Pourquoi les équipes techniques échouent encore sans ces compétences

Galen Low : Les compétences comportementales (soft skills) peuvent être un sujet clivant de nos jours. D’un côté, votre fil LinkedIn vous dit que les compétences comportementales sont l’avenir pour quiconque souhaite rester pertinent à l’ère de l’IA. Mais d’un autre côté, beaucoup d’équipes minimisent la valeur de ces compétences et les organisations résistent encore à investir dans la formation aux compétences comportementales pour leurs collaborateurs.

C’est pourquoi, pour cet épisode, j’ai invité quelqu’un qui défend les soft skills dans certains des environnements les plus exigeants, notamment des projets techniques impliquant des ingénieurs de classe mondiale et des généraux quatre étoiles du Département américain de la Défense. Ensemble, nous allons décortiquer comment les compétences comportementales peuvent surpasser les compétences techniques à l’ère de l’IA, explorer comment des micro-doses de formation aux soft skills peuvent être intégrées à la culture de votre équipe, et découvrir que les soft skills sont probablement tout sauf « soft ». J’espère que vous apprécierez l’épisode.

Bienvenue sur le podcast du Digital Project Manager — l’émission qui aide les responsables de la livraison à travailler plus intelligemment, livrer en douceur et diriger leurs équipes avec confiance à l’ère de l’IA. Je suis Galen, et chaque semaine nous explorons des stratégies réelles, des tendances émergentes, des cadres éprouvés et parfois des anecdotes de la ligne de front des projets. Que vous pilotiez d’énormes projets de transformation, gériez des workflows d’IA ou essayiez simplement de garder le chaos sous contrôle, vous êtes au bon endroit. Entrons dans le vif du sujet.

Aujourd’hui, nous parlons des perceptions négatives entourant les soft skills et de la manière dont cela freine les équipes, surtout dans les contextes où les compétences techniques et la prise de décision brute sont mises en avant. Nous allons voir comment monter en compétence sur les soft skills, même dans les cultures d’équipe les plus coriaces comme le secteur de la défense, puis aborder des exemples concrets de ces compétences à l'œuvre.

Je reçois aujourd’hui Yadi Caro, praticienne en psychologie organisationnelle diplômée de Harvard, coach, animatrice de podcast et autrice, qui travaille depuis près de vingt ans avec des développeurs, ingénieurs et managers du secteur de la défense.

Son livre Hardcore Soft Skills et la plateforme d’apprentissage du même nom aident les équipes projet dynamiques à obtenir des résultats.

Yadi, merci de nous rejoindre aujourd’hui.

Yadi Caro : Merci beaucoup de m’avoir invitée, Galen.

Galen Low : J’étais vraiment ravi lorsque nous avons été mis en contact. Notre ami commun avait des choses extraordinaires à dire et, en discutant avec toi, je me suis dit : c’est tellement important en ce moment.

Je te disais en coulisses que, même dans ma communauté, je venais de sortir d’une conversation sur les compétences comportementales, sur leur mauvaise compréhension, leur manque de priorité, voire sur le fait que certaines organisations ne savent pas quoi en faire. Pourtant, on parle beaucoup en ce moment du fait que les soft skills sont les choses les plus importantes, les aspects humains, le leadership.

Mais cela reste encore un peu flou pour beaucoup d’organisations, pour les personnes qui naviguent dans leur parcours professionnel. Bref, je suis super enthousiaste à l’idée de creuser tout ça avec toi. J’espère qu’on pourra explorer plein de sujets connexes, mais, au cas où, voici la petite feuille de route que j’ai esquissée pour nous.

Pour commencer, je voulais planter le décor en te posant une grosse question qui intéresse mes auditeurs, puis j’aimerais élargir à trois points. Tout d’abord, ton expérience de gestion d’équipes techniques au sein du Département de la Défense et pourquoi tu as choisi d’aborder les soft skills comme quelque chose de, disons, « hardcore ».

Ensuite, plonger dans des situations réelles où les lacunes techniques au sein d’une équipe peuvent être compensées par les compétences comportementales, même dans des environnements sous pression ou difficiles. Et enfin envisager l’avenir et comment tu perçois l’évolution des perceptions culturelles autour des soft skills, en particulier dans le contexte de l’IA.

Comment cela te semble-t-il ?

Yadi Caro : Ça me semble très bien. Merci.

