Le coût pour l’entreprise de la surcharge de travail de vos meilleurs chefs de projet

Galen Low : À certains égards, les chefs de projet sont soumis à plus de stress que jamais. On leur demande de diriger des projets plus stratégiques, aux enjeux plus importants et marqués par davantage d’ambiguïté, tout en composant avec un renouvellement croissant des membres de l’équipe projet et des sponsors exécutifs. Même si beaucoup affirment que cela fait partie du métier, une question se pose : que risque-t-on lorsque des équipes de chefs de projet fonctionnent au bord de l’épuisement, alors qu’elles sont aux commandes de certaines des initiatives les plus stratégiques, transformatrices et visibles de votre entreprise ?

Et est-il possible que les chefs de projet puissent créer encore plus de valeur si leurs responsabilités étaient mieux alignées sur leur capacité ? Pour approfondir ce sujet, j’ai invité une professionnelle chevronnée de la gestion de projets dans le secteur de la santé et une dirigeante de communauté de chefs de projet, qui a fait de sa mission l’aide aux équipes de chefs de projet afin qu’elles trouvent leur équilibre, accroissent leur impact et construisent des carrières durables.

Nous examinerons son cadre de performance durable et le mettrons à l’épreuve pour déterminer s’il est réellement possible pour les équipes de chefs de projet d’être plus efficaces tout en ressentant moins de stress. J’espère que cet épisode vous plaira.

Bienvenue dans le podcast du Digital Project Manager, l’émission qui aide les responsables de la livraison à travailler plus intelligemment, à livrer plus sereinement et à diriger leurs équipes avec confiance à l’ère de l’IA. Je suis Galen et, chaque semaine, nous explorons des stratégies concrètes, les tendances émergentes, des cadres éprouvés et, à l’occasion, une anecdote de terrain issue des premières lignes des projets. Que vous pilotiez d’immenses projets de transformation, orchestriez des flux de travail liés à l’IA ou essayiez simplement de garder le chaos sous contrôle, vous êtes au bon endroit.

Et si vous appréciez ce que vous entendez de notre part ces derniers temps, pensez à nous suivre là où vous nous écoutez et, pourquoi pas, à nous laisser un avis. Très bien, entrons dans le vif du sujet.

Je suis aujourd’hui accompagné de Natalie Berkiw-Scenna, fondatrice de Project Management Life et créatrice du Cadre de performance durable.

Natalie conseille, accompagne, forme et coache depuis longtemps dans les domaines de la gestion de projets, de l’amélioration des processus, de la planification stratégique, de l’animation de réunions, ainsi que de la santé et du bien-être. L’essentiel de son travail concerne le secteur de la santé et, encore aujourd’hui, elle accompagne un important réseau hospitalier du Michigan dans le cadre d’une fonction de conseil principale en gestion de projets.

Sa communauté en ligne, Project Management Life, aide les chefs de projet ambitieux à trouver un équilibre personnel et professionnel grâce à ses événements en ligne, sa newsletter hebdomadaire et ses contenus pédagogiques.

Natalie, merci de me rejoindre aujourd’hui.

Natalie Berkiw-Scenna : Merci beaucoup de m’avoir invitée, Galen. Je suis extrêmement enthousiaste à l’idée d’être ici avec votre communauté.

Galen Low : Je dois dire que vous publiez une newsletter formidable. Elle paraît chaque semaine, je crois. Elle est très régulière, très riche et très utile. Je voulais simplement vous dire, premièrement, merci. Je suis certain que ce n’est pas facile de préparer tout cela. Je vous en suis reconnaissant. Et deuxièmement, toutes les personnes qui ne l’ont pas encore consultée devraient aller la découvrir sur Project Management Life.

Natalie Berkiw-Scenna : Oui, je vous en remercie. Nous publions effectivement une newsletter hebdomadaire, chaque mardi. Comme Project Management Life s’intéresse réellement à la dimension humaine de la gestion de projets, nous proposons plusieurs articles chaque semaine : un consacré à la gestion de projets, un autre à la carrière et à la marque personnelle, et un troisième au bien-être.

Nous essayons donc toujours de la rendre aussi riche et équilibrée que possible.

Galen Low : Je pensais commencer par vous poser une question un peu provocante, dont mes auditeurs aimeraient connaître votre point de vue, puis l’utiliser comme angle d’approche pour examiner trois sujets différents.

Tout d’abord, je voudrais explorer les raisons pour lesquelles les chefs de projet sont davantage exposés au stress dans le contexte actuel et la manière dont cela influe sur les résultats de l’entreprise. Ensuite, j’aimerais connaître votre avis sur la façon dont les responsables d’équipes de gestion de projets — qu’il s’agisse de responsables de PMO d’entreprise, de directeurs de la livraison, de directeurs des services clients ou d’autres fonctions similaires — peuvent aider leurs équipes à développer les compétences nécessaires pour gérer un stress accru.

Enfin, j’aimerais connaître votre vision d’un avenir optimiste dans lequel les chefs de projet ne prennent presque jamais trop de responsabilités et ne s’épuisent peut-être jamais, ainsi que ce que nous devrions faire dès aujourd’hui pour y parvenir. Qu’en pensez-vous ?

Natalie Berkiw-Scenna : Oui, c’est très bien.

Galen Low : Tout le monde est stressé à cause de l’économie, de l’IA, de l’évolution rapide des attentes liées aux rôles et de la transformation générale de la main-d’œuvre.

Qu’est-ce qui donne aux chefs de projet le droit d’affirmer qu’ils subissent davantage de stress que leurs collègues qui ne travaillent pas dans la gestion de projets ?

Natalie Berkiw-Scenna : Permettez-moi de prendre un peu de recul. Tout d’abord, le stress est devenu extrêmement courant, quel que soit l’environnement, le secteur ou le rôle dans lequel on évolue.

Je vois les effets du stress. Comme je travaille dans un environnement hospitalier, j’observe concrètement ce que le stress fait au corps. Avec le temps et lorsqu’il se répète, il a malheureusement des conséquences sur la santé. Les chefs de projet occupent une position assez particulière. Lorsque nous gérons un projet, nous devenons généralement le visage de ce projet.

