Comment être un chef de projet invisible (avec Justin Handler d’O3 World)

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Nous essayons de transcrire nos podcasts à l’aide d’un programme. Merci de pardonner d’éventuelles erreurs de frappe car le bot n’est pas exact à 100%.

Ben Aston :

Merci de nous écouter. Je suis Ben Aston et voici le Podcast du Chef de Projet Digital de TheDigitalProjectManager.com. Aujourd’hui, je suis accompagné de Justin Handler et nous allons parler, ou plutôt débattre, de la question suivante : être chef de projet est-il un métier ingrat ? Justin vient d’écrire un article pour nous sur The Digital Project Manager, et il ne pense pas que ce soit le cas. Il ne trouve pas que ce soit un travail ingrat et j’ai hâte d’en discuter avec lui. Mais Justin, nous ne nous sommes encore jamais vraiment rencontrés. Je sais que tu as écrit quelques articles pour nous, mais d’abord, parle-moi un peu de toi. Où es-tu basé, et que fais-tu dans la vie ?

Justin Handler :

D’abord, merci de m’accueillir, Ben. J’apprécie vraiment. Je m’appelle Justin Handler. Je suis responsable des comptes chez une agence digitale appelée O3 World. Nous sommes basés à Philadelphie, Pennsylvanie. Nous sommes une entreprise de conception et développement de produits digitaux, et je suis tombé sur votre site via notre DPM Philly local qui dont je fais partie. Quelqu’un m’en a parlé, je vous ai trouvé, et tu as été assez sympa pour me laisser écrire quelques articles sur le site.

Ben Aston :

Super. Responsable des comptes, donc est-ce un rôle de chef de projet ou gères-tu une équipe de chefs de projets ? Nous avons toutes sortes de titres de postes et rôles différents, alors que signifie, pour toi, être responsable des comptes ?

Justin Handler :

Oui, alors mon parcours est dans la gestion de projet digital. J’ai été chef de projet digital pendant 6 à 7 ans. Je le suis encore d’une certaine manière, bien sûr. Dans mon rôle actuel, je supervise une équipe de quatre chefs de projet et je pilote aussi nos comptes d’un point de vue stratégique. Je veille à faire avancer les produits pour nos clients, à leur satisfaction, à ce que les projets soient structurés correctement pour eux comme pour nous, et j’aide à impulser la stratégie. C’est un rôle vraiment global de services clients où je supervise autant les gestionnaires de projet que les comptes au sens large.

Ben Aston :

Top. Tu parles de gestion de produit et de gestion de projet, et tu sembles faire un mélange des deux selon les clients. Comment fais-tu la différence entre un produit et un projet pour tes clients ?

Justin Handler :

Oui, nous sommes une agence et ce que nous faisons, ce sont des projets. Nous n’avons pas, à proprement parler, de chefs de produit, c’est généralement le côté client qui s’en charge. Nous avons des chefs de projet qui gèrent des projets qui se trouvent être des produits digitaux. Par là, j’entends soit des applications web, des logiciels, applications mobiles, etc. Nous faisons aussi du développement web pour les entreprises. Nous ne faisons pas les petits sites marketing classiques, mais des sites corporate à grande échelle avec souvent des intégrations complexes ou d’importantes personnalisations tierces.

Tous les projets que nous menons, nous les considérons comme des produits digitaux. Ça peut vouloir dire différentes choses selon les personnes. Nous n’avons pas de chefs de produit dédiés, mais nos chefs de projet gèrent ces projets qui sont en fait des produits digitaux.

Ben Aston :

D’accord. Parle-moi de l’un des projets les plus passionnants sur lesquels tu as travaillé récemment, dans l’année passée ?

Justin Handler :

Oui alors, en raison de la nature des produits que nous développons, beaucoup d’entre eux sont en développement depuis plusieurs années. Je dirais que mon projet préféré est un projet appelé « Goal Investor » qui est un outil de planification financière en ligne. Il est idéal pour préparer la retraite, les fonds d’éducation, les imprévus, etc. L’outil est génial car, basé sur les méthodologies de nos clients et leur modélisation, nous créons des objectifs financiers et apportons des conseils vraiment détaillés et personnalisés pour aider à atteindre ces objectifs.

