Come creare una policy e un processo per interrompere le relazioni tossiche con i clienti

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Galen Low: Sbatti il portatile. Per la diciassettesima riunione consecutiva, il tuo referente cliente ha fatto gaslighting a te e al tuo team per una scadenza di cui lui stesso era responsabile. Sta escalando la questione al tuo CEO. Hai due giorni per costruire la tua difesa. Sei furioso, ma inizi a ripercorrere vecchie email e report.

Il cliente è un grosso account. Quando dice salta, la tua agenzia chiede quanto in alto. Cercando, ti imbatti in report di altri progetti. Trovi una segnalazione fatta contro lo stesso referente da un team precedente. Vedi indizi che alcuni ex membri se ne siano andati a causa di questa persona. E sembra che pochissimi progetti a cui ha lavorato questa persona siano mai stati redditizi.

Noti che ogni team coinvolto in questi progetti ha sofferto quello che ora stai vivendo tu. Il problema non sei tu, sono loro. È tossico, è sistemico, e sta danneggiando ogni area del business. Se hai a che fare con clienti difficili o addirittura tossici e non sai come gestire la situazione, continua ad ascoltare.

Oggi affronteremo la questione di quando e come "licenziare" un cliente e condivideremo consigli e tecniche per integrare un adeguato supporto nel processo di gestione clienti.

Ciao a tutti, grazie per essere con noi. Mi chiamo Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una community di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a sviluppare competenze, acquisire sicurezza e creare connessioni, così da valorizzare la gestione di progetti digitali. Se vuoi saperne di più, vai su thedpm.com/membership.

Oggi parliamo di come licenziare un cliente. Nello specifico, analizzeremo il processo e gli aspetti aziendali legati al licenziamento di un cliente che provoca danni tossici alle persone, alle operazioni e alle finanze di un’agenzia. Con me in studio oggi c’è Melissa Morris, fondatrice di Agency Authority, esperta di project management, operations e servizi clienti in agenzia, con oltre dieci anni di esperienza diretta.

Dico “oltre dieci anni”, anche se dietro le quinte ho detto: Voglio definirti esperta, ma suona come se fossi anziana… Ora sembri presente sin dalla prima agenzia esistente! Sì, questa mi si è rivoltata contro.

Comunque, grazie Melissa per essere di nuovo qui con me oggi.

Melissa Morris: A parte la presentazione particolare, sono davvero felice di essere qui. Solo che devo finire presto, visto il mio orario da “esperta” d’età.

Galen Low: Ti daremo il tempo necessario. Ognuno di noi metterà la propria dentiera nell’acqua frizzante, sì.

In realtà, abbiamo già sfiorato questo argomento nella nostra scorsa conversazione. Sei già stata nel podcast. Avevamo parlato di come instaurare rapporti con i clienti e costruire relazioni basate sulla fiducia. E alla fine era emersa questa idea che, a volte, alcuni clienti sono proprio terribili. E non intendo “malvagi e cattivi di natura”. Ma immagino che tra chi ci ascolta, qualcuno si stia chiedendo, “Ma sei sicuro?”

A volte però proprio non funziona. Non c’è feeling. E credo che sia un tema poco discusso. Alcuni pensano: “Ah, ma non sapevo si potesse licenziare un cliente. Ci porta soldi!”. Siamo convinti che ci servano ma, in realtà, possono arrecare parecchi danni — alcuni non subito visibili — che dovrebbero farci riflettere.

Quindi vorrei entrare subito nel vivo. Licenziare un cliente. Per alcuni project team in agenzia è quasi una fantasia. Ma a volte è una decisione aziendale necessaria che spesso non viene neanche presa in considerazione.

Apro dunque con la grande domanda: in quali casi è giusto voler licenziare un cliente e quando invece non lo è?

Melissa Morris: Sai, ogni volta che lo dici mi sento di fare dun.

Galen Low: Dun.

Melissa Morris: Dun dun. Ma per rispondere, quando è giusto licenziare un cliente e quando no?