Peu importe qu’un problème survienne, qu’un intervenant demande une modification du périmètre, qu’il soit mécontent de quelque chose, qu’un membre de l’équipe ait besoin d’accompagnement ou qu’un conflit éclate au sein de l’équipe : devinez qui doit gérer tout cela ? Le chef de projet. Il est généralement le visage du projet.

Nous vivons donc dans un monde où nous devons essayer de satisfaire tout le monde et de rendre tout le monde heureux. Nous devons tenir toutes nos parties prenantes informées. Nous communiquons constamment. Nous sommes la force centrale qui fait avancer le travail du projet. Combien d’entre vous ont déjà vu le nombre de courriels arriver sans interruption ?

À présent, nous devons aussi gérer les messages instantanés. Nous devons faire face aux urgences qui nous arrivent constamment parce qu’un problème est survenu, qu’une information a été mal communiquée ou qu’un élément a été mal compris. Et si vous ne disposez pas des compétences internes ou des facteurs externes nécessaires pour vous soutenir, il est très facile de devenir de plus en plus stressé, d’atteindre un état de surcharge, puis de finir par s’épuiser.

Je le constate très fréquemment dans notre secteur et dans notre domaine. J’aimerais que les chefs de projet puissent avoir des carrières longues et durables. Or, je vois souvent des chefs de projet atteindre un niveau de stress et d’épuisement tel qu’ils finissent par dire : « Je ne veux plus faire cela. »

J’ai moi-même connu l’épuisement professionnel. Cette expérience a changé ma manière de penser au stress et à mon travail, mais il faut parfois atteindre ce point précis dans sa vie pour comprendre que le stress n’est pas normal. Nous devons cesser de le considérer comme normal.

Galen Low : Il y a énormément de choses que j’apprécie dans ce que vous venez de dire.

J’aime notamment l’idée que nous sommes le visage du projet dans les deux sens : d’un côté, l’équipe projet sur laquelle nous n’avons pas nécessairement d’autorité formelle, et de l’autre, les parties prenantes qui ne savent pas forcément que les autres existent et qui inondent notre boîte de réception. Nous sommes le conduit entre toutes ces personnes.

Nous sommes ce conduit, souvent seuls, et tout se resserre : la boîte de réception se remplit et, pour que quoi que ce soit d’autre puisse avancer, nous devons traiter chaque élément, qu’il arrive par Slack, sous la forme d’un ticket Jira ou par courriel. C’est de là que vient cette pression.

Mais je pense que l’autre point que vous avez soulevé — la normalisation du stress — est également essentiel. Lorsque j’ai découvert votre marque, je me suis dit : « Oui, la vie de la gestion de projets. Je vois ce que cela signifie. » Cela évoquait le déséquilibre, l’intensité, l’agitation et la forte pression. Puis j’ai approfondi et compris qu’il s’agissait justement de transformer cette expression, la vie de la gestion de projets, c’est-à-dire la vie d’un chef de projet, afin qu’elle évoque autre chose que le déséquilibre, la toxicité et le chaos.

Vous voyez ce que je veux dire ? Je pense que le type de stress auquel nous sommes confrontés et que nous supportons est un peu différent. Il est différent de celui des personnes qui travaillent dans une équipe composée de collègues exerçant le même métier, ou des managers qui ont autorité sur leur équipe et travaillent uniquement avec des personnes qu’ils connaissent et avec lesquelles ils ont déjà travaillé, et avec qui ils réalisent des entretiens individuels et des évaluations de performance.

C’est un peu différent. J’aimerais prendre un peu de recul, car vous avez évoqué votre expérience de l’épuisement professionnel. Depuis que je vous connais, vous avez toujours gardé un pied dans le monde de la santé, même en développant cette communauté de chefs de projet et cette marque, et vous êtes toujours active dans ce domaine.

J’aimerais revenir à cet intérêt pour la santé et le bien-être. Pourquoi la santé et le bien-être des chefs de projet sont-ils si importants pour vous personnellement, et quels problèmes vous semblaient suffisamment importants pour être résolus et vous ont poussée à créer une communauté autour de ces sujets ?

Natalie Berkiw-Scenna : Si vous le permettez, je vais peut-être vous raconter mon histoire.

Galen Low : Absolument.

Natalie Berkiw-Scenna : J’en serais ravie. Je vais vous ramener environ douze ans en arrière. À l’époque, je travaillais déjà dans un réseau hospitalier. J’ai passé toute ma carrière dans le secteur de la santé. Au sein de mon bureau de gestion de projets, mon PMO, j’étais la cheffe de projet la plus expérimentée de mon équipe. Et, comme dans tous les secteurs, mais particulièrement dans celui de la santé, la vie des patients est en jeu.

Les projets peuvent donc être extrêmement gratifiants, mais aussi très stressants. Lorsque les choses tournaient mal — et c’était le cas à cette époque — elles pouvaient parfois déraper sans que personne ne soit fautif. Certaines choses échappent simplement à notre contrôle, ou bien il y a des priorités concurrentes, ou autre chose encore.

Pourtant, tous ces projets difficiles finissaient par m’être confiés. Cela me procurait une certaine fierté : on avait besoin de moi. Je me sentais indispensable. Dire non, ou dire « Je n’ai pas la capacité de prendre cela en charge », ne faisait tout simplement pas partie de mon vocabulaire à l’époque.

J’ai fini par travailler presque tous les soirs jusqu’à environ 22 h 30 ou 23 h, puis à aller directement me coucher pour retourner travailler le matin et recommencer. Même mes fins de semaine étaient consacrées à rattraper mon retard.

Je n’avais plus de temps pour mes amis ni pour ma famille. C’était travail, travail, travail, et cela s’installe progressivement. Voilà le problème avec le stress et l’épuisement professionnel : nous ne réalisons pas que nous sommes dans cet état avant qu’il ne soit trop tard. Les chefs de projet ont également une charge cognitive importante. Nous avons constamment de nombreuses choses en tête.