Nous travaillons sur ce produit depuis plus de 4 ans, projet totalement agile, un excellent client, une super collaboration. Il y a constamment des itérations, de nouvelles fonctionnalités, des tests utilisateurs, etc. C’est un projet très gratifiant pour moi. Je suis passé du rôle de chef de projet à responsable de compte puis superviseur du projet avec toute l’équipe. Bref, c’est un projet épanouissant, vraiment unique et intéressant, et construit comme il se doit.

Ben Aston :

Intéressant. Je t’ai recherché sur LinkedIn et j’ai vu que tu es chez O3 World depuis environ sept ans. Raconte-moi, comment es-tu venu à devenir chef de projet digital ? Quel a été ton parcours jusqu’à diriger des projets digitaux ?

Justin Handler :

Oui, c’est une bonne question. Mon grand frère est passionné d’informatique. Ça fait probablement 20 ans qu’il est développeur et son métier m’a toujours attiré. J’ai fait des études de marketing mais grâce à lui, j’ai gardé cet attrait pour le digital. Je voyais ce qu’il créait, les outils qu’il développait, etc. Après le diplôme, il avait un site web sur lequel il voulait travailler et il m’a proposé de l’aider à trouver une petite agence pour le refaire.

Je vivais dans le New Jersey, j’ai cherché, j’ai trouvé une agence locale, et en gros mon frère les a payés pour le redesign et j’ai été impliqué tout du long : logo, maquettes, etc. J’ai beaucoup aimé ce processus côté « client ». Vers les trois quarts du projet, qui ne se passait pas forcément super bien mais restait enrichissant, le patron de l’agence m’a dit qu’ils cherchaient du renfort côté marketing et projet.

J’étais juste sorti de la fac, j’avais 21 ans, ça a éveillé ma curiosité. Je suis allé voir, j’ai accepté le poste et je faisais du support projet pendant 3 à 6 mois. Puis j’ai commencé à prendre les projets en main et j’ai vraiment accroché. J’ai voulu comprendre comment fonctionnait la techno, ce que faisaient les designers, etc. Je me suis passionné pour la gestion de projets digitaux et l’industrie du digital.

À l’époque, il n’y avait pas vraiment de ressources pour apprendre ce métier, donc découvrir des sites comme le tien m’a ensuite beaucoup intéressé. Aujourd’hui, il y a plein de ressources, des sites comme le tien, des communautés locales DPM — j’anime d’ailleurs celle de Philadelphie — et aussi le DPM Summit, une conférence très connue animée par un ami, Brett Harned.

Voilà mon parcours. Après un an dans cette agence, j’ai voulu rentrer à Philadelphie et c’est ainsi que j’ai intégré O3.

Ben Aston :

Tu organises donc la communauté DPM locale ?

Justin Handler :

Oui, tout à fait.

Ben Aston :

C’est bien ça ?

Justin Handler :

Oui. On se réunit tous les mois et demi ou deux mois environ. Parfois, on invite des intervenants, des sponsors, on parle de leurs produits, on organise des événements selon les envies du groupe. Je n’ai pas fondé le groupe, c’est Brett Harned justement qui l’a créé — celui qui organise aussi le DPM Summit et d’autres événements.

Il y a quelques années, j’ai voulu m’impliquer, j’ai demandé à Brett et il m’a gentiment intégré à l’équipe organisatrice. C’est un super parcours. Je sais qu’il y a d’autres chapitres dans d’autres villes, on n’est pas forcément affiliés, mais on se connaît, il nous arrive de collaborer, de faire des visios, etc. selon les événements.

