Les chefs de projet indépendants ont-ils vraiment besoin d’une expérience dans le secteur ?

Galen Low : Trouver le bon chef de projet indépendant peut être stressant. D’un côté, vous pourriez chercher quelqu’un qui possède une vaste expérience dans la réalisation d’un projet combinant exactement le type d’intégration de plateforme et d’audit de sécurité alimentaire dont vous êtes devenu, d’une manière ou d’une autre, le responsable. D’un autre côté, vous pourriez vouloir quelqu’un qui soit davantage un partenaire stratégique, quelqu’un qui comprend votre secteur et sait comment faire avancer vos objectifs.

Dans les deux cas, cela peut donner l’impression de chercher une licorne. Mais une expérience parfaitement similaire est-elle vraiment importante ? Et si ce n’est pas le cas, quels sont les signes indiquant qu’un chef de projet indépendant expérimenté peut apporter de la valeur même si la majeure partie de son travail a été réalisée dans un secteur complètement différent ? Pour répondre à cette question, j’ai invité une coach et entrepreneuse qui dirige une communauté de plus de 2 200 professionnels indépendants de la gestion de projet.

Ensemble, nous allons examiner comment les entreprises et les indépendants peuvent faciliter la recherche du bon profil, dans quels cas l’expérience connexe est importante ou non, et quelles étapes un chef de projet indépendant devrait suivre pour sortir de sa spécialisation. J’espère que vous apprécierez cet épisode.

Bienvenue dans le podcast du Digital Project Manager — l’émission qui aide les responsables de la livraison à travailler plus intelligemment, à livrer plus efficacement et à diriger leurs équipes avec confiance à l’ère de l’IA. Je suis Galen et, chaque semaine, nous explorons des stratégies concrètes, des tendances émergentes, des méthodes éprouvées et parfois une anecdote de terrain issue des premières lignes des projets. Que vous pilotiez d’immenses projets de transformation, que vous organisiez des flux de travail liés à l’IA ou que vous essayiez simplement de garder le chaos sous contrôle, vous êtes au bon endroit.

Et si vous appréciez ce que vous entendez de notre part dernièrement, pensez à nous suivre là où vous nous écoutez et peut-être même à nous laisser un avis. Très bien. Entrons dans le vif du sujet.

Je suis aujourd’hui accompagné d’Ashanti Johnson, fondatrice du Freelance PM Club et propriétaire de Strategy House. Ashanti est une professionnelle de la gestion de projet, consultante et entrepreneuse certifiée PMP et PMI-ACP, avec plus de dix ans d’expérience dans la direction de projets et de missions de conseil dans les domaines de la finance, du commerce électronique, de la technologie et du marketing.

Elle est le cœur du Freelance PM Club, une plateforme de travail et une communauté réunissant plus de 2 200 professionnels de la gestion de projet à différentes étapes de leur parcours indépendant et de conseil, dans de nombreux secteurs et domaines de spécialité. Elle dirige également Strategy House, où elle aide les entreprises à améliorer leur fonctionnement grâce à de meilleurs systèmes, processus et automatisations.

Grâce à son travail, Ashanti s’est passionnée pour l’accompagnement des professionnels de la gestion de projet afin qu’ils aillent au-delà du parcours professionnel traditionnel et explorent le travail indépendant, le conseil et d’autres façons de construire une carrière autonome autour de leur expertise. Elle partage cette expertise au moyen de formations, de ressources, d’outils et de contenus conçus pour aider les professionnels de la gestion de projet à naviguer dans les aspects commerciaux du travail indépendant.

Ashanti, merci de me rejoindre aujourd’hui.

Ashanti Johnson : Merci de m’avoir invitée.

Galen Low : Voici un petit plan de route que j’ai préparé pour nous aujourd’hui. Tout d’abord, je voulais vous poser une question quelque peu controversée, dont mes auditeurs aimeraient connaître votre avis, puis utiliser cette question comme prisme pour examiner trois points.

Je voudrais d’abord voir comment les responsables du recrutement peuvent poser de meilleures questions et prendre de meilleures décisions lorsqu’ils font appel à des chefs de projet indépendants issus de secteurs différents. Ensuite, j’aimerais recueillir vos conseils sur la manière dont les chefs de projet indépendants peuvent évaluer honnêtement leurs compétences et se positionner efficacement lorsqu’ils se tournent vers d’autres secteurs.