Même lorsque l’ordinateur portable était fermé ou que je ne répondais pas aux messages sur mon téléphone, je restais allongée dans mon lit à y penser. J’ai donc apporté de grands changements à ma vie. J’ai finalement changé de poste. C’était un poste similaire, pratiquement identique, mais dans un nouvel environnement, et j’y arrivais avec un regard neuf.

Je me suis fixé des règles dès le départ : je n’allais pas travailler jusqu’à 23 h 30, j’allais changer mes habitudes. Nos environnements ne vont pas nécessairement changer. Notre culture et nos environnements de travail ne vont pas nécessairement changer. C’est véritablement à nous de prendre la décision intérieure de fixer des limites.

Je dois surveiller ma capacité et savoir quand j’approche de l’épuisement professionnel. C’est l’une des raisons pour lesquelles, après vingt-cinq ans passés dans le secteur de la santé, je suis aujourd’hui si passionnée par ce sujet. Lorsque j’ai vu tous mes collègues et pairs de la gestion de projets, localement comme à l’échelle mondiale, parler du stress, et après avoir échangé avec des milliers de chefs de projet, il m’est devenu évident qu’il manquait quelque chose et que ce sujet n’était pas suffisamment présent dans les conversations sur la gestion de projets.

Nous parlons de formation, de certification et de la manière d’atteindre le niveau suivant. Mais cela s’accompagne d’un risque accru de stress. Comment progresser d’une manière durable, tout en continuant à aimer véritablement sa carrière ?

Galen Low : La notion de durabilité résonne beaucoup en moi. Dans votre communauté comme dans la mienne, nous avons certes nos petites frustrations concernant le métier, mais nous aimons aussi profondément ce que nous faisons.

En vous écoutant, je me dis : « Oui, je connais peu de personnes qui ont simplement déclaré : “Je me suis lassé de la gestion de projets et j’ai décidé de faire autre chose.” » Lorsqu’elles partent, elles font souvent quelque chose de complètement différent. Mais j’entends plus fréquemment des personnes dire : « Je n’y arrivais plus. Ce n’était pas durable, mais si cela pouvait l’être, je continuerais volontiers. »

Vous avez expliqué avoir opéré un grand changement, vous être éloignée de cette organisation, de ce poste et de la réputation que vous aviez construite, probablement en vous y arrachant avec difficulté. Vous avez ensuite mis en place des comportements fondés sur des limites claires, sur ce qui comptait pour vous et sur ce que vous acceptiez ou non de faire.

Quelle a été votre première expérience lorsque vous avez fixé ces limites et commencé à les appliquer ? Lorsque vous avez dit : « En fait, non, je ne vais pas faire cela », ou « Si vous voulez que je fasse cela, je ne peux pas faire cette autre chose » ? Quelle a été la réaction extérieure dans ce nouvel environnement ?

Natalie Berkiw-Scenna : Je dirais que ce n’était pas aussi évident. En réalité, je suis probablement extrêmement flexible. La flexibilité et l’agilité sont très importantes dans la gestion de projets. Mais j’ai clairement établi qu’en fin de journée je ne répondrais pas aux messages à 20 heures.

Le travail n’allait pas être effectué le soir. Si quelqu’un vous écrit, il y a une raison parfaitement valable pour répondre à 8 heures du matin plutôt qu’à 20 heures, n’est-ce pas ? Il s’agit de vous donner la possibilité de définir les moments où les autres peuvent vous joindre, plutôt que de vous rendre disponible à 100 %.

Si quelqu’un vous écrivait à 3 heures du matin, lui répondriez-vous ? Probablement pas. Tout le monde a des limites. La vraie question est de savoir quelles limites sont réalistes. Lorsque j’ai changé de poste, c’était également parce que j’avais rencontré mon mari et que ma vie évoluait. Ce n’était pas uniquement parce que j’étais épuisée par cet environnement. J’aimais vraiment l’endroit où je travaillais.

Mais l’épuisement professionnel faisait partie de mon histoire. C’était une réalité. Cette transition m’a donné une possibilité, même si je sais que tout le monde ne l’a pas. On ne peut pas simplement partir ailleurs et déclarer : « Très bien, maintenant je vais fixer des limites. » Cela passe par de petites actions. La définition de limites et la construction d’une carrière durable reposent sur de petits changements intentionnels que chacun peut commencer à mettre en œuvre.

Lorsque je pense aux messages constants, notamment pendant les périodes de travail approfondi et concentré, nous avons tous besoin de ces moments pour élaborer nos plans de projet, mettre à jour nos rapports d’avancement ou effectuer d’autres tâches similaires. Si nous essayons de faire cela tout en recevant des messages instantanés, nous écrivons une phrase, répondons à un message, écrivons trois phrases, puis répondons à nouveau.

Ce changement constant de contexte que nous nous autorisons à subir est précisément un domaine dans lequel nous pouvons agir. Par exemple, désactivez vos notifications pendant vingt minutes. Le monde ne s’écroulera pas. Quelqu’un pourra toujours vous joindre et vous répondrez plus tard. À la fin de la journée, vous aurez votre liste de tâches et constaterez que vous n’avez en réalité rien accompli.

C’est à nous de réaliser véritablement ces petits changements.

Galen Low : Je me demande si nous pouvons inverser la perspective, car vous avez dit quelque chose d’intéressant. Vous avez expliqué que les chefs de projet parlent constamment de certifications et de formations.

On commence à intégrer davantage l’empathie, la gestion du stress et des compétences de ce type. Mais, de l’autre côté, toutes les personnes à qui je parle constatent que le débat sur la gestion du stress rencontre davantage de résistance de la part de l’entreprise. La culture de travail semble dire : « Très bien, gérez votre stress. C’est un problème personnel. Ce n’est pas à moi, en tant que dirigeant, d’y réfléchir. Fixez vos propres limites. »

Vous dites que cela dépend de chacun. Mais je ne pense pas que beaucoup de personnes de ce côté de la conversation comprennent les conséquences, les enjeux ou les risques liés au fait d’avoir une équipe de chefs de projet qui se pousse au-delà de ses capacités physiques.