Galen Low : Génial. Entrons dans le vif du sujet. Je pensais commencer par une grande question, la suivante : lorsque tu développes ta plateforme pour constituer des équipes projet performantes, tu as inventé le terme « Hardcore Soft Skills ». Selon toi, les compétences comportementales ont-elles besoin d’être rebrandées pour mieux s’imposer auprès des personnes qui les trouvent un peu inutiles, et si oui, perd-t-on quelque chose à simplement les renommer sans créer un consensus sur ce qu’elles apportent réellement à la collaboration humaine ?

Yadi Caro : Oui, très bonne question, car il est clair qu’un rebranding est nécessaire. Quand j’ai commencé à m’intéresser au sujet des soft skills (je n’ai d’ailleurs découvert le terme qu’en lançant le podcast), c’est en constatant après avoir travaillé avec des équipes très talentueuses, très fortes techniquement, que même avec les meilleurs experts dans une pièce, le projet ne fonctionnait pas ou le produit n’était pas efficace.

Cela n’avait rien à voir avec la technique. Il fallait d’autres compétences, et cela s’est révélé évident pendant la période du COVID, où on a dû repenser notre façon de collaborer, de vraiment se soucier les uns des autres, mais aussi de réfléchir à mieux communiquer avec l’utilisateur.

À l’époque, je travaillais avec une équipe de développeurs, tous en télétravail. Petit à petit, j’ai compris l’importance de développer la communication, la collaboration, la créativité comme compétence, et j’ai réalisé : en fait, on parle des soft skills.

Mais pour moi, les soft skills, c’était comme l’étiquette : savoir bien s’habiller pour une occasion, serrer la main et regarder dans les yeux. Une approche superficielle, alors que les soft skills englobent bien plus. On essaye d’ailleurs de les appeler power skills, compétences essentielles, etc.

Le terme « hardcore » m’est venu car d’abord je suis fan, mais surtout parce que ce sont des compétences complexes qui demandent beaucoup d’efforts pour les maîtriser.

Galen Low : C’est intéressant, je n’y avais pas pensé comme ça ; dans ma tête c’était un côté plus « edgy ».

Mais j’aime beaucoup le fait que, finalement, ce sont des compétences difficiles. Et nous parlions récemment avec ma communauté du fait que, parfois, il est plus facile de convaincre une organisation d’investir dans la montée en compétence technique (nouvelle techno, nouveau logiciel, ROI clair) que dans la formation aux soft skills. Beaucoup pensent qu’on devrait déjà les posséder : négocier, résoudre les problèmes, collaborer.

Or, ce n’est pas le cas. Tu as souligné un point important : on peut avoir une équipe de superstars, ça ne garantit pas le succès du projet ou de l’équipe, ni l’atteinte des objectifs.

En fait, souvent, avoir uniquement des cracks ensemble génère des conflits, c’est parfois moins productif qu’un mélange. C’est sûrement un scénario dans lequel beaucoup de mes auditeurs se reconnaissent, et cela donne du sens à l’importance des soft skills.

Yadi Caro : Oui. Même pour les certifications, par exemple la PMP (Project Management Professional), elle pose les bases des processus projet, mais on réalise vite qu’il y a des humains maintenant à gérer !

Je parlais avec une collègue qui citait une question de PMP : si un membre refuse de collaborer, que faire ? Une des réponses était de lui rappeler l’accord passé, mais concrètement ça ne résout rien ! D’où l’importance d’aller plus loin que la théorie : il s’agit de savoir gérer les gens, ce qui est toujours complexe, car nous ne sommes pas des robots.

Galen Low : Exactement. Ça fait la transition avec l’aspect psychologique : tu es praticienne en psychologie organisationnelle, et tu as passé plus de 18 ans comme contractuelle au sein du Département de la Défense des États-Unis. C’est cette dimension qui a d’abord retenu mon attention.

Peux-tu expliquer à mes auditeurs ce qu’est la psychologie organisationnelle, et le rôle qu’elle a joué dans ton travail dans la défense ? Pourquoi est-elle nécessaire pour mener à bien des projets ?

Yadi Caro : Oui, la psychologie organisationnelle, c’est tout simplement l’étude du comportement humain au travail et de la façon de rendre les gens plus heureux et efficaces dans leur emploi. C’est une discipline qui englobe tous les aspects du fonctionnement en entreprise.

Pour ma part, je n’ai jamais eu un poste explicitement intitulé psychologie organisationnelle, mais j’appliquais cela dans tous mes rôles : business analyst, agile coach, chef de projet, leader d’équipe projet…

Au fond, il s’agit de faire fonctionner efficacement les gens et les processus : comment mieux communiquer avec les clients pour aboutir à un meilleur produit. Ce que m’a permis la psychologie organisationnelle, c’est d’identifier ce qui pourrait mieux fonctionner : par exemple, comment lancer efficacement une équipe, choisir les meilleures techniques de collaboration, gérer la complexité des équipes.

