Nato per Guidare (con Karl Sakas di Sakas & Company)

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Ben Aston:

Sono Ben Aston e questo è il Podcast del Digital Project Manager. Come project manager, siamo nel settore della gestione dei team, ma li stiamo gestendo bene e li stiamo guidando bene? Per chi di noi gestisce team di project manager, come possiamo gestire efficacemente il nostro team di project manager? Cosa possiamo fare per trasmettere meglio la visione e come possiamo guidare pragmaticamente il nostro team con strategie che siano davvero efficaci per migliorare la delivery? Continua ad ascoltare per scoprire come diventare un manager e leader migliore di team, soprattutto se guidi altri project manager.
Oggi sono in compagnia di Karl Sakas, e Karl è conosciuto come il Dr. Phil dei titolari e manager di agenzie. È un consulente per agenzie e lavora per aiutare le agenzie a rendere il lavoro più piacevole e redditizio. Karl, grazie mille per essere con noi oggi.

Karl Sakas:

Ben, è un piacere essere qui.

Ben Aston:

Fantastico. Oggi parleremo di leadership, e Karl ha scritto un ottimo libro, si chiama Nato per Guidare (Nato per Guidare: Guida Pratica alla Gestione di Team di Marketing e Creativi), regaleremo una copia alla fine della puntata, quindi continua ad ascoltare per scoprire come puoi vincerla. È un libro pieno di consigli saggi e pratici su come diventare un leader migliore all’interno di un’agenzia oppure, se già gestisci dei team, migliorare come team leader e aiutare sia il tuo team che la tua azienda a crescere e migliorare come conseguenza. Questo è rilevante per noi che stiamo riflettendo su come gestiamo le persone nei nostri team, se siamo manager noi stessi, o gestiamo altri project manager, come stiamo gestendo quei colleghi.
Nella prefazione, c’è un certo Jay Baer che fa un’osservazione interessante: in realtà le agenzie sono tutte piuttosto simili quando si tratta di delivery ed esecuzione. Anche se le agenzie cercano spesso di presentarsi come uniche per i loro processi proprietari, in sostanza ci somigliamo tutti molto. Quindi, veramente l’unica cosa che ci distingue è la qualità delle persone che abbiamo e come le guidiamo. La verità è che guidare un team è difficile, e quando si guida un’intera azienda o un intero team lo è ancora di più.
La buona gestione consiste davvero nell’ottenere risultati tramite altre persone. Devi continuare a lavorare sodo tu stesso ma, come manager, il tuo compito principale è guidare gli altri, ispirarli a portare a termine le cose. Parliamo spesso del fatto che un team raggiungerà molto di più di quanto potremmo mai fare da soli e loro hanno bisogno della nostra guida per farlo, ma prima di addentrarci nel libro “Nato per Guidare”, vorrei presentare Karl e scoprire un po’ di più su cosa fa. Karl, puoi raccontarci: hai scritto questo libro sulla leadership e aiuti i titolari di agenzie, ma come sei arrivato a ricoprire questo ruolo dove puoi offrire consigli agli altri?

Karl Sakas:

Credo che gestire un’agenzia ed essere un PM, o magari entrambe le cose, non sarà mai davvero facile, ma non deve nemmeno essere così difficile. Sono entrato nel settore a metà/fine anni ‘90, al liceo ho imparato l’HTML, ho iniziato a costruire siti web e ho scoperto che ero bravo ad aiutare le persone a risolvere problemi di business.
Andando avanti, ho lavorato come PM e come responsabile delle operazioni commerciali in due agenzie e, infine, diversi anni fa ho deciso di mettere insieme tutte le mie esperienze nel marketing digitale, la consulenza e l’advising, anche come secondo dipendente dopo i titolari delle agenzie, per aiutare concretamente la vita degli imprenditori delle agenzie.

Ben Aston:

Ottimo. Quindi sei passato da ... insomma, la tua carriera è iniziata come sviluppatore web, poi sei diventato PM e poi hai scalato fino a guidare un’agenzia. È andata così?

Karl Sakas:

Sì, ho lavorato come web designer. Era l’epoca del Dial-up e di Internet Explorer 3.0, lavoravo part-time al liceo e durante l’università poi sono diventato PM per progetti digitali con budget da alcune migliaia a diverse centinaia di migliaia di dollari, e poi ho ricoperto il ruolo di Director of Operations in due diverse agenzie digitali.

Ben Aston:

Ottimo. Ora, concretamente cosa fai? So che entri in agenzia e aiuti le agenzie a migliorarsi, ma quando arrivi in un’agenzia, in che modo aiuti? Se qualcuno volesse chiederti aiuto, quali sono i tipi di cose su cui potresti aiutarlo?