Ben Aston :

Oui. Pour les auditeurs qui se demandent « Y a-t-il un meetup DPM près de chez moi ? », rendez-vous sur la page communauté de TheDigitalProjectManager.com, vous verrez un post qui recense tous les groupes qu’on a trouvés, surtout aux États-Unis mais aussi au Royaume-Uni, Canada, Australie et même quelques-uns en Europe. Si vous cherchez des gens qui vous ressemblent, allez voir notre liste et participez à un meetup, vous y trouverez des personnes passionnantes.

Ce que j’ai constaté lors de certains meetups DPM auxquels j’ai assisté, c’est qu’il y a parfois une tendance — comme tu l’expliques dans ton article Justin — de la part des chefs de projet à se dire « Je ne suis pas reconnu à ma juste valeur. Je suis sous-estimé. Je sais que je suis bon, mais pourquoi personne ne remarque mon travail ? » Je comprends ce sentiment, d’ailleurs j’en parle dans un petit eBook que j’ai écrit, intitulé « So You Think You Want To Be A Digital Project Manager? » Si vous voulez devenir chef de projet digital, que vous ne savez pas vraiment ce que ça implique ou comment faire, allez voir ce mini-guide sur le site.

Dans ce livre, j’explique ce que j’aime dans la gestion de projets digitaux : résoudre des problèmes, faire avancer les choses, donner vie aux idées, mettre en synergie des équipes et des disciplines diverses. Mais j’essaie aussi d’être réaliste : c’est difficile. Ce que nous faisons est complexe. Nous sommes souvent facilement désignés comme responsables quand les choses tournent mal, donc ça peut être stressant. Nous sommes tributaires des autres, de notre équipe qui fait le travail la plupart du temps plus que nous.

Je conclue d’ailleurs le livre par : « On ne vous dira jamais merci », ce qui va justement à l’encontre de l’article de Justin suggérant que ce n’est pas un métier ingrat. C’est pour ça que cette discussion m’intéressait. J’explique ma perspective : l’industrie et les clients sont contents de célébrer de beaux designs et de la technique innovante, il y a des prix et des dîners, tout le monde jubile, paie parfois des milliers pour soumettre des projets, recevoir des trophées…

Mais rien de tout ça n’aurait été possible sans un chef de projet digital, et pourtant, personne ne fête ça. Personne ne va souligner ta belle gestion de projet sur un lauréat, c’est juste un prérequis de base. (…) Et donc, il faut être assez confiant pour se féliciter soi-même à la fin. Mais Justin, je veux ton point de vue : à quand remonte la dernière fois qu’un client t’a vraiment dit merci ? Qu’avais-tu fait de particulier pour le mériter ?

Justin Handler :

Oui, c’est amusant. J’ai reçu beaucoup de remerciements au fil des ans. Ce n’est pas parce que je suis un super manager. Ce qui compte selon moi, Ben, c’est d’être utile, pédagogique et de résoudre les problèmes de ses clients. Comme tu dis, la réussite du projet est une attente de base. Tout le monde s’attend à ce que ça se passe bien et il faut s’y astreindre, mais dans le processus, si votre client s’investit, vous allez sans cesse résoudre des problèmes avec lui.

C’est là que j’ai vraiment « gagné mon pain » : être en capacité de résoudre créativement les problèmes des clients. C’est là que j’obtiens des remerciements : le client dit « notre planning change, il faut finir avant » ; je vois l’équipe de ressources, on trouve comment faire et ils sont reconnaissants. Ou alors ils veulent changer le périmètre sans payer plus, alors on s’adapte, peut-être en retirant un élément non primordial pour correspondre au budget.

Si ton client ne s’implique pas, tu n’auras jamais de « merci ». Ce n’est plus un rapport client/agence classique, mais plutôt un vrai partenariat. Si tu travailles main dans la main avec eux, tu crées ce lien qui te vaut ces remerciements.