Et, comme vous le disiez, il n’y a pas vraiment de longue phase d’alerte avant l’épuisement. Ce n’est pas comme si une personne se trouvait à la première étape de l’épuisement professionnel et que nous avions huit mois devant nous. C’est soudain. Cela arrive souvent.

Dans mon univers, je travaille dans le numérique. Nous disons souvent : « Personne ne mourra si nous ne livrons pas cette fonctionnalité. » Dans votre secteur, ce n’est pas vrai. Dans le domaine de la santé, quelqu’un pourrait mourir si une livraison n’était pas effectuée.

Quel est le risque pour l’entreprise d’avoir une équipe de chefs de projet qui se pousse au-delà de ses capacités physiques ? Et, à l’inverse, quelle est la valeur ou le bénéfice pour l’entreprise d’avoir une équipe de chefs de projet qui a développé les compétences et la culture nécessaires pour donner la priorité à l’équilibre de vie ?

Natalie Berkiw-Scenna : J’aime beaucoup cette question. On nous demandera toujours d’en faire davantage. C’est compréhensible, car les entreprises évoluent rapidement. Le monde des affaires change constamment et cherche à se développer de manière stratégique. Les chefs de projet sont ceux qui font avancer les choses. Il y aura donc toujours davantage de travail qui nous parviendra.

Mais nous devons avoir des conversations sur les compromis. Nous ne disposons tous que d’un nombre limité d’heures dans une journée, ainsi que d’une capacité mentale et d’une énergie limitées. En tant que chefs de projet, il nous appartient de reconnaître lorsqu’on nous demande d’ajouter quelque chose à une charge de travail déjà importante. Si notre charge est déjà à pleine capacité, nous devons ouvrir le dialogue sur les compromis et dire : « Je peux prendre cela en charge, mais cela aura une incidence sur le calendrier du projet X ou Y. »

Ou : « Je n’ai pas la capacité de m’en occuper cette semaine, mais j’aurai du temps disponible la semaine prochaine. Est-ce compatible avec votre échéancier ? » Ou encore : « Je n’ai pas la capacité de le faire, mais puis-je vous aider à trouver quelqu’un qui le pourra ? »

Nous voulons que nos parties prenantes soient satisfaites. C’est notre rôle. Dire non n’est donc jamais une décision que nous prenons à la légère. Mais ce n’est pas toujours non : cela peut signifier « pas maintenant ».

Regardons maintenant la situation du point de vue de l’entreprise. Imaginez une équipe complètement épuisée, qui ne produit plus de résultats de grande qualité et qui ne peut plus donner le meilleur d’elle-même aux projets qui lui sont confiés.

Lorsqu’un chef de projet atteint un niveau élevé de stress et d’épuisement, il commet des erreurs. Sous pression, il devient probablement plus irritable et moins patient avec ses parties prenantes, notamment lorsqu’un problème survient. Il est le visage du projet. Il doit donc pouvoir donner le meilleur de lui-même et aider réellement l’organisation à faire avancer ses priorités stratégiques.

Si vous n’êtes pas dans votre meilleure forme, comment pouvez-vous y parvenir ? Les organisations prospèrent lorsque leurs chefs de projet sont dans le meilleur état possible. Il s’agit de changements simples et réalistes. Il faut aborder la question sous l’angle de la performance durable. C’est précisément ce qui nous passionne chez Project Management Life, et c’est pourquoi nous avons créé le Cadre de performance durable.

Les dirigeants peuvent soutenir leurs équipes en veillant à ce qu’elles soient formées non seulement aux dernières certifications — agile, hybride, IA ou autres — mais aussi à la gestion de leur attention et de leur concentration, à la gestion de leur énergie, à la gestion de leur capacité et à l’établissement de limites appropriées et saines.

Je me souviens de mes débuts, lorsque tout consistait à gérer le périmètre, le budget et le calendrier. C’était le fameux triangle de contraintes dont parlait autrefois le PMI. Nous sommes aujourd’hui dans une situation très différente. Les besoins de l’entreprise ont évolué.

Nous devons désormais posséder une véritable compréhension des enjeux commerciaux. Dans de nombreux cas, nous sommes des partenaires stratégiques de l’entreprise au sein des organisations. Nous sommes entrés dans une phase qui n’existait pas auparavant. Les besoins et les exigences qui pèsent sur nous continuent donc d’évoluer et deviennent de plus en plus complexes. Nous portons davantage de responsabilités que jamais.

Si les organisations demandent davantage à leurs chefs de projet et attendent d’eux un travail d’excellente qualité, elles obtiendront également un meilleur retour sur investissement en aidant ces chefs de projet à maintenir une performance durable.

Galen Low : La notion de durabilité m’a fait prendre conscience que je reproduisais moi-même ce schéma. Je me disais : « Cette personne prendra un congé pour stress, ira mieux, reviendra, puis nous la pousserons à nouveau jusqu’à ses limites. »

La durabilité est l’inverse. Je viens du cinéma. Sur les plateaux, du moins pour les personnes que j’ai rencontrées, le modèle consistait à travailler à un rythme effréné pendant dix, douze ou dix-huit mois, puis à prendre six mois de congé et à recommencer.

Je pensais donc : « Ce serait formidable. » Puis j’ai compris que la gestion de projets ne fonctionne pas ainsi. C’est plutôt : travailler sans arrêt, ne pas prendre de temps de repos, puis recommencer. La solution ne consiste pas à prendre une longue pause pour se reconstruire.

La culture, les comportements du chef de projet et les systèmes de soutien qui l’entourent devraient permettre de rester équilibré jour après jour, sans basculer d’un côté puis devoir se rétablir avant de basculer à nouveau.

Natalie Berkiw-Scenna : Imaginez si les organisations n’avaient plus à s’inquiéter de voir les membres de leurs équipes prendre des congés pour stress.

Le stress affaiblit souvent le système immunitaire et nous rend plus vulnérables à certaines maladies, notamment aux maladies cardiaques à long terme. Nous ne voulons pas avoir à nous préoccuper des congés de maladie ou des congés pour stress. Cela ne devrait tout simplement pas faire partie de l’équation si nous faisons les choses correctement, si nous donnons aux équipes les conditions nécessaires pour réussir et si nous leur permettons de dire : « Je ne peux pas prendre cela en charge maintenant, mais je pourrai le faire la semaine prochaine », sans que cela pose problème.

