Il Futuro del PMP, Cosa Gli Manca e Come Colmare le Lacune

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Galen Low: Ci sono molti cambiamenti in atto nel mondo delle certificazioni di project management e la designazione PMP del Project Management Institute non fa eccezione. In un certo senso, ha perfettamente senso. Il modo in cui i team di progetto collaborano sta cambiando continuamente, la nostra comprensione di cosa rende un grande leader sta evolvendo e lo spettro dei progetti che affrontiamo si sta allargando.

Ma è sufficiente ottenere solo la designazione PMP e basta? Insegna realmente gli elementi più “umani” del ruolo? E si sta evolvendo abbastanza rapidamente da tenere il passo con le altre formazioni di project management?

Se alcuni dei cambiamenti recenti al processo di certificazione PMP ti hanno lasciato con ancora più domande di quante ne avessi prima, continua ad ascoltare.

In questa seconda parte della nostra serie in due parti sullo stato del PMP, evidenzieremo quali competenze la certificazione PMP non ti insegna necessariamente, come colmare queste lacune attraverso lo sviluppo professionale e cosa il futuro riserva per il PMI e la designazione PMP.

Ciao a tutti, grazie per essere qui. Mi chiamo Galen Low, con il Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda ad acquisire competenze, sicurezza e connessioni, così da amplificare il valore del project management nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, vai su thedigitalprojectmanager.com.

Al giorno d’oggi basta davvero avere un PMP? Cosa ti mancherà come project manager se ti limiti all’autoformazione, a leggere il libro, giusto? Fai l’esame e poi ti senti arrivato, ma quali sono alcune delle cose per cui questo corpo di conoscenze non ti prepara?

Crystal Richards: Oh, le persone. Voglio dire, sono leggermente migliorati. Ma penso che sia anche ciò che porto io. Cioè, come mi vedi ora, così sono anche quando insegno. Porto le battute e la leggerezza, ma si tratta davvero di persone. Parliamo, ad esempio, di creare un piano di project management e la gente dice: "Nessuno ha tempo per questo, Crystal".

Ho detto: sì, ma hai tempo per fare 15 diversi meeting ripetendo le stesse cose? Questo piano ti permette di affrontare l’amnesia delle persone durante un progetto. E anche di fare pratica migliore, far firmare alle persone, così quando ti chiedono: "Perché lo stiamo facendo?" puoi rispondere: "Beh, a pagina 25, dove hai firmato".

Ovviamente ci sono molti altri modi per gestirlo. Ma penso che l’aspetto umano, e c’è una frase nella settima edizione della guida PMBOK che reputo molto profonda. Le persone guidano i progetti. Punto. Questa è tutta la frase. Ed è vero. Sono le persone nell’organizzazione a dire: "Ehi, voglio che questo accada".

Sono le persone che devi coinvolgere. E il fatto sulle persone—è qualcosa che dico sempre in classe—arrivano con, e poi mi fermo. Le persone sono problemi, emozioni, cose, bagagli. Tutte cose che devi gestire e con cui lavorare. Anche tu hai i tuoi "bagagli" e devi lavorare su di essi.

Parliamo molto brevemente di intelligenza emotiva, ma penso che lì servano davvero i corsi di sviluppo professionale dopo aver superato l’esame, per imparare a gestire verso l’alto, tra i pari, quando non hai un’autorevolezza formale. A volte sei semplicemente la persona il cui nome è stato messo in una mail, e tu pensi: "E adesso?".

Quindi devi far schierare le persone dalla tua parte, fargli vedere la luce, portarli fuori dall’ombra. Gestire tutte queste persone: ho notato che chi viene dal mondo della consulenza – dove ci chiamiamo engagement manager – fa una transizione più semplice nel project management, perché sa già che deve coinvolgere tutti gli altri. Di solito, chi ha più difficoltà sono gli specialisti tecnici, gli esperti. E loro erano bravi a gestire se stessi, ma ora devono gestire un intero progetto con tante persone.

Prima borbottavano insieme a te come pari. Ora devi delegare e dire loro cosa fare. E nessuno ti ha spiegato come farlo con diplomazia. Tu pensi: "Sono il project manager, quindi ti dico io cosa fare". E loro pensano...

Galen Low: Dov’è il mio badge del project charter?