Enfin, j’aimerais parler de ce que les employeurs et les indépendants doivent faire pour s’informer mutuellement et façonner l’avenir du modèle de gestion de projet indépendante. Qu’en pensez-vous ?

Ashanti Johnson : Oui, cela me semble bien. Ce sont tous de très bons sujets à aborder.

Galen Low : Je pense qu’il est assez facile pour un chef de projet d’accumuler beaucoup d’expérience dans une spécialité étroite au sein d’un secteur.

Cela peut être parce qu’il aime les déploiements Salesforce ou la numérisation des services aux citoyens pour les administrations locales, ou parce que quelqu’un a remarqué qu’il était doué dans ce domaine et l’a ensuite cantonné à ce rôle. Mais dans tous les cas, cette spécialisation peut assez facilement passer d’un avantage à un inconvénient, les laissant, je suppose, dans une situation difficile sur le marché concurrentiel.

Ma question est donc la suivante : un chef de projet indépendant doit-il avoir une expérience du secteur pour être efficace ?

Ashanti Johnson : Pas nécessairement. Cela peut certainement être utile, mais je dis toujours de se concentrer sur sa spécialité et son domaine d’expertise. Et lorsque je dis cela, les gens l’enferment encore dans une case correspondant à un secteur. Il existe certaines activités, comme l’ingénierie de la construction, où l’on peut exercer certaines fonctions sur le terrain en tant que chef de projet et superviser des sites.

Cela est donc très spécifique au secteur. Mais il y a aussi des activités comme les déploiements, tels que les déploiements Salesforce, les projets de stratégie créative et d’autres missions de ce type, qui peuvent être transposées à de nombreux secteurs différents. Je peux travailler sur des projets créatifs et stratégiques.

Toutes les entreprises en ont besoin, des projets automobiles aux sociétés de vêtements. Certains consultants du Freelance PM Club travaillent pour des entreprises comme Mercedes-Benz, tandis que d’autres collaborent avec des entreprises de prêt-à-porter. Elles ont toutes besoin d’aide sur le plan opérationnel et en gestion de projet. Vous pouvez fournir une assistance opérationnelle à des entreprises du secteur de la santé ou de la finance.

Lorsque vous dites que vous êtes là pour être chef de projet indépendant auprès d’une entreprise, cela ne signifie pas que vous vous concentrez uniquement sur le secteur. Vous vous concentrez sur vos compétences. Je dis donc toujours de vous concentrer sur le résultat. Lorsque vous discutez avec des clients pendant l’appel de découverte ou que vous envisagez de travailler avec différentes personnes, vous pouvez intervenir dans de nombreux secteurs si vous savez qu’elles ont besoin de vos services.

Pour ma part, je venais du secteur financier. Il s’agit donc d’un secteur très particulier. Lorsque je travaillais en entreprise, j’ai collaboré avec des acteurs de la finance, de la gestion de patrimoine et des technologies financières. Lorsque je me suis lancée à mon compte, je pense que ma principale erreur a été de croire que c’étaient les seules entreprises avec lesquelles je pouvais travailler.

Il ne m’a pas fallu longtemps — environ un mois — pour comprendre que je pouvais en réalité travailler pour de nombreux types de clients. J’ai obtenu un master en gestion de la chaîne d’approvisionnement, mais lorsque je l’ai entrepris, j’avais déjà une expérience de la gestion de projet et je travaillais dans ce domaine au sein de la finance.

À l’époque, en entreprise, j’étais plus jeune, probablement âgée de 22 ans, et je me disais : « Je vais simplement rester dans la finance. » Il m’a donc fallu un certain temps pour comprendre ce que j’aimais vraiment faire en tant que cheffe de projet.

Galen Low : J’aime beaucoup cette idée et ce parcours. Et ce que vous dites sur les services financiers me parle particulièrement, notamment dans un secteur comme celui de l’assurance.