Finalement, ce n’est jamais « apprendre à utiliser tel outil », mais bien d’accueillir le changement et œuvrer ensemble par l’humain. C’est essentiel dans tous mes accompagnements d’équipe.

Galen Low : J’aime cette idée de socle : au fond, tu es là pour garantir que les choses avancent, et cela implique la collaboration, la subtilité des interactions humaines. La psychologie organisationnelle était donc un outil dans ta panoplie, et pas un rôle officiel !

C’est vrai qu’en tant que chefs de projet ou coachs agiles, on peut être tentés d’imposer les méthodes à l’équipe, d’être un peu trop prêcheur… alors qu’il faut accepter la fluidité et s’appuyer sur notre humanité. Ce n’est pas un livre de règles figé.

Yadi Caro : Exactement. Même si on suit les étapes de la gestion de projet, de la conduite du changement, il faut se rappeler que les gens en face ne s’intéressent pas tant au formalisme qu’au résultat. Il faut donc savoir combiner fond et forme, trouver comment animer des réunions efficaces, où toutes les voix sont entendues, et surtout savoir écouter, ce qui est en soi toute une science. Ce sont ces outils-là qui font la différence.

Galen Low : Plongeons là-dedans : tu as occupé beaucoup de fonctions différentes, toujours beaucoup travaillé avec des équipes techniques très spécialisées, et aussi avec des interlocuteurs non techniques, politiques, institutionnels.

Comment les soft skills peuvent-elles combler certains écarts dans des équipes d’experts techniques extrêmement pointus ? Comment ces compétences permettent-elles de rendre le collectif productif ?

Yadi Caro : Au fond, les soft skills agissent en arrière-plan. Mon cadre, que j’explique dans mon livre, consiste d’abord à créer la connexion avec les personnes avec qui tu vas travailler : développeurs, généraux… C’est la base, l’empathie, comprendre l’autre. Cela semble « bisounours », mais c’est fondamental.

Ensuite, il y a la communication de la vision : ça paraît évident, mais dans la réalité, ça ne l’est pas tant que ça. Il faut toujours rappeler pourquoi on fait les choses, pour qui. Puis, la collaboration formalisée dans un accord d’équipe, le fameux team agreement, fait gagner du temps : comment on communique, à quelle fréquence, comment on priorise — parfois selon ce que décide le général !

Enfin, il faut corriger en continu : dans l’agilité, on fait des rétrospectives pas seulement à la fin mais régulièrement, pour améliorer la gestion des conflits, éviter que cela explose. Ce cadre repose sur la progression des compétences relationnelles à chaque étape de la vie de l’équipe.

Galen Low : Cela revient donc à la relation, au contexte, à la confiance. Tu expliquais à quel point « empathie » peut sembler trop doux… Certains y voient un mot trop naïf pour le monde militaire ou industriel. Mais ce que tu décris, ce sont de vraies pratiques fondamentales : le team agreement, la rétrospective, ce sont peut-être des mots connotés dans l’industrie, mais derrière, il s’agit juste de dialoguer franchement sur comment on avance. C’est universel.

Le pop culture donne une image militaire hyper hiérarchique, mais d’après ton expérience, il y a bien de la place et du besoin pour la confiance, la relation, même chez les haut-gradés.

Yadi Caro : Oui, et même plus on monte dans la hiérarchie, plus on mesure l’importance de cultiver ces dimensions. J’ai rencontré des généraux quatre étoiles qui prenaient le temps de rencontrer les équipes, de montrer leur reconnaissance. Beaucoup d’efforts sont faits autour du leadership, mais il faut dépasser la notion du chef dictant tout, pour aller vers celle du leader serviteur.

Donc, je ne dis pas « formation soft skills » mais plutôt « formation à la collaboration efficace », « résolution de conflit ». C’est plus facile à faire accepter que « développer l’empathie ». Même le concept de « sécurité psychologique » peut être mal accueilli, alors je préfère parler d’oser la dissension, de courage.

Il faut donc adapter le vocabulaire aux objectifs concrets à atteindre.

Galen Low : Cette façon de formuler recentre vraiment sur le but : la communication, le courage, les valeurs d’équipe… Ce sont des notions qui font sens auprès de la plupart des gens, quelle que soit la culture. Il y a aussi beaucoup de mots qui deviennent « suspects » dans certains contextes, car trop connotés à cause d’expériences passées ou de modes qui n’ont mené à rien. Le mot en lui-même peut déclencher un blocage.