Crystal Richards: Esatto. E loro pensano: "Su quale base dovrei ascoltarti?".

E voglio incoraggiare tutti, sia che si tratti di trovare un mentore, frequentare corsi di leadership, ascoltare LinkedIn Learning per trovare ciò che funziona per sé. Breve storia. C’è un concetto chiamato conoscenza tacita, ovvero la conoscenza che sta nella testa delle persone, basata sulla loro esperienza.

Per esempio, avevo un capo che faceva delle cose molto discutibili. Quando sono diventata manager, la mia vice mi ha fatto i complimenti: "Sei stata fantastica, Crystal. Come hai fatto?" Ho pensato al mio vecchio capo e mi sono detta che avrei fatto l'opposto di lui.

È tutto basato su sensazioni ed esperienze, e sul come vorrei essere gestita. Serve sensibilità e comodità; sarai sempre in evoluzione e devi sapere che non ci sarà mai una risposta o un modo giusto sempre.

Le persone portano bagagli, emozioni, opinioni, e devi navigare e seguire il flusso. Ricorda sempre, la missione finale del progetto: per questo il project charter per me è oro. Lo apro e dico: okay, ecco perché stiamo facendo questo progetto. È una cosa buona. Non mollo ancora.

Galen Low: Mi piace molto. Le persone guidano i progetti. Potresti dire, pessimisticamente, che sono anche quelle che combinano più guai, con tutti i loro bagagli. È una tematica che sento spesso: molti vorrebbero una ricetta magica che dica esattamente come essere un buon leader.

Ma come dici tu, serve mentorship, guardare esempi (anche negativi) di leadership e prendere spunti per creare il proprio stile, perché sarà unico.

Non esiste un libro di testo o certificazione che faccia di te un leader gentile, carismatico, empatico, rispettoso. E ci sarebbero troppe lettere da mettere dopo il tuo nome.

Crystal Richards: Ma la gente ci proverà.

Galen Low: Il nostro prossimo corso, sì, una collaborazione tra Crystal e DPM. Mi piace molto questa idea.

Avrai alcune lacune. Non è un pacchetto completo, leggere il Project Management Body of Knowledge, che già dal titolo è solo un corpo di conoscenza. Un mucchio di cose che abbiamo imparato, raccolte in un libro. Parleremo fra poco della Settima Edizione, ma molti si aspettano troppo.

Pensano: "Ho tutti i miei strumenti, ora sono il miglior project manager!" E invece, come dicevamo, è una falsa credenza. Questo serve a chi ha già esperienza, a chi ha imparato a gestire persone da manager informale sotto pressione.

Poi fai il PMP per cristallizzare tutto ciò (scusa il gioco di parole).

Crystal Richards: Preso.

Galen Low: Metti tutto insieme, esatto. Fantastico.

In realtà dovrei chiederti anche questo: immagino che sia su questo che si basa Indoor Recess, giusto?

Ci incontriamo, sappiamo qualcosa, ma ne parliamo insieme. Tipo, ho questo charter ma nessuno mi ascolta, o è finito a prendere polvere su uno scaffale, cosa sto facendo di sbagliato? Tutte queste situazioni umane caotiche che non impari davvero dal libro. Magari qualcosa lo leggi nel manuale o fai un corso, ma è difficile allenarsi, visto che ogni caso è unico. È questo il senso di Indoor Recess?

Crystal Richards: Sì, è proprio così. Lavoriamo anche sulla parte tecnica, come creare una WBS se l’argomento lo prevede. E, promozione spudorata, sto modificando un po’ le cose.

Indoor Recess esce ad aprile. Sentirete parlare ancora di me. Ma molti non si occupano di gestione dei rischi. Ed è importantissima. Io sono abbastanza ottimista come persona, ma penso sempre ai rischi. "E se succede questo?"

E ho visto questa cosa anche con la mia stagista. Le ho fatto fare un registro dei rischi e lei mi ha detto: "Non sono mai andata così a fondo!" Abbiamo lavorato sulle risposte e tutto serve a prepararsi: "Cosa fai se si verifica un imprevisto?" Ecco il piano B.