On y commence jeune, il y a beaucoup de possibilités, puis on apprend le jargon, les acronymes et le modèle économique. On accumule ainsi une base de connaissances sur le secteur et l’on se dit : « Oui, je suis chez moi. C’est là que je dois rester. »

C’est mon expertise. Mon expertise, c’est de savoir ce que signifie cet acronyme et quoi en faire, et donc je suis à l’aise. Mais cela ne signifie pas qu’on ne pourrait pas prendre en charge des projets dans d’autres secteurs. Je pense que vous soulevez un point très pertinent concernant certains secteurs. J’imagine votre taxonomie de la manière suivante : il existe des relations entre les secteurs.

Certains sont plus proches en termes de modèles économiques, tandis que d’autres sont un peu différents. Je ne pense pas pouvoir mettre un casque de chantier, me rendre sur un chantier de construction et dire : « Oui, je maîtrise. Gérons ce projet. » Je ne connais même pas le processus, et c’est ce qui me vient à l’esprit en ce moment.

Je me dis : « Je ne connais pas le processus. Je devrais me former sur ce processus. » Ce n’est pas impossible, mais j’ai du travail à faire. En revanche, si je voulais passer, par exemple, d’une grande partie de mon expérience dans le secteur public à la technologie financière du secteur privé, je me dirais : « D’accord. »

J’aurais certaines choses à apprendre, mais les mécanismes économiques et la manière dont la valeur est fournie me seraient suffisamment familiers. Et je pense que l’autre point que vous soulevez est également très important. Vous avez été exposée à de nombreux types de projets, et il existe donc une taxonomie des types de projets : déploiement d’Asana, optimisation d’un certain type de processus, etc., que l’on peut réaliser dans presque tous les secteurs.

Cela vous donne une flexibilité latérale et adjacente, mais peut aussi vous enfermer dans une spécialisation. En d’autres termes, il ne faut pas se retrouver dans une case où l’on ne ferait que des déploiements d’Asana. C’est l’une des choses que l’on sait faire et pour lesquelles on possède de l’expérience, mais cette expérience peut ensuite être transposée à d’autres activités.

Vous accompagnez des chefs de projet indépendants à toutes les étapes de leur parcours professionnel autonome. Vous travaillez également avec des entreprises pour améliorer leur capacité à livrer dans les délais et à gagner en efficacité opérationnelle. De mon point de vue, vous voyez donc les deux côtés de la situation.

Même si de nombreuses entreprises de secteurs différents entreprennent des projets de transformation et que de nombreux professionnels talentueux de la gestion de projet arrivent sur le marché indépendant, il semble toujours y avoir beaucoup de friction dans le processus de recrutement. Quelles sont les difficultés que vous observez sur le marché et qui compliquent la recherche d’une bonne adéquation entre les entreprises et les chefs de projet indépendants ? Qu’est-ce qui pourrait les expliquer ?

Ashanti Johnson : Oui. Ce que nous constatons actuellement sur le marché, en particulier dans le recrutement en entreprise, c’est que l’économie est difficile. Cela concerne de nombreuses entreprises : des jeunes pousses, de grandes entreprises, des sociétés de taille moyenne, qui souhaitent recruter sous contrat.

Un chef de projet sous contrat n’est pas un concept nouveau. Il devient plus populaire, mais les entreprises y ont toujours eu recours. Lorsque je travaillais dans la finance, nous engagions des consultants externes, des agences de conseil, petites ou grandes, ainsi que des consultants individuels. Cette pratique devient simplement plus courante parce que les entreprises cherchent à réduire leurs coûts tout en continuant à travailler efficacement.

Elles ont besoin d’un résultat. Vous m’entendrez souvent parler de résultats, et les gens me demandent ce que cela signifie. Lorsqu’un chef de projet arrive dans une entreprise, les chefs de projet débutants, intermédiaires ou expérimentés commettent souvent l’erreur d’avoir une vision trop large.