Karl Sakas:

È un po’ come Office Space. Cosa dici di fare qui? Cosa fai, qui?

Ben Aston:

Sì.

Karl Sakas:

In sostanza, le agenzie con cui lavoro stanno attraversando una fase di crescita travagliata. Magari le entrate sono cresciute ma i margini di profitto si sono ridotti. Oppure stanno perdendo colpi nel consegnare in tempo i lavori ai clienti, oppure hanno difficoltà ad acquisire nuovi clienti. Magari hanno sempre vissuto di passaparola e ora comincia ad esaurirsi. Il mio compito è analizzare i dati, fare raccomandazioni e supportarli nel metterle in pratica, come farebbe qualunque consulente ma anche come coach nel lungo periodo, come punto di riferimento. Il punto è che lavoro solo con agenzie, in particolare digitali.

Ben Aston:

Chiaro, molto interessante. Puoi darci qualche ... hai parlato di agenzie in difficoltà di crescita o con utili in calo. Che tipo di strategie usi per “risollevare” le agenzie e, per chi ci ascolta e pensa, ‘Ehi, sembra la mia agenzia’, quali sono, secondo te, i primi passi per rimettersi in carreggiata?

Karl Sakas:

Il primo passo è parlare con il titolare o i titolari. Possono essere uno o più soci, e bisogna subito chiarire dove vogliono andare. Come diceva Stephen Covey, partire dalla fine in mente. Per esempio, sapere se il titolare o i titolari vogliono vendere l’agenzia o mantenerla come business “lifestyle”. È importante. Se vuoi vendere, stai costruendo valutazione per l’azienda in modo da ottenere il prezzo che hai in mente, e le condizioni quando sarà il momento di vendere. Se invece pensi di mantenerla per sempre o almeno per il futuro prossimo, deve funzionare tutto senza stress, ma la pressione di aumentare il valore dell’azienda è minore.
Quindi: sapere dove andare e poi guardare i sintomi. Per esempio, spesso il sintomo è che i progetti sono in ritardo, non si rispettano le scadenze. Ma il sintomo non è la causa, quindi il mio lavoro è scavare per trovare la causa radice. Una volta ho fatto una consulenza in loco (di solito lavoro da remoto), e il cliente mi ha detto “Perché il team è sempre in ritardo?” Ho parlato separatamente con i suoi manager e ho scoperto che la causa era proprio il CEO. Ottimo venditore, prometteva troppo e inevitabilmente il team aveva problemi a consegnare.
Faceva i cosiddetti ‘desk-side briefing’: appena chiudeva una vendita andava subito dal team e spiegava il nuovo lavoro, ma la persona era magari impegnata in altro, non era la più adatta e doveva passare il messaggio agli altri come nel “gioco del telefono”. Non è il modo migliore per farlo.
Dietro al sintomo del ritardo possono esserci mille problemi, devi trovare la causa. In quel caso, niente più ‘desk-side briefing’. Aveva anche la tendenza a uscire dall’ufficio urlando “Non è un’emergenza, ma è un’emergenza!”. Qualche volta il team mollava tutto per un falso allarme. Una volta dovevano inviare dei dati urgentissimi a un cliente, lavorano tutto il giorno per consegnare, inviano tutto in tempo... risposta automatica: il cliente era in vacanza fino alla settimana seguente.

Da leggere: I 10 Software di Project Management più Semplici

Ben Aston:

Bello.

Karl Sakas:

Un po’ la storia di “Al lupo al lupo”. Fondamentalmente uno dei miei compiti è dare una prospettiva esterna. Non essendo lì ogni giorno posso fare domande che magari nessuno ha mai fatto a colleghi o al capo. Il mio lavoro naturalmente è filtrare: è un problema diffuso oppure solo un problema personale tra due? Anche se è un problema personale, è comunque una sfida. È un po’ come essere un medico, ascolti i sintomi, la storia, e cerchi di diagnosticare una soluzione vera. Spesso vanno già bene, e si tratta di passare da ‘buono’ a ‘eccellente’.

Ben Aston:

Interessante. Sicuramente entri in molte agenzie e vedi sia funzionamenti che disfunzioni di molti team, ma so che i nostri ascoltatori sono sempre interessati a sapere se ci sono strumenti specifici che hai trovato utili… visto che spesso entri in agenzie in momenti critici. L’introduzione di processi e strumentazione fa parte del tuo lavoro? E ci sono strumenti che hai trovato game-changer di recente?