Yadi Caro : Oui, c’est souvent lié à l'absence de résultats visibles. Par exemple pour « Agile », certains rejettent le terme car ils l’associent à des réunions innombrables, à une inflation des métriques (tu as fait 1 000 story points, mais as-tu livré ?)… On s’est parfois concentré sur le mot, la surface, plutôt que sur la vraie finalité. Il en va de même pour la sécurité psychologique, l’empathie, etc. Il faut ramener ces concepts à des objectifs mesurables et pertinents.

Galen Low : Très bon point. Il y a souvent des mouvements de mode où tout le monde saute dans le train sans toujours aller jusqu’au bout : le résultat n’est pas atteint, la démarche s’arrête au slogan. Parfois, ceux qui forment ou coachent sur ces notions s’arrêtent en chemin et n’arrivent pas à démontrer la valeur produite.

Yadi Caro : Oui, il faut lier cela aux objectifs métier : inutile de certifier toute l’entreprise à la méthode agile si on ne sait pas ce qu’on veut en faire. Pareil pour le leadership. Il faut toujours comprendre la finalité, le besoin à satisfaire, et relier la formation à des situations réelles pour que cela prenne sens.

Galen Low : J’adore ce point. Dans nos milieux, on sait qu’un bon collectif et de la collaboration sont essentiels, mais la difficulté des soft skills, c’est l’attribution : comment leur donner un impact mesurable ? Il est plus facile de tracer une ligne directe entre l’adoption d’un nouvel outil technique et des gains de productivité par exemple. Avec les soft skills, la corrélation est difficile à prouver et il y a toujours scepticisme.

Yadi Caro : Pourtant, il y a des métriques : par exemple, j’ai lu récemment le coût (très élevé) d’embaucher un élément conflictuel pour une équipe. Si, au lieu de licencier ces profils purement techniques, on leur donnait des outils pour mieux gérer les conflits ou le temps, on pourrait retenir plus de talents et éviter bien des problèmes humains couteux. Ce sont souvent des failles comportementales, pas techniques, qui créent des blocages ou des pertes.

Galen Low : Exactement, la gestion des escalades a un coût humain et financier énorme. Si l’équipe arrive à résoudre davantage de problèmes par elle-même, grâce aux bons outils relationnels, c’est un vrai gain.

Yadi Caro : Oui.

Galen Low : Peux-tu donner quelques exemples de soft skills « hardcores » en action ? Les organisations hésitent parfois à investir dans ces domaines ou à les prioriser, faute de visibilité sur le retour concret. Pourrais-tu illustrer l’impact concret de ces compétences sur un exemple où, par exemple, un nouveau membre rejoint une équipe existante et apporte des tensions par manque de lien ?

Yadi Caro : Oui, lorsqu’un nouvel arrivant rejoint une équipe déjà soudée, il est crucial, en tant que leader, de l’intégrer via un bon onboarding. Cela ne veut pas dire juste lui transmettre de la documentation, mais aussi lui expliquer la vision, les modes de communication, les priorités d’équipe… Il faut prendre le temps de le présenter, de connaître ses forces, son expérience, son rôle, et instaurer de la mentorat croisée : un membre expérimenté pourra/expliquer nos valeurs (excellent exercice de communication pour toute l’équipe) ; ainsi, cela permet à chacun de (re)découvrir nos principes, mais aussi d’impliquer la nouvelle personne dans une relation constructive dès le départ.

Le leader doit aussi instaurer un climat où chacun peut donner et recevoir des feedbacks, dans une logique d’amélioration, pas de jugement. Faire en sorte que chaque voix soit entendue, par des réunions ou brainstormings bien menés, est une autre clé.

Tout cela favorise l’intégration progressive et la performance du collectif. Mais il faut d’abord avoir bâti les prérequis culturels, sinon, l’intégration sera bancale et génératrice de conflits.

Galen Low : Cela rend justice à la notion de « leadership skills », qui ne sont pas seulement faire preuve d’autorité, mais vraiment conduire l’équipe vers de meilleures habitudes : écoute, co-organisation, intégration…

J’aime aussi la dimension micro : intégrer une personne ne demande pas d’imposer une « retraite » de team building, mais une pause dans le flot des tâches pour réaffirmer la mission commune et favoriser les liens – c’est déjà beaucoup.