Il est parfaitement acceptable d’avoir une spécialité qui peut être transposée à plusieurs secteurs. Mais ils disent : « Je suis chef de projet. Je suis ici pour travailler sur des projets. » Et l’on doit alors demander : « Quel problème êtes-vous venu résoudre pour cette entreprise ? »

Lorsque je pense à mon expérience, et lorsque les gens me disent de rester stratégique sur un CV, je réfléchis à mon CV comme à une réponse. Si quelqu’un me pose une question, je dois être capable d’expliquer ce que je fais. Je peux dire : « Je dirige des projets techniques et des déploiements pour différentes organisations, petites, moyennes ou grandes. »

Pour une entreprise donnée, lors d’un appel de découverte, je peux expliquer très précisément ce que je peux l’aider à accomplir. Parfois, les entreprises recrutent ou souhaitent recruter un chef de projet sans savoir exactement ce qu’elles veulent lui faire réaliser. Du côté du recrutement, il est donc très important de déterminer ce que l’on attend de cette personne.

Les gens se focalisent aussi trop sur le titre de chef de projet, au point de ne plus connaître l’ensemble de leurs compétences. On peut être spécialisé dans les déploiements, dans les opérations ou dans les ressources humaines. Les chefs de projet dans ce domaine existent également. Lorsqu’on recrute un chef de projet, la question la plus simple à poser est donc : que voulez-vous qu’il accomplisse ?

Cela peut être difficile. Les entreprises savent parfois qu’elles ont besoin de beaucoup d’aide, et cette aide peut concerner plusieurs domaines de leur activité. Mais il faut essayer de définir trois choses que l’on souhaite voir réalisées par un chef de projet recruté sous contrat, à temps partiel ou dans le cadre d’une mission de conseil.

Du côté de l’indépendant, du consultant ou de la personne intervenant à temps partiel ou sous contrat, il faut aussi se demander quel résultat l’on espère fournir. Avec l’arrivée de l’IA, beaucoup de gens pensent que celle-ci peut faire des choses qu’elle ne sait pas encore faire. On entend souvent dire que l’IA remplace les chefs de projet ou les ingénieurs logiciels, mais les statistiques de recrutement ne le montrent pas. Ces métiers continuent de se développer.

L’IA reste néanmoins importante. De l’automatisation par IA à l’ingénierie, de nombreuses tendances apparues en 2026 continueront à se développer en 2027. Du côté des indépendants, il n’est pas nécessaire de savoir être ingénieur en automatisation, mais il faut comprendre ce que cela implique et comment utiliser ses compétences, voire l’IA, dans son travail quotidien.

Tout le monde utilise l’IA dans une certaine mesure, mais il faut aussi veiller à ce qu’elle rende le chef de projet plus efficace. Si le client ou l’entreprise souhaite utiliser l’IA, il faut être capable d’expliquer stratégiquement comment l’intégrer dans l’entreprise. L’IA peut intervenir dans de nombreux domaines de spécialité, qu’il s’agisse de création, d’opérations ou de déploiement.

Galen Low : J’aime la direction que vous avez prise, car lorsque je réfléchissais au marché des indépendants, je me disais qu’en recrutant une personne à temps plein, on cherchait généralement un profil généraliste. On veut maximiser la valeur de cet employé à temps plein, lui fournir du matériel, des avantages et l’intégrer à la paie.

En revanche, lorsqu’on travaille avec un indépendant, je pensais immédiatement qu’on pouvait recruter un scalpel : quelqu’un qui ne réalise que des déploiements d’Asana, qui intervient rapidement, travaille avec plusieurs services, puis repart, tout en apportant une expertise très approfondie dans un domaine précis.

Mais ce que vous dites correspond davantage aux témoignages que j’entends. Tous les responsables du recrutement ou toutes les organisations à la recherche d’un chef de projet indépendant ne se disent pas : « J’ai besoin d’un chef de projet pour réaliser trois à cinq tâches précises. » Parfois, ils cherchent simplement quelqu’un sur qui compter pour faire avancer les choses.

À ce moment-là, il devient plus important de trouver quelqu’un qui comprend l’entreprise et ses objectifs, et qui pose les bonnes questions pour garantir la réussite. C’est l’inverse de ce que je pensais au départ.

Je suis certain que les deux situations existent. On peut avoir besoin de quelqu’un qui connaît un système financier ou un système de réservation comme Sabre. Mais on peut aussi avoir besoin de quelqu’un qui comprend à peine ce qu’est la gestion de projet et qui pense simplement qu’il s’agit de faire avancer les choses.