Io direi: è sempre giusto licenziare un cliente. Sei tu il titolare dell’agenzia, con la condizione che si rispettino eventuali obblighi legali o contrattuali, giusto? Non vogliamo mai metterci nei guai legali. Bisogna fare attenzione a questi aspetti. Detto questo, vogliamo davvero licenziare tanti clienti?

Forse, a volte sì, a seconda dell’umore, o della fase lunare, siamo prontissimi a farlo. Ma forse non chiediamoci tanto “quando è giusto?” quanto “quando è appropriato?”: è una questione di mentalità. Quindi, prima accettiamo che va bene licenziare un cliente — purché fatto legalmente ed eticamente. Ma dovremmo farlo sempre? Ci fanno solo impazzire o sbagliano davvero? Nello scorso episodio abbiamo parlato dell’importanza dei rapporti con i clienti e di coltivarli.

Come sapete, sono una grande sostenitrice della retention e della cura della relazione. Ma sappiamo anche che a volte esistono clienti davvero difficili. E arriva un punto in cui, non importa quanto paghino, la situazione non funziona più. Non saranno mai soddisfatti del prodotto.

Perderanno sempre le scadenze, faranno saltare le riunioni, ti scriveranno a ogni ora della notte. E nonostante i tuoi sforzi, non collaboreranno mai come dovrebbero.

Galen Low: Mi piace la chiarezza di questo discorso, che non importa quanti soldi portino perché ho lavorato in agenzie dove alla fine era “fai qualsiasi cosa chiedano”. Magari rappresentano il 70 percento del fatturato, no?

Si spera non sia mai così sbilanciato, ma a volte il loro ruolo è talmente importante che tutto viene concesso. Ma ciò può essere un boomerang. Ho sentito storie simili, dove sembrava servisse assolutamente quel cliente… poi guardando bene si è visto che, in realtà, era dannoso per l’azienda. Non solo per la cultura e il benessere, ma anche economicamente: non portava profitti.

Melissa Morris: Sono contenta che tu l’abbia detto. Siamo proprio bravi a trovare argomenti.

Ma lo vedo spesso: l’agenzia dice che quello è il cliente più importante, tutto quello che vuole si fa, “tiene accese le luci qui dentro”, è una grande fetta di fatturato; poi facciamo analisi, tracciamo i tempi e… stavate lavorando a 22 dollari l’ora?

Galen Low: Sì.

Melissa Morris: Lo sapevi? E loro: “Cosa? Davvero?” Così si scopre che a volte il ricavo lordo non corrisponde all’utile netto.

Galen Low: Leggo anche tra le righe che sono decisioni che coinvolgono il team. Guardando dal punto di vista project management, spesso il project manager in agenzia riceve la direttiva “fate tutto per il cliente”, si sente impotente — come se non potesse decidere di licenziarlo — ma neanche il titolare può farlo da solo. C’è di mezzo la legal, il team… È una decisione che raramente avviene in solitaria.

A volte forse sì, ma per esperienza di solito no. Non vai un giorno al lavoro e trovi il cliente sparito. Si tratta di una riflessione con più prospettive.

Vorrei fare un passo indietro: tu hai esperienza diretta nella gestione clienti in agenzia. Senza fare nomi, qual è stata la tua esperienza peggiore e come l’hai trasformata in opportunità?

Melissa Morris: Racconto un esempio interessante, perché ci sono clienti “difficili” che possono essere recuperati, e altri da cui separarsi. Anni fa ero junior account manager in agenzia e curavo uno dei principali account: pubblicità regionale per una compagnia di TV via cavo.

Ero junior, ma mi affidavano più responsabilità; anche il cliente aveva nominato una nuova coordinatrice marketing. Dovevamo realizzare un annuncio semplicissimo. Avrebbe dovuto richiedere un’ora o due, invece persero due settimane tra email e correzioni, totalizzando quasi 15 ore.

