio R:

Proprio così, penso che serva un grande cambiamento nel modo in cui vediamo la gestione progetti. L’Agile e il manifesto sono stati eccezionali; non li vedo come qualcosa contro i progetti, anzi, sono complementari, ci riportano a concentrarci sul valore, come hai appena detto tu Ben. È qui che vedo una grande opportunità di consegnare valore mentre molti falliscono. Il nostro futuro, secondo me, è lì.

Ben Aston:

Concordo. E ripensando al tuo primo giorno, ai tempi di Exxon mentre facevi il caffè, cosa diresti a te stesso giovane agli inizi nella gestione dei progetti, considerando tutta l’esperienza che hai oggi? Che consiglio ti daresti?

Antonio R:

Credo che una delle mie debolezze, e penso capiti a molti all’inizio, sia la mancanza di fiducia. [crosstalk 00:10:00]-

Ben Aston:

Giusto.

Antonio R:

… puoi anche lavorare in una grande azienda, ma la poca esperienza ti rende titubante e debole, e ci ho lavorato molto, ci sono voluti anni, essere perseverante, persuasivo, saper parlare e dire la propria opinione. Mi sarebbe servito arrivare prima su quell’aspetto: sì, credi in te stesso, sei lì per imparare, ma puoi anche dare consigli. Non prendere tutto passivamente, sostieni il tuo punto di vista. Ci ho messo anni a costruire fiducia, magari se ci fossi arrivato prima sarebbe stato meglio anche per la carriera.

Ben Aston:

Già. E mi piace quello che dici, di avere fiducia: spesso pensiamo “il mio punto di vista conta? Non sono né tecnico né creativo, sono solo quello che tiene d’occhio tempi e budget”, ma anche questa è una prospettiva valida, anche se non sei uno specialista. È importante vedere il quadro generale e il valore strategico del progetto.

Vorrei che tutti i project manager che ascoltano acquisissero fiducia: questo punto di vista è valido. Mentre gli altri pensano alla soluzione tecnica o creativa migliore, questa è una cosa importante: vedere il quadro complessivo, come arrivare da A a B nel modo più efficace, gestendo l’incertezza. A volte sembra di essere quelli che dicono solo cosa non si può fare -

Antonio R:

Già.

Ben Aston:

…ed è vero, ma poi possiamo anche proporre buone soluzioni rispetto ai vincoli. Questo è strategico e produce valore.

Antonio R:

Assolutamente, concordo Ben, e le persone non dovrebbero guardare solo ai membri del team o ai partecipanti al progetto, ma anche ai leader senior: saper dire allo sponsor, “Ehi project sponsor, non stai facendo il tuo lavoro, abbiamo bisogno di te, ci serve la leadership per prendere decisioni.”

Mi sono reso conto di quanto sia critico questo aspetto, se c’è qualcosa su cui dobbiamo essere più forti, è proprio quello: dire ai senior leader che hanno un ruolo fondamentale, e se non sono coinvolti è meglio fermare il progetto, perché senza il loro supporto stiamo solo sprecando tempo e denaro. Da qui parto spesso anche nella formazione alle figure senior, perché il 30-40% del successo del progetto dipende da loro.

Ben Aston:

Mm, assolutamente. Cambiando argomento, sono curioso di sapere dove trovi ispirazione. Passi il tempo a tenere discorsi, scrivere libri, ma da cosa attingi per svilupparti e formare la tua prospettiva sulla gestione progetti?

Antonio R:

Bella domanda, Ben. Penso di avere una passione innata per i progetti e per difendere questa professione, anche se ne metto in dubbio molti aspetti, probabilmente sei simile anche tu, molto appassionato di progetti. Perché spesso è stata poco valorizzata, questa è una grande forza propulsiva.

Uno degli aspetti chiave di un libro che ho pubblicato l'anno scorso, “The Project Revolution”, era proprio osservare i grandi progetti, quelli di successo. Perché non se ne parla? Ci sono progetti incredibili che hanno trasformato aziende, città, la vita delle persone. Ho voluto esaminare questi progetti e vedere le caratteristiche comuni. Ho notato che in un paese la gente si entusiasma se c’è un grande progetto, se una [crosstalk 00:14:41] arriva in città, si creano vibrazioni positive.

La stessa cosa in azienda: se c’è qualcosa di ambizioso, un grande progetto, ecco arrivare il coinvolgimento e la motivazione. Anche se sarà duro, le persone sono lì giorno e notte. La forza dei progetti nell’ingaggiare organizzazioni, paesi, il mondo è enorme, ma viene ancora poco sfruttata, e cerco di portare questo concetto ai senior leader e politici.

Un esempio rapido, Ben: in Europa abbiamo l’Unione Europea in crisi, poca partecipazione dei cittadini, 300 milioni di persone. Quando parlo con i leader dico, “Sapete qual è stata l’ultima volta che abbiamo creduto in Europa? È stato quando abbiamo introdotto l’euro.” Era il 2002, tutti entusiasti di essere parte dell’Europa. Un progetto enorme, tra i più grandi mai realizzati. Perché i leader non lanciano un altro grande progetto per motivare i cittadini?