Ecco il piano C, se succede quest'altro. Alcuni rischi hanno bassa priorità, altri alta. Ma bisogna fermarsi a pensare. Una mia cliente, tempo fa, mi disse che amava la struttura che insegnavo (era basata sulla Sesta Edizione): le dava spunti per fermarsi, pensare e fare domande importanti. E devo ringraziare il mio amico (e ormai mentore) Frank Gerard, che apprezza molto la Sesta Edizione proprio per questo. Sprona a porsi domande.

Perché un bravo project manager deve proprio essere così: non pensare solo a ciò che gli serve, ma a cosa vogliono gli stakeholder e contrattare con loro. Questa è la parte umana dello scambio, perché non si può avere tutto.

Non puoi avere una Cadillac con un budget da birra economica, non otterrai lo champagne del progetto. Bisogna ascoltare e chiedere perché serve una certa funzionalità; possiamo ridimensionare il tutto in base al budget? Possiamo fare questo, ma servono più risorse o più denaro...

Galen Low: Sì, è un gioco di equilibrio. Molti pensano che il ruolo del project manager sia solo dire "no". A volte sì, ma spesso si tratta di riorganizzare le cose. Mi piace questa conversazione perché è molto diretta, colloquiale. La gente sente termini come gestione del rischio e registro dei rischi, o analisi quantitativa dei rischi, e pensano che servano più competenze matematiche di quante abbiano.

In realtà è: "A cosa dobbiamo prepararci?" Parliamone, perché, per essere realisti, il caos esiste. Niente andrà davvero secondo i piani. Avremo sorprese e dobbiamo solo comunicare come affrontarle.

Crystal Richards: Posso farti una domanda veloce? Perché hai detto una cosa che mi piace sempre chiedere: hai detto "caos" e spesso si definisce il project management come "caos controllato". Sei d’accordo?

Galen Low: Sì e no. La parola "caos" è pesante.

Certo, molti pensano a caos come frenetico. Ma per me il caos è il fatto che non puoi pianificare tutto alla perfezione. Non è così che funziona il mondo. Qualcosa cambierà. Bisogna essere proattivi e produttivi nel risolvere il problema. Non è come svegliarsi per andare a correre, trovare la pioggia e rovinarsi la giornata, ma più uno stato mentale: "Oggi piove, che altro posso fare?"

È affrontare i problemi come soluzioni da trovare. Il caos è un problema da risolvere, non da temere né sinonimo di confusione o incapacità. Significa solo che le cose cambieranno, e sta a te dirlo agli altri e aiutarli ad accettarlo.

Altrimenti le persone lo vedono come qualcosa di spaventoso o frenetico.

Crystal Richards: Galen, userò questa parte della registrazione nelle mie lezioni. Ottimo! E hai ragione: è una caratteristica di un PM efficace pensare: "Se non va così, troviamo un’altra strada".

Se si lavora senza pianificazione, può sembrare caotico. Ma volendo potresti fare un allenamento diverso: non è la fine del mondo. Si può sempre raggiungere il proprio obiettivo. Mi piace questa filosofia.

Galen Low: Esatto. L’importante è l’obiettivo finale, anche se il piano non lo prevede. Possiamo tornare un attimo sulla Guida PMBOK Settima Edizione?

La Settima Edizione è diversa. Vorrei tanto avere la tua opinione, perché nel mio giro ne ho già parlato tanto, ma sono curioso. È davvero diversa, con una componente umana importante, ma mi chiedo: come viene testato questo nelle prove d’esame? È più una questione di mentalità che di risposte a scelta multipla su come restare umani? O anche gli esami sono cambiati?

Cosa dovrebbero aspettarsi le persone che pensano alle Edizioni 5 e 6? I cambiamenti sono stati drastici?

Crystal Richards: Sì, la modifica è stata notevole. Devo stare attenta: non posso rivelare l’esame (non l’ho nemmeno visto), ma posso parlare del content outline. Quello che si sente in giro...

Galen Low: Capito.

Crystal Richards: ...è che ora è molto più basato su situazioni reali, come si legge anche online. Vengono fatte domande del tipo: "Cosa dovrebbe fare il project manager?" Bisogna leggere tutta la domanda e contestualizzare in base a cosa è buona pratica.

Quando ho fatto l’esempio delle persone confuse sul ruolo del PM, la risposta giusta riguarda il project charter. Non ti chiedono più semplicemente quale documento hai dimenticato di fare, ma pongono domande di contesto.