En tant qu’êtres humains, nous sommes tous influencés par notre rythme circadien. Nous fonctionnons selon un cycle de vingt-quatre heures, influencé par la lumière et l’obscurité. Notre corps suit naturellement ce processus et notre niveau d’énergie varie au cours de la journée.

Nous avons tendance à concentrer toutes les tâches importantes en fin de journée, lorsque nous sommes le plus épuisés et que notre énergie est au plus bas. Notre sommeil, nos médicaments et de nombreux autres facteurs peuvent influencer cela, mais notre clarté mentale est généralement meilleure le matin, vers la fin de la matinée.

Vers 11 heures, à quelques minutes près, nous produisons souvent notre meilleur travail. Si nous sommes en réunion, que nous répondons à des courriels ou que nous traitons des messages urgents qui ne le sont pas vraiment, nous consommons cette excellente clarté mentale pour des tâches qui ne sont peut-être pas prioritaires.

Pouvons-nous planifier notre travail approfondi et concentré, réserver une heure dans notre calendrier au moment où notre clarté mentale est la meilleure et accomplir alors les tâches importantes ? Nous pourrions ensuite consacrer la fin de la journée aux tâches administratives et opérationnelles. À la fin de la journée, nous aurions réellement accompli quelque chose, au lieu d’essayer de construire un plan de projet, d’innover ou d’organiser une séance de réflexion à 15 heures, lorsque tout le monde baille et cherche du café.

Les organisations peuvent aider les membres de leurs équipes en leur disant : « Regardons votre calendrier, bloquons une heure et protégeons ce temps. » Réservez cette période et protégez-la aussi fermement qu’une réunion. Vous ne répondriez pas aux messages pendant un entretien individuel, n’est-ce pas ?

Traitez ce moment comme un entretien individuel et respectez votre temps comme vous respecteriez la personne avec laquelle vous êtes en réunion. Imaginez qu’à la fin de la journée, vous regardiez votre liste et constatiez que cinq tâches essentielles ont été accomplies. Votre niveau de stress diminue immédiatement pour la soirée.

Vous dormirez peut-être mieux, car vous ne penserez pas : « Je n’ai rien terminé et j’ai des réunions toute la journée demain. » Tout s’accumule progressivement. Les organisations doivent donc réfléchir à la manière de préparer leurs équipes à réussir. Cela soutient directement leurs objectifs stratégiques et opérationnels, car elles disposent de collaborateurs en forme et capables de donner le meilleur d’eux-mêmes.

Ils font preuve d’une excellente clarté mentale et apportent leur meilleur niveau de performance. C’est ce que nous voulons : que les chefs de projet aiment leur travail et donnent régulièrement le meilleur d’eux-mêmes.

Galen Low : Ce segment vous est présenté par Fingerprint. Au premier abord, chaque visiteur de votre plateforme se ressemble. Pouvez-vous lui faire confiance ou représente-t-il une menace ? Fingerprint identifie les robots, les agents d’IA, les VPN, les manipulations et plus de 100 autres signaux uniques afin de fournir une évaluation durable du risque et une détection des menaces en temps réel. Même lorsque les activités humaines et agentiques se mélangent, vous pouvez identifier plus rapidement le trafic suspect et créer des sites et des applications plus sûrs et plus sécurisés.

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J’ai l’impression que nous entrons dans le cadre méthodologique, mais je voulais vous donner l’occasion de le présenter, car vous avez développé ce Cadre de performance durable.

J’aimerais savoir quel est son objectif, en quoi il se distingue éventuellement des autres cadres de gestion du stress et qui peut le promouvoir au sein d’une entreprise. Vous parlez de changements structurels dans l’entreprise. Il y a l’aspect individuel, bien sûr, mais il y a aussi le soutien de l’organisation. Je me demande donc qui devrait connaître ce cadre, même s’il ne lui est pas directement destiné.

Natalie Berkiw-Scenna : Le Cadre de performance durable est l’un des programmes clés de Project Management Life. J’ai déjà évoqué plusieurs des éléments qui le composent. Il est cependant important de comprendre que nous ne pouvons pas améliorer un seul élément sans agir sur les autres.

Il s’agit véritablement d’un modèle intégré qui examine l’attention et la concentration, notamment la charge cognitive et les changements constants de contexte. C’est le fait de travailler sur une tâche, de recevoir une notification et d’y répondre, puis de revenir à la tâche initiale. Ou encore d’avoir plusieurs projets et des réunions qui s’enchaînent, chacune consacrée à un projet différent, sans aucun temps de transition. Il faut alors constamment changer d’état mental : « Qui sont les parties prenantes de cette réunion ? De quoi parle-t-elle ? Je vais bientôt l’animer. »

Lorsque nous devons ensuite revenir à ce que nous faisions précédemment, notre cerveau doit s’arrêter, faire une pause, se réorienter et essayer de retrouver son état initial. Chaque changement de contexte peut nous prendre jusqu’à vingt minutes avant que nous retrouvions notre niveau de concentration précédent.

Si vous avez déjà reçu un message et oublié ce que vous étiez en train de faire, vous savez que le changement de contexte demande du temps à notre cerveau. Additionnez ce temps à chaque interruption et vous constaterez qu’une partie importante de la journée disparaît sans avoir été planifiée.

Cela concerne l’attention et la concentration. C’est le premier élément, ou pilier, du Cadre de performance durable. Vient ensuite la gestion de l’énergie, une gestion intentionnelle. Il s’agit de réserver les meilleures heures de la journée aux tâches les plus stratégiques et aux tâches qui exigent un travail émotionnel.

Cela peut concerner les conversations difficiles avec une partie prenante, la résolution de conflits au sein de l’équipe ou toute autre situation qui vous épuise mentalement. Comment organiser son travail en fonction de son niveau d’énergie au cours de la journée ?