Yadi Caro : Oui, un exemple, c’est de confier à un membre senior la transmission des valeurs à un nouvel arrivant. Cela oblige l’équipe à pratiquer la communication, à internaliser ses propres principes, et à montrer que ce n’est pas une approche top-down, mais bien collective.

Galen Low : J’aime beaucoup le format microlearning. Au fond, peu d’organisations investiront des sommes considérables pour des formations massives sur les soft skills. Par contre, intégrer progressivement ces dimensions dans les habitudes et le quotidien par de petits ateliers, du partage entre pairs, ou des lunch & learn, c’est viable et efficace.

Yadi Caro : Absolument, c’est du micro-apprentissage au fur et à mesure des situations. Il faut casser le mythe que seuls les managers doivent gérer ces aspects relationnels. Aujourd’hui, tout le monde doit prendre part au dialogue direct avec le client, à la gestion des situations humaines. Les meilleurs développeurs que j’ai rencontrés étaient aussi capables d’expliquer simplement et avec empathie ce qu’ils faisaient à un non-technicien, et de s’intéresser à l’usage réel du produit développé.

Il s’agit de développer progressivement chaque soft skill, exactement comme on le ferait en montant en compétence sur une techno ou un outil.

Galen Low : Deux points majeurs ici : d’une part, le chef de projet ne doit pas être le seul garant du lien client ou de l’organisation ; ensuite, la différenciation passe désormais par cette double capacité « technique et comportementale ». Savoir traduire, raconter, simplifier, adapter, devient un atout de carrière.

Yadi Caro : Oui, et c’est de plus en plus important à l’ère de l’IA : tout ce qui peut être automatisé le sera. Les tâches techniques tendent à être prises en charge par des IA. C’est pourquoi il faut développer ce qui fait notre valeur humaine : savoir dialoguer, reformuler (le prompting), trouver et cadrer le vrai problème (et pas seulement le résoudre). C’est là que l’écoute et l’analyse humaine demeurent clés pour aboutir à des produits ou des résultats réellement utiles.

Galen Low : Je voulais parler de ton podcast, mais je préfère conclure avec cette question : quelles sont, selon toi, les compétences de leadership les plus « hardcores », indispensables pour le futur alors que la collaboration homme-IA devient la norme ?

Yadi Caro : Il y en a plusieurs, mais entre autres : l’adaptabilité, car tout va très vite (les métiers d’aujourd’hui n’existeront peut-être plus dans cinq ans), il faut donc être prêt à se réinventer, à transférer ses compétences ailleurs ;

L’écoute : nous sommes souvent de mauvais auditeurs, il faut apprendre à vraiment comprendre l’autre, même (et surtout) à distance. C’est aussi bien une compétence clé de leadership.

Et la gestion des émotions et des conflits : un bon conflit est source d’innovation, c’est un moteur dès lors qu’on sait l’exploiter sainement au lieu de l’éviter ou de l’éteindre trop vite. Cela permet un collectif plus solide et plus créatif, tout en préservant la santé mentale de chacun.

Galen Low : Cela rejoint l’idée que la finalité n’est pas d’éviter tout conflit, mais de s’appuyer sur les désaccords pour avancer. La clé est de bâtir des produits ou des résultats meilleurs, pas de faire fausse route plus vite. La capacité à s’adapter, à écouter, à collaborer humainement et avec l’IA devient la compétence centrale.

Yadi Caro : Exactement. Si l’IA progresse rapidement, les humains doivent aussi progresser. Il faut relever ce challenge, repousser nos limites humaines à proportion de ce qu’inventent les machines.

Galen Low : Merci Yadi, c’était passionnant. Où peut-on te retrouver, toi, ton podcast, ton livre Hardcore Soft Skills ?

Yadi Caro : Sur mon site web : hardcoresoftskillspodcast.com, où vous trouverez les épisodes, le livre, des cours. Je suis aussi très active sur LinkedIn (Yadira « Yadi » Caro), je réponds toujours personnellement et j’adore échanger !

Galen Low : Je mettrai tous les liens dans les notes de l’épisode. Merci encore Yadi, c’était top.

Yadi Caro : Merci de m’avoir reçue, Galen.

Galen Low : Voilà, c’est terminé pour cet épisode du podcast Digital Project Manager. Si cette conversation vous a plu, abonnez-vous sur votre plateforme d’écoute préférée. Pour encore plus d’astuces, d’études de cas et de guides pratiques, créez un compte gratuit sur thedigitalprojectmanager.com. À la prochaine, et merci pour votre écoute.