La matematica complicata che tu e io abbiamo dovuto affrontare (edizioni 5 e 6, earned value management, critical path), oggi alcuni mi dicono che non hanno mai dovuto usare la calcolatrice. Io sono rimasta perplessa! Sono comunque competenze utili, perché se usi un software di project management avanzato tipo Microsoft Project, Clarity o Primavera, questi utilizzano earned value e critical path. Quindi, sapere come funzionano è importante.

Mi chiedo quanto approfondire queste tematiche perché non voglio lasciare delle lacune. Ma se la matematica ti preoccupa, andrà comunque bene. Il simulatore di esame che uso ha alcune domande di matematica, quindi non posso dire di ignorarle. Ma la Settima Edizione è un cambiamento radicale. È più snella: la Sesta aveva più di 700 pagine, la Settima 250 circa. E si concentra sugli outcome, sui risultati. Questo lo apprezzo.

Molti trovavano le edizioni precedenti troppo prescrittive. Dovevi memorizzare 49 processi e per ciascuno input, strumenti, tecniche e output (gli ITTO’s). Ora si punta meno sulla memoria e più sulla comprensione delle situazioni e su cosa bisogna fare.

La difficoltà è che spesso la risposta reale non coincide con quella "PMI-style". All’esame bisogna sempre chiedersi: cosa dice il PMI? Come l’affronterebbe un project manager secondo PMI? Se trovi la risposta più PMI anche se sembra strana, scegli quella.

Galen Low: Quando studiavo lo dicevano sempre: "Devi pensare da PMI, anche se non è come funziona nella realtà". Ma in fondo apprezzo che si tratti di un corpo di conoscenze valido globalmente.

Qualcuno, da qualche parte, ogni giorno calcola l’earned value o controlla lo schedule performance. Anche se tu non lo fai, c’è chi lo fa. Dopo tutto, una volta preso il PMP, ho scoperto davvero quanto alcune tecniche fossero indispensabili. Più si alza il budget, più sono importanti rischio e gestione. Alla fine, come dicevamo, il PMBOK è una raccolta di buone pratiche che tornano sempre utili.

Crystal Richards: Già. Prima c’era un solo libro di riferimento, ora l’esame si basa su 12 fonti differenti. Non devi leggerle tutte.

E una non è più la Sesta Edizione. Hanno aggiornato la lista. Ora si consulta la Settima Edizione e altri testi come l’Agile Practice Guide. Un’altra novità è che l’esame è 50% agile (molti dicono 60%), probabilmente perché hanno aggiunto anche l’ibrido. Tanti dicono: "C’è un termine agile ma sto facendo project management tradizionale!", ma questo aumenta il valore del PMP odierno, perché impari anche strumenti e tecniche agile. Agile generalista, non solo Scrum. Quando mi chiedono quale certificazione Agile fare dopo il PMP? Dipende.

Nel settore Agile non c’è uno standard unico come il PMP negli USA. Dipende da budget, tempo e anche dalle certificazioni scelte in azienda, per avere termini comuni. Il PMI-ACP è un’ottima certificazione, anche se pochi la prendono, ma è approfondita quanto il PMP. Ci vuole studio, non è open book come molti altri. Ma approfondisci molto più che in corsi di due giorni centrati su eventi e ruoli.

Avere una sola certificazione non basta: devi applicare quanto imparato, che sia PMP, ACP, CSM. E spesso bisogna adattare le pratiche ai bisogni dell’organizzazione.

Galen Low: Io ho fatto il mio PMP con la Quinta Edizione e pensavo di fare anche l’ACP perché non avevo Agile nel mio percorso. Oggi, con il PMP impari già qualcosa su Agile, ma l’ACP dà un livello superiore per chi vuole approfondire. A volte servono entrambe.

Crystal Richards: Esatto. L’ACP tratta da cinque a sette pratiche diverse, la più famosa resta il framework Scrum perché è facile da applicare.

Apprezzo questa cosa: con il CSM (Certified Scrum Master) impari subito a lavorare in Scrum; tra l’altro, per il CSM non serve sottoporre domanda come per il PMP, ed è molto diffuso, quindi tutti parlano la stessa lingua.