Je vous garantis que cela peut changer une vie. Le troisième élément est la capacité : il s’agit d’une gestion intentionnelle de la capacité. Nous devons comprendre qu’il ne s’agit pas de gestion du temps. Nous parlons souvent d’astuces pour mieux aligner nos calendriers, mais cela ne suffit pas à modifier durablement notre fonctionnement.

Soixante minutes à 11 heures et soixante minutes à 15 heures représentent la même durée, mais cela ne signifie pas que nous disposons de la même clarté mentale, de la même énergie ou de la même capacité pour accomplir le même niveau de travail. Lorsque de nouvelles tâches s’accumulent, nous devons comprendre que le fait d’avoir deux heures libres dans notre calendrier ne signifie pas nécessairement que nous sommes dans les meilleures dispositions mentales pour fournir notre meilleur travail.

C’est donc une question de gestion de la capacité.

Le dernier élément est l’établissement de limites saines. Il ne s’agit pas de poser des barrières autour de tout, mais notamment de définir des limites émotionnelles. Comme nous sommes impliqués dans de nombreux sujets et que nous construisons des relations avec toutes nos parties prenantes, nous intériorisons souvent les problèmes lorsqu’ils surviennent.

Comment faire preuve d’empathie face à ce qui se passe sans nécessairement l’intérioriser ? Les limites peuvent aussi concerner notre disponibilité. Cela nous ramène aux courriels ou aux messages reçus à 20 heures auxquels nous pensons devoir répondre.

Nous pouvons établir des délais de réponse. Pour une demande urgente, je répondrai dans les trente minutes. Pour une demande importante mais non urgente, je répondrai dans les quatre heures. Pour une demande informative, je répondrai avant la fin de la journée ou le lendemain.

Chacun peut définir ses propres attentes raisonnables en matière de réponse. Nous avons tout un ensemble de stratégies intégrées dans ce cadre, et j’en suis très enthousiaste. Je l’ai moi-même appliqué. Aujourd’hui, je travaille à temps plein dans un environnement hospitalier et je dirige Project Management Life, sans me sentir épuisée. Je me sens régénérée parce que je sais gérer mon énergie, la restaurer et bien dormir sans me réveiller à 3 heures du matin en pensant : « Je n’ai pas terminé ce courriel. »

J’ai travaillé avec de nombreuses organisations et équipes pour mettre ce cadre en œuvre. Nous avons organisé des retraites et les retours que je reçois sont souvent les suivants : « Beaucoup de ces notions relèvent du bon sens, mais je n’y pense pas parce que je suis trop occupé. »

Pour une organisation, offrir ce niveau de formation et de soutien afin que les équipes puissent réfléchir à la manière de donner le meilleur d’elles-mêmes sans s’épuiser est une véritable transformation. Cela change la vie des chefs de projet.

Galen Low : J’aime beaucoup cette idée. Deux éléments m’ont particulièrement marqué. Premièrement, vous avez dit qu’il s’agissait d’un écosystème : on ne peut pas avoir un élément sans les autres. Tout doit aller dans la même direction. Beaucoup d’entre nous échouent parce qu’ils entendent : « Natalie parle de bloquer du temps dans le calendrier. Je le fais déjà. » Mais ils ne travaillent pas sur leur capacité ou leur énergie, ou comprennent leur énergie sans comprendre leur capacité. Tout doit progresser ensemble.

Deuxièmement, j’aime le fait qu’il s’agisse autant d’un changement organisationnel ou culturel au sein de l’équipe que d’un changement individuel. Vous avez expliqué que la démarche sera différente selon les personnes. C’est précisément le principe. Mais les responsables d’équipe et les dirigeants peuvent aussi créer la structure qui entoure ce cadre et favorise une performance durable.

Nous ne pouvons toutefois pas simplement remettre un livre aux équipes et nous attendre à ce qu’elles le lisent et changent du jour au lendemain. Nous devons créer les conditions nécessaires et consacrer du temps à des retraites et à des discussions.

Ce que vous décrivez n’est pas abstrait : c’est très concret. Pourrions-nous l’appliquer à une situation réelle ? Par exemple, un chef de projet qui se sent obligé de prendre davantage de travail, d’accepter un projet supplémentaire ou une réunion de dernière minute qui se déroule au moment d’aller chercher son enfant à la garderie. Pouvez-vous expliquer les étapes et la manière dont le cadre s’appliquerait dans cette situation : « Nous avons besoin que vous preniez davantage en charge. Pouvez-vous le faire ? »

Natalie Berkiw-Scenna : Dans une situation réelle, le chef de projet répondrait simplement : « Laissez-moi vérifier ma capacité et je reviendrai vers vous rapidement. » Cela peut prendre cinq minutes. L’objectif est d’adopter l’habitude de dire : « Laissez-moi vérifier ma capacité afin de déterminer comment je peux prendre cela en charge efficacement », sans atteindre un stade où je ne suis plus efficace et où je ne fournis plus mon meilleur travail à mes projets.

Vous évoquez une réunion à laquelle on vous demande de participer alors que vous devez aller chercher votre enfant à la garderie. Nous devons reconnaître que nous avons une vie en dehors du bureau. La réponse dépendra de la situation. Votre conjoint peut-il s’en charger ? Existe-t-il un service de garde après l’école ? Pouvez-vous dire : « Je ne peux pas y assister, mais pouvons-nous enregistrer la réunion ? Je pourrai la regarder demain matin et contribuer au suivi nécessaire » ?

Si l’on vous demande de participer à une réunion au dernier moment, il est probable que l’on ne vous demande pas de l’animer. On attend plutôt de vous que vous écoutiez ou apportiez un éclairage. Vous pouvez le faire plus tard. Cela fait partie de l’état d’esprit associé à la performance durable.

Il s’agit de nombreux changements d’état d’esprit. Nous avons tant de priorités que tout devient prioritaire dans la plupart des organisations. Elles ont du mal à dire : « Voici la priorité de l’organisation. Tout le reste est important, mais ce n’est pas la priorité la plus élevée. »

Lorsque tout devient prioritaire, les chefs de projet ont du mal à savoir où porter leur attention et comment affecter leurs ressources. Il faut donc avoir le courage de discuter avec les dirigeants, les promoteurs, les sponsors et les comités de pilotage afin de réellement hiérarchiser les priorités.