Karl Sakas:

Certo, il processo è importante. Non bisogna reinventare la ruota ogni volta. Spesso faccio un’indagine sulla cultura aziendale. È un sondaggio anonimo a tutti i dipendenti non-executive per capire cosa va, cosa non va, come lavorano i manager, cosa pensano del futuro dell’agenzia rispetto al proprio futuro personale, e lo personalizzo secondo il caso specifico. Ma, se gestisci un’agenzia, non ha senso portarmi ogni mese o trimestre per questi sondaggi. Da qui ha senso utilizzare un software di coinvolgimento dei dipendenti (employee engagement software) per automatizzare o semi-automatizzare con costanza.
Due sono molto popolari. Uno è know your company, utile mentre l’agenzia cresce, per far sì che il management segua l’andamento del team. È uno spin-off di 37signals o basecamp, e l’altro si chiama 15/5: l’idea è rispondere a 5 domande con 15 minuti ogni settimana, e aggiungere accountability. Troverai cosa funziona per te. Se usi un gestionale HR in cloud, potresti avere un modulo di employee engagement già incluso.

Ben Aston:

Ottimi consigli. Parliamo del tuo libro “Nato per Guidare”. L’ho letto velocemente, è un testo che si legge in mezz’ora ma copre cinque sezioni diverse con consigli pratici su attitudine e accettazione, coaching e sviluppo, come gestire riunioni e comunicazione, motivazione e responsabilità, e la parte finale su come applicarli nella propria agenzia.
Pensando a motivazione e responsabilità, sono curioso di sapere cosa consigli per auto-valutarsi e come possiamo farlo come leader di team di PM: come controlli i tuoi avanzamenti e quelli del team, ci sono strumenti o dashboard che ti aiutano?

Karl Sakas:

Tutti abbiamo bisogno di qualcuno che ci richiami alla responsabilità. Io seguo i clienti ma ho anche io un coach: non puoi essere il tuo coach! Non hai una prospettiva esterna, quindi un po’ della responsabilità nasce anche con il socio, il responsabile, un collega PM. Qualcuno che ti interroga ogni settimana sui tuoi obiettivi in corso e ogni trimestre su quelli grossi. Al di là degli strumenti, è importante sedersi a parlare davvero su com’è la situazione.
Uno dei miei strumenti è la retrospettiva anticipata: scrivere del futuro come se fosse già accaduto. Per esempio, se si sta entrando nel 2018: “Oggi è il 31 dicembre 2018, è una grande giornata perché...” E così via, anche su più anni o tappe importanti di vita. Un mio cliente l’ha fatto guardando addirittura a 20 anni avanti. L’idea, ispirata da “partire dalla fine”, è che puoi lavorare all’indietro: sapere dove vuoi arrivare ti fa capire come costruire la strada e puoi coinvolgere altri per raggiungere i tuoi obiettivi. Questo vale sia per la responsabilità sia per la strategia.

Ben Aston:

Molto utile. Hai parlato del tuo coach e dell’importanza della responsabilità, ma in che formato consigli farlo? Pensando in particolare a chi gestisce un team di PM e si incontra ogni una o due settimane: cosa è utile per il coaching o mentoring di team, e specialmente per aiutarli a diventare leader a loro volta?

Karl Sakas:

Più sali in azienda, più il coaching si sposta sulle persone e i sistemi, meno sulle singole task. Se hai un solo riporto diretto esperto, fai coaching sul suo lavoro pratico. Ma se gestisci persone che gestiscono altri, il coaching verte sulle competenze manageriali e di leadership. Poco importa il singolo task del designer, importa come il manager aiuta il designer a migliorare e a superare gli ostacoli.

Ben Aston:

Nel tuo libro parli di autorevolezza e umanità nello stile manageriale. Puoi spiegare meglio questi concetti?

Karl Sakas:

Calore umano e competenza sono concetti presi dal libro The Human Brand (The Human Brand: Come ci rapportiamo a persone, prodotti e aziende), di Chris Malone e Susan Fiske. Ogni volta che hai a che fare con un’azienda o una persona, pensi in termini di calore e competenza. La competenza è: fanno bene il loro lavoro? Può essere alta o bassa, è l’efficacia nell’esecuzione. Quasi tutte le agenzie puntano alla massima competenza, che però è solo il punto di partenza. Il calore umano è ciò che ti distingue come manager o come agenzia. È dimostrare che ci tieni alla persona, non solo al denaro o al contratto.

Ben Aston:

Nella pratica quotidiana, come dimostri calore gestionale? Se gestisci un team di PM, che modi pratici suggerisci di applicare calore in ambiente mentoring o coaching, e non vanno in conflitto con la competenza?