Galen Low: Concordo. Ultima domanda: visto che il PMI sta cambiando rapidamente (magari anche in modo incerto!), pensi che stia tenendo il passo, specialmente ora che esistono molte altre certificazioni riconosciute a livello mondiale come il CSM o la certificazione di Google? Siamo davanti ad ancora più confusione o la situazione si sta stabilizzando?

Crystal Richards: Bella domanda! Cerco di non mettermi nei guai. Apprezzo che abbiano integrato Agile nei programmi: ormai sentiamo dire che il project management tradizionale è superato e bisogna essere agili. Hanno risposto a questa esigenza.

Ma questa integrazione aiuta anche la gente a capire meglio cosa scegliere dopo e li entusiasma. Molti dicono: "Faccio già Agile!" e restano colpiti scoprendo che certi strumenti che usavano sono pratiche Agile. E la retrospettiva è qualcosa che uso sempre, non solo in progetti Agile.

Quindi penso che PMI stia facendo un ottimo lavoro da questo punto di vista.

Hanno aggiunto molti prodotti e ora può creare confusione: devo prendere anche le micro-certificazioni? Non c’è solo l’ACP per l’Agile, c’è Disciplined Agile, Choose Your Wow, e stanno arrivando certificazioni per il project management nelle costruzioni.

Credo che stiano cercando di mantenere competitività. Il modo migliore per capire quale certificazione prendere è entrare in contatto col PMI, facendo volontariato o diventando membro. Non mi pagano per dirlo! Bisogna stare attenti a rincorrere le certificazioni.

Io ora sono a posto, anche perché mai nessuno mi ha chiesto alcune delle certificazioni secondarie. Se un giorno me lo chiederanno, ci penserò; altrimenti, perché spendere tempo e soldi? Bisogna anche mantenerle nel tempo e può capitare di averne una e lasciarla scadere (con tanto di rimpianti!). Meglio chiedersi: serve davvero per il tuo lavoro? E magari farsi finanziare dal datore di lavoro, visto che se ne avvantaggia.

PMI cerca di rispondere alle esigenze di mercato, spero ascoltando davvero i feedback. Ma resta il riferimento negli USA, e sta guadagnando molto anche in Europa: lì la regola era il PRINCE2, ora il PMP si sta diffondendo. Alla fine, dipende da cosa cerca il datore di lavoro, soprattutto nei contratti pubblici USA: il PMP è praticamente obbligatorio.

Galen Low: Bella l’idea di coinvolgersi nelle community, perché girare siti non ti darà sempre risposte. Bisogna parlare con le persone. Ottimo! Sei stata diplomatica.

Crystal Richards: Grazie PMI per tutto!

Galen Low: Crystal, grazie per essere stata con noi oggi! È stato un vero piacere. Prima di salutare, come possono i nostri ascoltatori scoprire di più su MindsparQ, Indoor Recess, il tuo libro e i tuoi corsi?

Crystal Richards: Grazie mille. Il modo migliore è cercarmi su LinkedIn, sono molto attiva lì. Se mi scrivi dicendo che hai ascoltato questo podcast con DPM, accetterò subito la richiesta. Qualcuno lo fa anche senza motivo, ma con questa frase sono felice di connettermi.

Il mio sito è The MindsparQ: themindsparq.com. C’è il link su LinkedIn. E nella homepage, scorrendo in basso, trovi l’iscrizione alla newsletter: ogni settimana do un consiglio pratico, qualcosa da fare subito o da mettere in lista, info sui corsi in partenza (ne sto organizzando due sull’ACP proprio adesso, ma c’è sempre il calendario aggiornato).

Quindi, se pensi di voler raggiungere il PMP nel 2023, come dico sempre, fammi sapere come posso aiutarti. E se vuoi solo risorse per iniziare, sono felice di aiutare: se mi dici che non ti interessa il mio bootcamp, ti do subito la lista da seguire. Ho già aiutato persone così: hanno seguito i miei consigli letteralmente e hanno passato l’esame in 30 giorni. Funziona! Sono felice di aiutare se vuoi risparmiare e fare da solo.

Segui i miei consigli e otterrai risultati.

Galen Low: Ecco qua, tutto chiaro! Crystal, grazie ancora per il tuo tempo.

Per chi ascolta: se volete unirvi a una community di oltre mille professionisti del project management, unitevi al nostro collettivo!

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