Nous devons envisager la situation de manière globale et comprendre que le stress fera toujours partie de notre réalité. Le Cadre de performance durable n’a pas pour objectif d’éliminer le stress. Nous connaîtrons toujours des périodes chargées au cours desquelles nous nous sentirons plus stressés, et c’est normal.

Le problème apparaît lorsque cet état devient permanent. Lorsque les périodes chargées sont saisonnières ou cycliques et suivies de repos et de récupération, la situation est différente. Nous devons intégrer ces périodes de récupération.

Cela ne signifie pas nécessairement prendre des vacances ou un congé pour stress. Il peut s’agir d’une journée plus calme après une mise en production, ou d’une journée suivant une période où vous avez eu huit heures de réunions. Le lendemain, vous pouvez bloquer du temps pour effectuer le suivi, récupérer du changement constant de contexte et de la charge cognitive, organiser vos idées et répondre aux courriels prioritaires.

Vous avez alors l’impression d’avoir repris votre souffle. Il faut remplacer l’idée selon laquelle travailler sans arrêt est normal par la question suivante : comment maintenir ma performance sur le long terme, construire une carrière durable de chef de projet et continuer à aimer ce que je fais chaque jour ?

Galen Low : J’aime aussi le mot « global », car on peut prendre cette situation et l’élever d’un niveau, voire de quatre niveaux. La culture d’entreprise est parfois réactive et paniquée. Le simple fait de pouvoir dire : « Laissez-moi vérifier la capacité de l’équipe. Je veux m’assurer que nous pouvons être efficaces et fournir un résultat de qualité » est une conversation que presque tout le monde peut avoir.

Nous avons normalisé l’idée suivante : « Je suis le décideur, c’est le monde des affaires, nous disons oui à toutes les occasions et nous trouverons une solution ensuite. » J’ai travaillé dans beaucoup d’organisations de ce type et je comprends pourquoi elles fonctionnent ainsi.

Mais un changement global de cadre bénéficie à l’entreprise, aux équipes et aux individus. Il ne peut toutefois pas reposer uniquement sur une personne. Il est beaucoup plus efficace lorsqu’une équipe adopte cette approche et qu’un écosystème la soutient.

J’aimerais parler de l’avenir, car vous avez évoqué la normalisation. Nous avons passé des années à normaliser la culture du stress, de l’hyperactivité, de la surcharge et du débordement du travail sur nos soirées et nos vies personnelles.

Pourriez-vous nous décrire une vision optimiste de l’avenir de la profession ? À quoi ressemble un monde dans lequel la plupart des chefs de projet ne portent presque jamais plus que leur part du stress, et que devons-nous commencer à faire dès aujourd’hui pour y parvenir ?

Natalie Berkiw-Scenna : J’aime le fait que la gestion de projets soit un domaine en pleine croissance. La quantité de travail qui reposera sur nos épaules continuera d’augmenter, notamment à mesure que les organisations comprendront la valeur que les chefs de projet apportent.

Je pense que la performance durable deviendra une compétence essentielle pour aider les chefs de projet à construire une carrière longue et à continuer d’être considérés comme précieux par les entreprises et les organisations. Nous donnerons le meilleur de nous-mêmes grâce aux compétences liées à la performance durable.

Nous deviendrons des partenaires stratégiques encore plus importants. Mais, pour y parvenir correctement et continuer à être respectés et à donner le meilleur de nous-mêmes, nous devons penser au-delà de la formation et des certifications. Une nouvelle certification PMP est utile, et j’aime que nous soyons nombreux à nous certifier et à développer des pratiques et des standards communs, mais cela ne suffit pas.

Il faut aussi développer les compétences relationnelles, qui ne sont pas réellement des compétences « douces ». Ce sont des compétences de leadership et de communication. Nous devons savoir gérer les conversations difficiles et les situations complexes, soutenir nos parties prenantes et développer nos compétences interpersonnelles.

La performance durable se situe dans cette catégorie. Pour grandir dans cette profession et rester compétitifs dans un environnement toujours plus concurrentiel, nous devons donner le meilleur de nous-mêmes sur le plan relationnel, car l’aspect technique devient de plus en plus standardisé.

C’est cette dimension qui nous permet réellement de nous distinguer.

Galen Low : Ce que j’aime, c’est que nous nous percevons souvent comme des gardiens de chats. Or, vous dites que la profession se développe pour nous permettre de devenir des leaders stratégiques qui font avancer les entreprises et les transformations. Il existe tout un espace intermédiaire dans lequel nous pouvons évoluer.

Il ne s’agit pas de produire de meilleurs diagrammes de Gantt. Il s’agit de nos compétences relationnelles, de notre capacité à gérer notre propre capacité et à fixer nos limites. Au niveau de l’entreprise, prendre soin de cette profession et des personnes qui l’exercent revêt également une importance stratégique. Ces personnes font avancer le changement, les initiatives stratégiques et les décisions discutées à la table de direction.

Nous avons longtemps réduit notre rôle à celui de gardiens de chats, alors que notre impact est bien plus important. Vous l’avez dit au début : on nous demande de faire certaines choses parce que nous sommes importants.

Nous voulons faire plaisir aux autres et nous répondons oui à tout. Mais personne ne souhaite que nous nous effondrions. L’objectif n’est pas de continuer à alimenter Natalie en travail jusqu’à ce qu’elle craque. L’objectif est de reconnaître qu’elle obtient des résultats et qu’elle s’est bâti une réputation en prenant en charge des projets très stressants qui avaient besoin d’être sauvés.

Natalie Berkiw-Scenna : J’aime que vous évoquiez la réputation. Elle est très importante. C’est l’un des sujets dont parle beaucoup Project Management Life : la marque personnelle, la construction de sa réputation et la capacité à communiquer la valeur que l’on apporte véritablement.