Ben Aston :

C’est vrai et pertinent. Quand le client te voit non comme un simple administrateur, mais comme quelqu’un capable de résoudre des problèmes créatifs, c’est là où tu crées de la valeur ajoutée. Mais souvent, sur un devis, il voit la part « gestion de projet » à 20–30% du budget et fait « Pourquoi ? Je veux directement parler aux designers/développeurs, pas à un chef de projet ? »

Justin Handler :

C’est une mentalité dépassée. Beaucoup de clients/agences voient encore les choses ainsi. Mais j’ai la chance d’être dans un contexte où on travaille vraiment en partenariat avec nos clients, et c’est là où il y a un vrai changement de mentalité.

Ben Aston :

Oui, mais honnêtement, qu’est-ce qui ne te plaît pas, dans ce métier de chef de projet ? Pour quelqu’un qui voudrait se lancer, qu’est-ce qui est difficile selon toi ?

Justin Handler :

C’est parfois stressant, surtout quand je ne peux pas résoudre un problème, comme je l’ai dit plus tôt.

Ben Aston :

Je comprends.

Justin Handler :

Ça m’empêche parfois de dormir, non pas parce qu’un client est mécontent ou qu’un planning glisse, mais quand je n’arrive pas à résoudre un problème. Par exemple, hier, notre chef de projet était en vacances, le client m’a sollicité sur un souci Drupal.

Comme j’aime être pédagogue, je veux comprendre la technique pour répondre au client. Là, je n’avais pas la solution sur une fonctionnalité, ça m’a travaillé toute la soirée. Heureusement, un de nos développeurs m’a finalement trouvé la réponse sur le Slack Drupal vers minuit.

Sans ça, j’y aurais pensé toute la nuit ! Voilà, c’est ce genre de choses qui me stressent vraiment, pas tellement le planning en tant que tel.

Ben Aston :

C’est si vrai. Dans ton article, tu expliques un concept intéressant qui rejoint mon point sur l’invisibilité du chef de projet : qu’il est « invisible » quand tout fonctionne bien, car cela veut souvent dire qu’il a anticipé et résolu les problèmes. Peux-tu expliquer ce que tu entends par chef de projet invisible ? Faut-il toujours le rester ?

Justin Handler :

Oui, pour moi, un bon chef de projet, c’est quelqu’un qui n’est pas constamment en train d’éteindre des incendies pour ses clients. Bien sûr, il y a toujours des problèmes à résoudre mais tout ne doit pas être une crise. Si tout fonctionne bien, les gens ne remarquent pas que c’est grâce au chef de projet en coulisses, qui anticipe et règle les difficultés.

Tout roule, vos parties prenantes ou managers n’ont pas à s’inquiéter pour vos projets, côtés clients non plus. C’est ça, être invisible. Notre Chief Experience Officer, Mike Gadsby, a fait une présentation où il expliquait que le bon design est invisible : quand l’expérience est fluide, on ne remarque pas le design, on ne s’arrête pas sur un point de friction. C’est pareil pour le management de projet : si vous êtes suffisamment bon pour éviter les problèmes notables, votre gestion est « invisible ».

Ben Aston :

D’accord, c’est très éclairant. Dans l’article, tu listes six points pour gérer des projets plus efficacement, côté équipe et côté client. Le premier, c’est préparer l’équipe au succès : ça commence par une bonne note de cadrage, rédiger de bonnes user stories, mais quels autres conseils donnerais-tu pour vraiment mettre l’équipe dans les meilleures conditions ?

Justin Handler :

Pour moi, le plus important, c’est de fixer des attentes claires auprès du client, dès le début du projet. Le client doit comprendre comment le projet va se dérouler, les risques, etc. C’est moi qui cadre tout ça en amont, avant de passer la main au chef de projet dédié, pour bien préparer le client à ce qu’il va vivre, à la manière dont le contrat et le projet sont structurés, etc.

Côté chef de projet, comme j’ai écrit dans l’article, il s’agit d’enlever le flou au maximum, tout en laissant de la latitude à l’équipe, qui est souvent créative, pour s’approprier le travail. Il ne faut pas que l’équipe vienne régulièrement te demander des précisions ou des éclaircissements sur ce qui a été conçu ou demandé.