Lei mi scriveva: “Cambia questa immagine”; poi “modifica questo testo”, “la data copyright è sbagliata”; sempre a pezzi, cambiando, tornando ancora all’immagine di partenza dopo sette revisioni. Finalmente consegniamo. Arriva la fattura. Il suo capo chiama il mio. Lei nei guai, pure io. Il VP dell’agenzia mi dice: “Che hai fatto?” — Ha inviato mille revisioni, le dico. “E hai spiegato come avrebbe impattato il budget?” — No, non l’ho fatto. “Hai chiesto di raccogliere tutte le modifiche in una volta sola?” — Credo di averlo dimenticato… “Ok, allora la responsabilità è anche tua.” Quindi, serve attenzione.

Non avevo l’autorità per licenziarli, ma in quel momento lo avrei fatto! Questo però ci riporta su processi, comunicazione, piani chiari. Se invece avessi comunicato come le revisioni impattavano sul tempo, sui costi, avessi chiarito tutto… allora la responsabilità sarebbe cambiata.

Quindi, se gestiamo bene processi e comunicazioni, diventa chiaro se il problema è il cliente o se la gestione lascia a desiderare. Ed è il momento di scegliere: tenere o lasciare.

Galen Low: Nell’ultimo episodio parlavamo delle capacità degli account manager che i project manager non imparano mai, e ora del contrario! Come dire: serve segnalare che il budget cambierà, bisogna farlo notare… Da account manager non mi avevano addestrato così! Davvero interessante. Quel cliente poi è stato recuperato o la relazione è finita?

Melissa Morris: Alla fine si è conclusa. Diciamo così.

Galen Low: Direi che a volte si può tentare di salvare la situazione, perché investire su una relazione costa sempre — tempo, denaro, energia — e uscirne ha un prezzo alto. Perciò la domanda è: sto facendo abbastanza per essere chiaro? Si può ancora recuperare? Ne vale la pena?

Vorrei chiederti, rispetto al “cliente tossico”, che non sempre lo è in modo conclamato: quali sono i segnali per identificare che una relazione è veramente tossica — che la persona o il cliente sta avendo un impatto negativo su team, te stesso, business?

Melissa Morris: Ah, interessante. I clienti che fanno sempre storie su scadenze, arrivano tardi, non ci danno quanto serve, tempestano di email — quelli sono facilmente identificabili. Ma ce ne sono altri più subdoli e manipolatori.

Magari non sono scortesi, non scrivono dopo l’orario di lavoro, rispettano le deadline, ma continuano a voler spingere i limiti del contratto.

Mi è capitato due anni fa: cliente sempre gentile, mai email dopo le 18, puntuale, ma continuamente cercava di ampliare il perimetro del lavoro. In call chiedeva: “Quindi farete anche X, Y, Z, giusto?” — No, non incluso. Da contratto non lo facciamo. Passa una settimana: “Così farete anche X, Y, Z, vero?” — No. Ogni volta si ripeteva. Arrivavo sempre con lo stomaco in subbuglio, sapendo che avrebbe chiesto qualcosa fuori scope. Sempre. Alla fine, rileggendo contratto e attività svolte, ho inviato una mail: “Ecco il nostro scope, cosa è stato fatto, cosa chiuderemo e quale sarà la data di fine. Rispetterò il contratto ma la collaborazione termina qui.”

Quindi ci sono clienti facilmente smascherabili e altri molto più subdoli: attenzione a questi ultimi.

Galen Low: Concordo: nella mia esperienza il cliente tossico era quello evidente, da cui il team tornava sempre piangendo, qualcuno doveva parlarne con uno psicologo. Ma i casi più insidiosi sono quelli di squilibrio continuo: mai un vero rapporto di partnership, sempre una posizione dominante. Non sempre ottengono quello che vogliono, ma ci provano comunque. È un comportamento da “bullo” sottile, non è una relazione alla pari.

Melissa Morris: Esattamente.

Galen Low: Da questa prospettiva, capisco il chiudere lo scope e dirsi “basta così”. Ma se bisogna decidere a livello aziendale se licenziare un cliente, cosa può fare chi lavora sul campo (account manager, project manager, membri del team) per segnalare la situazione e farsi ascoltare?