Pour continuer à produire ce travail de qualité, nous devons mettre en place les conditions qui nous permettront de réussir sans atteindre le point d’épuisement et de stress, et continuer à livrer des résultats de projets remarquables.

Galen Low : J’adore cette idée. Natalie, cette conversation était passionnante.

Pour encore plus de plaisir, avez-vous une question à me poser ?

Natalie Berkiw-Scenna : Oui.

Galen Low : Miaou, miaou.

Natalie Berkiw-Scenna : Vous avez évoqué plus tôt vos courriels envoyés à minuit. Parlez-moi un peu de votre histoire avec le stress. Qu’avez-vous appris ? Comment avez-vous changé ?

Galen Low : Je suis arrivé dans une organisation où la vie en agence normalisait le travail très intense et la forte pression. Je savais que l’organisation reposait fortement sur les chefs de projet et qu’elle était dirigée par eux. Nous étions considérés comme importants et comme des moteurs de l’entreprise. Le rôle combinait la gestion des comptes et la gestion de projets.

Comme vous, je pensais que ma valeur résidait dans le fait d’orchestrer, de coordonner et de communiquer pendant la journée, afin que chacun dispose des réponses nécessaires pour avancer. Tout le reste pouvait être fait le soir, car ces tâches n’étaient pas interpersonnelles. Les rapports d’avancement et les autres documents étaient donc préparés après minuit.

Je me considérais comme un chef de projet à grande capacité parce que j’étais capable de prendre toutes ces choses en charge. J’en avais même fait une partie de ma marque personnelle.

Je ne sais pas si j’ai entrepris une action proactive pour changer cela. J’ai dû m’asseoir et réfléchir à l’importance et à la valeur réelle des tâches. Un rapport d’avancement n’est pas toujours l’exemple le plus pertinent, mais un énoncé de travail ou une proposition que je préparais pouvait avoir beaucoup plus d’impact pour l’entreprise que de répondre à la question : « Où se trouve ce document sur le lecteur Z ? »

Pourtant, je pensais : « Je suis très utile. Cette personne aurait mis quinze minutes à trouver le fichier sur le lecteur Z, et nous l’avons fait en deux minutes. » Je croyais que ma valeur se trouvait là. Je pensais avoir accompli quelque chose d’exceptionnel.

Mais tout n’a pas la même importance ni le même impact. J’ai dû apprendre à hiérarchiser les tâches. Concernant l’énergie, mon chronotype correspond probablement au début de soirée. J’ai identifié les moments de la journée où je pouvais effectuer différents types de travail, mais je ne suis pas allé aussi loin.

En vous entendant parler de système et de cadre, je me dis que c’est probablement ce dont j’avais besoin et ce dont j’ai encore besoin aujourd’hui. Même lorsque j’identifie mes plages de temps, je ne les protège pas. Je planifie, mais je continue à réagir.

J’essaie maintenant de passer de la gestion de toutes les tâches réactives à une véritable approche proactive, puis d’organiser le reste autour de ces priorités. C’est comme l’analogie des gros cailloux, du gravier et du sable : il faut placer les gros éléments en premier, puis remplir les espaces avec le gravier et le sable. Si vous commencez par le sable, le gros rocher ne rentrera pas.

Je m’efforce de progresser dans cette direction. Mais je dois être honnête : je dis encore aux gens de ne pas faire comme moi. Je réponds encore à des messages Slack le soir.

Natalie Berkiw-Scenna : C’est précisément le point important. Ce n’est pas une démarche ponctuelle. Il ne suffit pas de mettre en œuvre le Cadre de performance durable pour que tout soit réglé. Il faut une pratique régulière, un plan personnel et des points de contrôle pour évaluer la situation et corriger le cap si nécessaire.

Il faut connaître les stratégies qui améliorent sa performance et les appliquer en permanence. Ce n’est pas une solution définitive.

Par exemple, en matière d’attention et de concentration, le simple fait d’avoir trop d’onglets ouverts sur son ordinateur peut complètement détruire sa capacité d’attention. Si vous travaillez entre deux onglets mais devez en parcourir dix pour retrouver ce dont vous avez besoin, vous vous perdez. Vous voyez votre boîte de réception et commencez à répondre aux courriels.

Il faut pratiquer régulièrement afin de reconnaître les comportements qui ne sont pas durables et d’améliorer sa concentration, l’établissement de ses limites ou la gestion de sa capacité.

Nous organisons des retraites, des ateliers, des formations en entreprise, des interventions et bien d’autres activités. Si des personnes recherchent ce type d’accompagnement, c’est l’un des services que nous proposons chez Project Management Life. Nous serions ravis de soutenir les organisations qui souhaitent que leurs dirigeants de projets donnent régulièrement le meilleur d’eux-mêmes et produisent un travail de qualité.

Galen Low : J’aime beaucoup cette approche. Si une personne nous écoute actuellement, dirige une équipe de chefs de projet et souhaite renforcer leur résistance au stress, ou si elle est dirigeante d’entreprise et veut mettre en œuvre certains de ces cadres, où peut-elle en savoir plus sur vous ?

Natalie Berkiw-Scenna : Sur projectmanagementlife.org. Il est très facile de nous trouver. Vous pouvez également nous écrire directement à info@projectmanagementlife.org. Nous serions ravis d’échanger avec toute personne qui souhaite simplement en apprendre davantage ou s’inscrire à notre newsletter. Le formulaire d’inscription se trouve sur projectmanagementlife.org.

La plupart de nos contenus portent sur la performance durable, abordée sous différents angles. Nous publions régulièrement de nombreux contenus utiles.

Galen Low : Natalie, merci encore beaucoup.

Natalie Berkiw-Scenna : C’était un plaisir. Merci de m’avoir invitée, Galen.

Galen Low : Très bien, tout le monde. C’est la fin de cet épisode du podcast du Digital Project Manager. Si vous avez apprécié cette conversation, pensez à vous abonner sur la plateforme où vous nous écoutez. Et si vous souhaitez encore plus d’informations pratiques, d’études de cas et de guides opérationnels, créez un compte gratuit sur thedigitalprojectmanager.com. À la prochaine, merci de votre écoute.