L’idée c’est d’anticiper les points de friction avant même qu’ils n’arrivent pour permettre à l’équipe d’avancer sans interruption. Cela crée de la fluidité, et aussi de la confiance avec le client et l’équipe. Il faut toujours avoir un coup d’avance : si tout est clair, personne n’a besoin de s’arrêter, et ça correspond à l’idée d’invisibilité dont on parlait.

Ben Aston :

Absolument.

Justin Handler :

Tu veux que, quand les tâches arrivent à un membre de ton équipe, il se dise « Oui, c’est limpide, tout est anticipé, je n’ai même pas à demander les accès ou les précisions, c’est déjà préparé. » C’est ça le but.

Ben Aston :

Je suis d’accord. J’ai écrit il y a quelque temps un article intitulé « Pourquoi ton équipe n’est pas performante ? » J’explique que, fondamentalement, c’est souvent une question de briefing raté : on lance les projets dans l’urgence, on donne une deadline serrée, on tire une première équipe, on briefe à la va-vite, puis on s’étonne que ça ne colle pas. Ou que le livrable ne correspond pas du tout aux attentes.

Tout ça vient d’une mauvaise préparation du brief. Si l’équipe ne connaît pas les critères de succès, le « pourquoi », ou les détails attendus, elle va forcément échouer. D’où l’importance capitale de bien les préparer, c’est la clé pour être un bon chef de projet digital.

Justin Handler :

Exactement.

Ben Aston :

Tu as évoqué le fait que fixer les attentes du client est crucial — dans l’article tu dis qu’il faut les fixer tôt, souvent, et en continu. Beaucoup de PM se servent d’une déclaration de travail en début de projet, mais comment fais-tu pour continuer à entretenir ces attentes tout au long du projet ?

Justin Handler :

Le point essentiel pour moi, c’est de me rappeler que la personne côté client n’est généralement pas chef de projet de métier. Elle a d’autres dossiers, d’autres responsables à gérer. Notre job, c’est de l’éduquer, de la cadrer à chaque étape pour qu’elle comprenne bien le déroulement.

On peut amorcer les attentes dès le livrable initial : pour une présentation de wireframe, par exemple, il faut clarifier ce qu’on présente, ce que cela signifie, et surtout expliquer quel type de retour est attendu du client.

C’est valable à chaque étape du processus. Quand des changements arrivent — demandes hors périmètre, dérive du scope — il faut les signaler tout de suite, rappeler ce qui était cadré, et ne pas hésiter à organiser les discussions difficiles vite, sans attendre. Ça crée du lien avec le client, qui finit par anticiper lui-même, et permet d’avoir une bonne relation de travail où tout le monde est synchronisé car les attentes sont gérées sereinement.

Ben Aston :

Ça fait le lien avec l’un de tes autres conseils sur la nécessité d’assumer les discussions difficiles. Peux-tu donner des exemples de ces discussions typiques avec les clients ? Quels sont les sujets classiques qui posent problème ?

Justin Handler :

La plupart du temps, ça concerne le périmètre. On travaille le plus souvent en régie, donc ce n’est pas forcément un livrable fixe, mais ce qu’on peut accomplir dans le temps imparti. Mais sur des projets forfaitaires, il y a toujours des écarts de scope. Prédire exactement tout ce qu’il faudra trois mois à l’avance, lors du cadrage, est quasi impossible.

C’est le souci majeur. Ma recommandation, dès qu’un besoin hors scope émerge, c’est de le signaler tout de suite au client : « Attention, ceci est peut-être hors périmètre » ou « Ceci est hors cadre, il faut en discuter ». Ça montre que tu gères activement le projet, et tout le monde sait qu’il faudra en parler franchement. Si tu acceptes la demande sans la signaler, puis qu’on se rend compte plus tard que c’est hors scope, la discussion devient beaucoup plus difficile.

Dès qu’un point sensible survient — scope, planning, blocage technique — il faut prévenir le client sans tarder, annoncer l’enjeu avant même un call pour que chacun vienne avec l’état d’esprit adéquat, et surtout arriver avec des pistes de solutions. Car le client devra sans doute réfléchir/consulté en interne. N’ajoutez pas juste un problème, amenez une option concrète qu’il puisse valider.