Quindi ciò che mi muove è davvero la potenza dei progetti, anche personali, e mi chiedo: perché non replichiamo questi strumenti? Perché non li rendiamo accessibili a tutti?

Ben Aston:

Certo. Parliamone allora. Secondo i futurologi della Silicon Valley, nei prossimi 10 anni la società vivrà più cambiamenti che negli ultimi due secoli e mezzo. Il cambiamento è più veloce che mai. Il metodo universale di lavorare è il progetto: i progetti servono a realizzare sogni, raggiungere ambizioni, rendere reale ciò che si immagina.

All’inizio ho citato la progettificazione della società: secondo il PMI oggi viviamo in una economy basata sui progetti: un crescente share del prodotto nazionale lordo, un sempre maggiore share del nostro tempo, viene speso nel finanziare e realizzare progetti nei settori più disparati.

Il lavoro su progetti è stato il motore che trasforma le idee in realtà e produce così grandi opere. Mi hai parlato dell’euro, ma ti chiedo: questa project revolution, che aspetto ha per te attualmente e in che modo evolverà nei prossimi anni?

Antonio R:

Bella domanda Ben, molto profonda. Parlo di economy dei progetti da anni, e forse una nota personale: quando ho pubblicato il primo libro, "The Focus Organization", era il 2013 credo, non volevo nominare la parola project o project management. Quando parlavo ai senior leader e citavo “project management”, la conversazione si interrompeva. Non gli interessava. Mi dicevano: “Cos'altro?”

Ben Aston:

Capisco.

Antonio R:

Così, parlavo di iniziative strategiche, creare il futuro. Ottenevo attenzione, mi chiedevano: “Cos’è?” Oggi invece mi sento a mio agio a parlare di progetti, non tanto di project management quanto di cambiamento e trasformazione, e in questo si ottiene attenzione, così come con la economia dei progetti.

Solo due fatti dalla mia ricerca: la prima tendenza è quella che dicevi, per la velocità del cambiamento e la necessità di adattarsi, le aziende e i governi fanno sempre più progetti. In azienda e nel pubblico la parola più usata è project: tutti parlano dei propri progetti e [crosstalk 00:19:42]-

La seconda tendenza è il modo in cui il lavoro viene svolto. Le aziende sono sempre state strutturate in modo gerarchico, per oltre 100 anni da [Taylor 00:20:04] e [Fort 00:20:05], ottimizzando efficienza e cicli di budgeting. Si lavorava tutti nel “day-by-day”; i progetti erano un’aggiunta. Ho visto nei miei studi che c’è uno shift epocale: il lavoro si sposta da day-by-day gerarchico a lavoro per progetti. Oggi, circa il 50-60% del lavoro viene svolto su base progettuale.

Questo aumenta la complessità, perché non è facile passare a un’organizzazione progettuale: lean, agile, niente ruoli fissi o gerarchie, un mondo completamente diverso. Questo è ciò che io chiamo economy dei progetti: dall’alto in basso con una mole infinita di progetti, dal basso perché il modo stesso di lavorare cambia verso il project-based.

Ben Aston:

E mi piace come hai identificato che spesso si usano altre parole: iniziative strategiche, trasformazione, change management, ma tutto è progetto, e cambiare il linguaggio può aumentare l’entusiasmo.

Cosa significa però questa economy dei progetti per i project manager? Come cambia il ruolo della gestione progetti e in che modo impatta?

Antonio R:

Domanda perfetta. È il momento dei project manager? Sì, ma non dei project manager “vecchio stampo”. Fino ad ora ci si è limitati ad essere esperti di PMBOK, piani, scope, project charter. Ma oggi servono project manager (o meglio project leader) diversi. Le aziende cercano sempre più queste figure, ma non si trovano facilmente: la maggior parte delle persone è stata formata a fare solo una cosa, marketing, finanza, ecc. Quindi sì, i project manager sono ricercati, ma devono evolversi.

Vedo il PM moderno e futuro più simile a un imprenditore, a un CEO di progetto: deve conoscere la finanza, il valore, deve essere padrone di ciò che sta sviluppando; non solo milestone e consegna deliverable. Non interessa più solo la roadmap, ma i benefici che portiamo all’azienda: lì spesso falliamo. Il PM deve diventare un leader di business e assumersi la responsabilità: se il progetto non porta valore, va cancellato o modificato, non solo gestito. Questo non succede quasi mai oggi, dovrebbe essere il PM a deciderlo, non (solo) lo steering committee.

Ben Aston:

Sì, e mi piace la definizione di project CEO: il PM sente il progetto come un proprio business, con budget e ROI. Si investono risorse, ma troppo spesso il PM si limita alle deliverable. Invece, se a metà strada il valore previsto non verrà raggiunto, meglio cambiare.

Questo riguarda la gestione del rischio, il passaggio dalle competenze “hard” alle “soft”: come coinvolgere stakeholder, gestire rischi e cambiamenti, ragionare sul valore invece che solo sul deliverable.