Karl Sakas:

Possono esserlo, se ti concentri solo sui risultati potresti trascurare il lato umano. Ho scritto Nato per Guidare perché tanti titolari di agenzie faticano a gestire le persone, è un lavoro tosto. Spesso non hanno formazione manageriale oppure hanno avuto pessimi esempi! Non serve però essere manager nati per fondare un’agenzia o gestire un team, ma meglio imparare a esserlo, altrimenti tutti se ne andranno.

Ben Aston:

Sì, decisamente.

Karl Sakas:

Sul lato umano: conoscere le persone al di là dei numeri e delle ore fatturabili. Fare due chiacchiere, chiedere come è andato il weekend o come vanno i progetti personali. Un indizio: conosci il nome del loro partner o coniuge? Se no, probabilmente non li conosci bene! Sai il nome dei figli o degli animali? Anche se non sei bravo a ricordare, appuntati queste cose: sono piccoli gesti ma aiutano tanto.

Ben Aston:

Hai scritto che sapere il compleanno e la taglia della maglietta aiuta a essere più spontanei nel premiare le persone.

Karl Sakas:

La questione delle magliette: se vuoi regalare la maglia di team come sorpresa, meglio avere già la taglia piuttosto che mandare un modulo da compilare. Quando ero presidente e direttore di una associazione di marketing ho mandato un sondaggio chiedendo tipo di caramelle o di bevande e la taglia, così a seconda dei momenti sapevo cosa regalare. Sono dettagli che contano.

Ben Aston:

Decisamente. Un altro tuo consiglio è: “essere sempre in ricerca di candidati”. Anche i migliori leader avranno turnover. Consigli pratici per trovare buoni PM? Nel libro parli di evitare lo ‘spago bagnato’ e di trovare la ‘corda nuova’. Cosa cerchi in un buon PM?

Karl Sakas:

Il lavoro del PM è ottenere risultati tramite gli altri: coordinano, ottengono output e tengono anche soddisfatti (e redditizi) i clienti. Serve sapersi relazionare ma anche gestire i budget e saper dire no: trovare il giusto equilibrio. Per esempio, regalare lavoro extra fa felici i clienti ma danneggia il budget. L’opposto li fa arrabbiare. Serve equilibrio: per esempio, prestazione gratuita solo se è “strategicamente gratuita” (es: niente tariffa d’urgenza solo per questa volta, per un buon cliente), ma deve essere chiaro che non sarà uno standard. Per l’assunzione conta molto l’esperienza: spesso, per capire se ne hanno, basta chiedere “parlami di un errore o di un conflitto con il team” – chi risponde ‘mai successo’ non ha esperienza o mente! Non si tratta di non avere conflitti, ma di come li risolvi!

Ben Aston:

Esatto. Una delle cose che promuoviamo su The Digital Project Manager è proprio raccontare storie vere di project management: la realtà è che tutti sbagliamo, ma quello che ci fa migliorare è come reagiamo!

Karl Sakas:

Il settore cambia continuamente. Non sapremo mai tutto, ma possiamo sempre migliorarci.

Ben Aston:

Esatto. A parte leggere il libro, quale consiglio daresti a chi ci ascolta e vuole diventare un leader o manager migliore? Hai parlato di pensare partendo dall’obiettivo finale, quali altri step suggeriresti?

Karl Sakas:

Ci saranno sempre situazioni da affrontare: clienti insoddisfatti, membri del team che non rendono, progetti in ritardo o sforati, qualcuno che si dimette. Non puoi sapere quando, puoi far sì che accadano meno spesso, ma succederanno. Se ti prepari il più possibile alle situazione previste, sarai più pronto a fronteggiare l’imprevisto.
Il mio motto: Se pianifichi per l’atteso, avrai il tempo per improvvisare l’inaspettato.

Ben Aston:

Verissimo, soprattutto pensando anche a situazioni come licenziare qualcuno, che può capitare e conviene pensarci prima, non essere solo reattivi. Daremo via una copia del libro di Karl, autografata, in qualunque parte del mondo. Se ti è piaciuta questa chiacchierata, commenta il post qui sotto oppure, se ci segui da mobile, vai sul sito digital project manager nella sezione podcast dove trovi la trascrizione. Lascia un commento, estrarremo un vincitore e Karl ti spedirà il libro. Quindi Karl grazie per condividere tutto questo con la community.

Karl Sakas:

Assolutamente.

Ben Aston:

È stato un vero piacere averti con noi, grazie per essere stato nostro ospite. Se vuoi unirti alla discussione o condividere le tue riflessioni su leadership o management, visita la sezione community su digital project manager per entrare nel nostro team su Slack pieno di conversazioni interessanti. Alla prossima e grazie per l’ascolto!