Melissa Morris: Bisogna concentrarsi sui fatti. Dire solo “è scortese” non basta. Che significa? Le email sono brevi? Forse non ama scrivere, non è un buon motivo per licenziare un cliente. Serve un’analisi oggettiva, specie se dobbiamo portare la questione a chi decide. Focalizziamoci su dati: “Abbiamo dovuto spostare una deadline perché il cliente era in ritardo, il team ha lavorato fino a tardi”; “Hanno promesso pagamenti extra ma, ricevuta fattura, si sono lamentati”. Portiamo le prove: “Ho inviato reminder e, dopo giorni, rispondono come se nulla fosse”. Più abbiamo dati concreti, meglio potremo motivare le scelte e non fare scelte solo di pancia.

Galen Low: Bel punto. È un peccato che l’impatto su salute mentale e fattori immateriali non sempre venga preso sul serio, ma capisco che serve un caso razionale. E puoi comunque includere l’impatto personale: “a causa di questo abbiamo dovuto lavorare tardi, queste sono le ripercussioni”, sempre restando oggettivi. Serve equilibrio, perché una decisione così impatta molti: se licenzi un cliente a metà progetto, magari intere persone restano senza lavoro. Meglio raccogliere fatti.

Melissa Morris: Concordo. La salute mentale conta, ma di solito un cliente tossico si manifesta anche in ambiti oggettivi. È raro che sia tossico solo emotivamente. Se provi disagio — io avevo un senso di ansia prima delle call — chiediti perché. Poi emergono anche i dati concreti: spinge fuori scope, sulle deadline. E così puoi dire: “Tu vuoi X, ma io non lo offro. È giusto terminare”.

Galen Low: Mi piace che tu lo leghi alla storia del client subdolo che era difficile identificare. A volte invece l’effetto è palese (il team sempre a piangere) ma spesso servirebbe agire molto prima con i dati. Spesso le agenzie non hanno processi di offboarding clienti: manca tutto, dalla segnalazione del problema alla legal al supporto al team, pure sul piano economico. Come aiuti le agenzie a strutturare policy e processi per chiudere relazioni tossiche e supportare il team coinvolto?

Melissa Morris: Consiglio sempre alle agenzie di adottare una SOP (Standard Operating Procedure) di comunicazione cliente. Dovrebbe includere: cosa fare con revisioni eccessive; quando applicare una tariffa di urgenza; quando segnalare un progetto o una criticità al management. Magari ogni volta che salta una riunione o dopo due follow-up senza risposta. Identificare precocemente i problemi aiuta sia a correggere subito (come col caso junior che citavo), sia a prepararsi ad abbandonare clienti che non cambiano. È importante offrire ai team template da usare nelle comunicazioni per resistere a pressioni o richieste indebite: così l’account manager si sente forte, e l’azienda sa che la cosa è gestita nel modo giusto.

Quando si arriva all’offboarding, serve un piano d’azione: “queste attività saranno completate; queste no; questo sarà consegnato; da questa data chiudiamo il rapporto”. Nell’email bisogna anche scrivere in modo esplicito: “Questa email conclude il nostro rapporto di lavoro”. Non lasciamo porte aperte con formule vaghe.

Galen Low: Le due cose che mi piacciono sono: la SOP serve a individuare i problemi prima e non solo “in caso di emergenza rompere il vetro”; e la formula “questa email conclude il nostro rapporto”: troppo spesso si lasciano aperte delle porte e il team continua a ricevere richieste mesi dopo, continuando a lavorare su documenti che invece dovevano essere consegnati. La chiarezza, con quella frase, è decisiva. E i template danno sicurezza e allineamento: scegliamo noi il linguaggio fermo da usare come azienda, senza lasciare tutto all’account manager.