Antonio R:

Assolutamente Ben, uno dei miei interventi chiave è proprio su reinventare la gestione progetti. Recentemente ho tenuto un webinar PMI, e ad esempio due concetti da rivedere sono la triplice vincolo: tempo, costo, qualità sono validi, ma limitati. Serve aggiornarla con altre due “triplici restrizioni”: una sul valore (valore creato, rischi presi, benefici prodotti); e una seconda su ingaggio e passione di team e stakeholder. I progetti migliori sono quelli in cui la gente è coinvolta e motivata.

Quindi, la gestione progetti deve evolvere da focus interno a esterno. Parliamo del why di un progetto: non mi interessa che crei un sistema HR, ma che migliori l’ingaggio dei dipendenti. Il sistema è lo strumento, l’obiettivo è la soddisfazione delle persone.

Ben Aston:

Certo. E parlare di queste nuove triplici restrizioni è un ottimo spunto. Ma, per un PM che pensa alla propria crescita: come può prepararsi per questa nuova project economy? Strumenti, workflow e sfide emergenti?

Antonio R:

Ci penso e ci sto ricercando, Ben. Un cambiamento già visibile (in Asia, ad esempio) è che il ciclo di vita progetto è ancora troppo stretto se guardiamo alla creazione di valore. Si parte da un'idea in R&D, qualcuno la sceglie, si fa business case, project charter, delivery… ma spesso non ci si interessa del prima e del dopo.

Ben Aston:

Certo.

Antonio R:

È una visione molto riduttiva per la creazione di valore. Noi PM dobbiamo ampliare il raggio: partecipare sin dalle fasi di design thinking, lean startup, selezione idee, prototyping. Perché ogni idea deve diventare subito progetto? Meglio fare piccoli prototipi, team agili, portare solo le idee migliori a “grandi” progetti.

Poi, dobbiamo smettere di ragionare a silos: anche i project manager rischiano di parlar solo tra loro o con il PMO. Dobbiamo andare oltre.

Un esempio: avvio un prodotto, lo lancio con un progetto. Perché poi non posso gestire il business? Spesso sono io che conosco meglio quel prodotto/servizio. Esempi di PM che, dopo progetti di integrazione, sono diventati CEO di quella nuova business unit: “Non voglio più nuovi progetti, voglio gestirla!” Serve ragionare oltre il ciclo tradizionale.

Ben Aston:

Chiaro. E mi piace questa idea progettuale come visione più olistica, di business.

Antonio R:

Esatto.

Ben Aston:

Noi non solo avviamo cambiamenti, ma dobbiamo anche farli durare: emerge l’overlap tra project e product management. Il progetto, quando diventa business as usual, si trasforma in prodotto, e ancora una volta il PM può essere strategico in questa continuità.

E sugli strumenti emergenti, penso a service design, design thinking, prototipazione, MVP, lavorare meno linearmente e più intersezione con chi si occupa di prodotto. Tutto molto utile.

Antonio R:

E condivido: sto indagando la convergenza tra project e product manager. In futuro forse sarà un solo ruolo, se aumentiamo la nostra formazione business. Vedo una convergenza naturale.

Ben Aston:

Quali sono, secondo te, le competenze che servono per riuscire nella nuova economia dei progetti, pensando all’evoluzione dei ruoli? Tra service design, design thinking e project CEO, quali altre competenze ritieni fondamentali per i PM che vogliono prepararsi al prossimo decennio?

Antonio R:

Bella domanda Ben, mi viene chiesto spesso. C’è ad esempio il PMI talent triangle: una semplice guida su come svilupparsi come project manager. Ricapitolando: tecnica (project charter, scheduling, formazione specifica come la tua, o PMP), business (capire come funziona un’azienda, dalla strategia al marketing e competition), e leadership (le soft skills). Qui occorre lavorare su se stessi: nessuno nasce leader, serve esercitarsi, valutare punti forti e deboli, agire sulle aree da migliorare. Io ad esempio non ero molto persuasivo o sicuro, ci ho lavorato anni. Comunicazione: avevo paura di parlare in pubblico, ora posso farlo anche davanti a 5000 persone.

Questo servirà sempre di più: leadership e soft skills. Da non dimenticare anche le nuove tecniche: design thinking, metodi lean startup, ecc., ancora poco coperte nei framework attuali.

Ben Aston:

Assolutamente. Grazie Antonio per essere stato con noi oggi. Tutto quello che abbiamo detto è un contributo prezioso per il futuro decennio di project management. Ma ciò che mi ha colpito di più è l’idea di essere il project CEO: questa confluenza tra gestione progetti e visione olistica di valore e cambiamento, non solo di consegna deliverable. Antonio, grazie davvero.

Antonio R:

Grazie a te per l’opportunità, Ben. Mi sono davvero divertito, avremmo potuto parlare per ore, ma dobbiamo fermarci.

Ben Aston:

Esatto. Grazie ancora Antonio. E a chi ci ascolta: scriveteci come immaginate evolverà il lavoro progettuale nel prossimo decennio, in termini di metodologie, approcci e competenze.

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