Ben Aston :

C’est un excellent conseil. Oui, remonter l’alerte tôt est clé, mais autant prendre un peu de temps pour préparer et arriver avec des pistes claires à proposer, afin que le client ait des alternatives qu’il puisse valider rapidement. Juste annoncer un problème ne débouche sur rien.

Justin Handler :

Je dis toujours à l’équipe : « N’amenez pas de problèmes sans solutions. C’est normal de remonter un souci, mais venez aussi avec des solutions ». J’ai appris ça à mes dépens au début : on se sent isolé, on pense que le problème est unique alors qu’en fait, en arrivant avec des solutions, l’échange est beaucoup plus constructif et il y a généralement toujours une option possible.

Ben Aston :

Conseil avisé. Tu parles aussi de l’importance de la relation client. Comment gagnes-tu la confiance de tes clients ? À quoi ressemble pour toi une relation client réussie ?

Justin Handler :

Moi, je préfère prouver ma valeur avant de construire la relation. J’ai toujours construit mes relations par le travail : être pédagogique, conseiller, résoudre les problèmes, valoriser le client. Une fois que tu as fait tes preuves sur le projet, tu ouvres la porte à une relation plus personnelle. Je prends souvent quelques minutes pour discuter lors des réunions, apprendre à connaître le client.

Les gens préfèrent travailler avec des humains, pas des robots. Apprendre à connaître les clients, et prouver sa valeur sur le projet, c’est la clé d’une bonne relation. Je ne parle pas d’une relation client/agence froide — c’est un partenariat. Si la confiance est là, tout devient plus simple, même sur les sujets sensibles.

Être réactif est aussi très important. Pas forcément répondre dans la minute, mais montrer que ton client est entendu. Quand moi-même je fais appel à un prestataire, j’apprécie de la réactivité et de l’info. Donc être très réactif et impliqué, c’est une marque de respect et ça construit la relation.

Ben Aston :

Oui, c’est montrer que tu te soucies sincèrement de la réussite de ton client, pas seulement du projet en soi, mais de ses objectifs à lui et des résultats attendus.

Justin Handler :

Exactement.

Ben Aston :

Ce que tu dis sur le partenariat est essentiel : tu participes au projet pour générer un changement, et le fait de t’intéresser vraiment à ce que le client veut atteindre, à son entreprise, ça renforce le partenariat.

Justin Handler :

Oui, c’est sûr. Et comme je le disais plus haut, cette relation facilite grandement les discussions ardues : le client sait que tu es investi, que tu es concerné, donc cela simplifie tout. Certains diront que seuls les account managers doivent gérer la relation, mais pour moi, une bonne relation facilite la gestion de projet. Je l’ai prouvé, comme l’ont fait notre société et de nombreux chefs de projet ailleurs.

Ben Aston :

Excellent. J’espère que cela aidera ceux qui nous écoutent à mieux comprendre comment gérer des projets efficacement. Les clés partagées par Justin permettront d’être un chef de projet invisible, et peut-être qu’on vous dira merci ! Mais la vraie leçon, c’est qu’il faut être confiant dans vos propres compétences.

Même si personne ne vous remercie, vous pouvez vous remercier vous-mêmes. Soyez sûrs qu’en faisant bien votre travail, en gérant le projet dans la discrétion, en fluidifiant le tout, vous êtes ce chef de projet invisible — preuve que vous faites du bon boulot. Merci beaucoup Justin d’avoir été avec nous aujourd’hui !

Justin Handler :

Merci Ben, c’était un plaisir.

Ben Aston :

Super. Si vous souhaitez continuer la discussion, rendez-vous sur TheDigitalProjectManager.com, lisez l’article de Justin, commentez, et filez dans la section communauté pour rejoindre notre équipe Slack où plein de discussions passionnantes vous attendent. À bientôt et merci de votre écoute.