Melissa Morris: Sì, assolutamente. Un template può persino aiutare a “passare la palla” (non in modo negativo): se serve riportare la questione ai leader, si può inviare una mail predefinita: “Ho ricevuto la richiesta, ne discuterò internamente, le risponderemo entro X data”. Così si prende tempo, si riflette sui fatti, si risponde in tempi rapidi ma senza dover improvvisare tutto subito.

Galen Low: È molto importante, specie in agenzia, dove la pressione a rispondere subito è tanta — come se dovessi avere tutte le risposte all’istante. Invece non serve: puoi semplicemente riconoscere e dire che la questione verrà esaminata. Vale per richieste positive e negative. Molti ascolteranno e penseranno “già facciamo così”, ma altri vorranno mettersi subito al lavoro in questa direzione.

Onestamente, non solo per realtà di agenzia: a volte ci si trova bloccati in una relazione tossica e l’azienda non fa nulla. Cosa può fare la singola persona per tutelarsi?

Melissa Morris: Anche qui vale il discorso: attenersi ai fatti e allo scope. Seguire processi alla lettera, non saltare follow-up, non tralasciare nulla. Usare template e procedure fornite dall’agenzia. Se mancano, chiedere di predisporli: se il cliente non verrà licenziato, chiediamo almeno di essere dotati di strumenti migliori per gestirlo. Penso che la maggior parte dei titolari accoglierebbe questa richiesta, visto che così si aiuta a far felice il cliente. Richiedere una mail standard sulle revisioni, ad esempio, è importante per essere chiari e favorire la consegna del lavoro, quindi coerente con gli obiettivi del business.

Galen Low: Mi piace questa leva, anche se so (dall’interno della leadership) che a volte chi decide pensa subito: “Oddio, ora ci tocca scrivere template…”, ma poi spesso si rivela utile. All’inizio crea lavoro, ma a lungo termine è positiva sia per le persone sia per l’azienda: porta chiarezza e struttura relazionale, e aiuta a maturare come organizzazione.

Non che serva un cliente tossico per crescere, ma certi processi, anche se sono rari i casi, vanno previsti.

Melissa Morris: Concordo. Basta anche mostrare le mail inviate: “Ho mandato questa, dopo due giorni questa, il designer è arrabbiato, il copywriter pure, tutto last minute. Cosa potrei cambiare per essere più chiaro? Magari a me sembra, ma non lo è.” Così il responsabile può vedere il processo, notare lacune di chiarezza o rendersi conto che la situazione col cliente è davvero spinosa.

Galen Low: Quindi è escalation, ma anche richiesta di feedback e dimostrazione di aver agito con criterio. Se anche con i dati il rapporto non funziona, bisogna poter agire.

Melissa Morris: Esatto. Tutto ruota attorno ai processi. Più chiarezza abbiamo, più ci focalizziamo sui fatti e agiamo tempestivamente, meglio sarà. Non è mai una scelta facile. Abbiamo dedicato un’intera puntata all’importanza dei clienti e della loro cura. Ma a volte bisogna riconoscere che il cliente va lasciato. Non facciamolo alla leggera, visto l’impatto sul fatturato e sul team, ma con processi chiari, decisioni oggettive e agendo tempestivamente ne usciremo meglio.

Galen Low: Benissimo! Chiunque abbia riconosciuto di dover agire nella propria azienda ora ha un ottimo punto di partenza.

Fantastico. Melissa, grazie mille di essere stata ancora qui con me. Ho adorato la nostra discussione. Sei sempre la benvenuta.

Melissa Morris: Quando vuoi. Potremmo parlare per ore, ne sono certa. Siamo entrambi dei “chiacchieroni”.

Galen Low: Ora smettiamo di registrare ma probabilmente continueremo a parlare per tre ore.

Melissa Morris: È molto probabile, davvero.

Galen Low: Bene amici, eccoci alla fine. Come sempre, se volete unirvi alla conversazione con oltre mille professionisti di project management, unitevi al nostro collettivo! Andate su thedpm.com/membership per saperne di più. E se vi è piaciuto ciò che avete ascoltato oggi, iscrivetevi e seguiteci su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima e grazie per averci ascoltato.