Il faut alors quelqu’un qui puisse intervenir sans réciter tout le dictionnaire de la gestion de projet, mais qui sache parler le langage de l’entreprise. Je voulais revenir sur ce point, car lorsque vous décrivez vos réunions avec des clients potentiels, elles ne ressemblent pas à des entretiens d’embauche.

De nombreuses personnes abordent un entretien d’embauche en se préparant aux questions qui leur seront posées : « Parlez-moi d’une fois où vous vous êtes cogné l’orteil et avez appris quelque chose sur le marketing interentreprises », ou encore « Quelle est votre faiblesse ? »

Vos échanges semblent plutôt se dérouler sur un pied d’égalité. Vous établissez une relation de partenariat. Cela crée une atmosphère différente. En réfléchissant aux carrières indépendantes par rapport à la recherche d’un emploi à temps plein, avez-vous l’impression que les indépendants sont recrutés plus rapidement que leurs homologues travaillant de 9 h à 17 h ?

Ashanti Johnson : Oui. Et c’est controversé. La première fois qu’on m’a posé cette question, j’ai répondu oui, et ma réponse est toujours oui. Le marché indépendant n’est pas nouveau, mais il se développe, notamment avec le concept de carrières en portefeuille.

On peut être chef de projet dans une grande entreprise le jour, travailler en indépendant et faire du conseil à côté, vendre des produits numériques et développer toute une activité autour de sa carrière, de sa spécialité ou de sa niche en gestion de projet.

Les carrières en portefeuille se développent parce que les gens veulent construire leur marque en dehors d’une entreprise. L’économie joue également un rôle important. Dans le contexte actuel du recrutement, une personne peut rester en moyenne six mois sur le marché de l’emploi pour trouver un poste, parfois davantage.

Certaines personnes restent un an, voire un an et demi, sans que cela soit de leur faute. Le marché est simplement saturé. Les entreprises essaient donc d’être stratégiques dans leurs recrutements, notamment en raison de l’état des dépenses.

Le recours aux talents indépendants et contractuels augmente depuis 2024 et 2025 pour se poursuivre en 2026. Aux États-Unis, environ 37 % des personnes travaillent au moins en partie en indépendant. Nous nous attendons à une progression jusqu’en 2027, peut-être vers 50 %. Cela signifie que de nombreuses personnes, à temps partiel ou à temps plein, veulent construire leur propre activité ou travailler pour elles-mêmes.

Dans mon expérience, je peux parfois trouver un client en moins d’un mois. Nous ne constatons pas la même rapidité sur le marché de l’emploi traditionnel, où les candidats recherchent souvent un poste pendant six mois ou plus. Il existe de nombreux outils : sites d’emploi, plateformes indépendantes, prospection directe et réseautage.

Les entreprises sont plus ouvertes que jamais à l’embauche de talents sous contrat, car elles doivent continuer à faire avancer leurs projets tout en maîtrisant leurs dépenses. Les jeunes pousses et les petites entreprises peuvent avoir besoin de réaliser un projet précis sans avoir besoin d’un salarié à temps plein. C’est pourquoi le processus peut être plus rapide : elles ont besoin d’aide sur un sujet particulier, et elles en ont besoin rapidement.

Galen Low : J’aime votre remarque selon laquelle le travail sous contrat, indépendant ou à temps partiel peut commencer et se terminer, mais aussi devenir une relation à long terme. Dans ma tête, cela a du sens : beaucoup d’entreprises ne savent pas ce dont elles auront besoin dans 18 ou 24 mois.

Recruter à temps plein devient donc une décision beaucoup plus importante. Il faut faire intervenir les responsables de plusieurs services, l’équipe de direction, organiser des entretiens avec plusieurs personnes et une mise en situation afin de prendre la bonne décision.

C’est davantage comme décider de se marier, tandis que la relation avec un indépendant ressemble à l’appel d’un plombier. Une canalisation vient d’éclater, il faut la réparer et déterminer si la personne est la bonne. On ne choisit pas n’importe qui, mais on veut parler à quelques professionnels pour trouver le meilleur profil.

Idéalement, cette personne comprend le problème et peut également s’occuper de quelques autres sujets. Si la collaboration se passe bien, elle pourra peut-être continuer à intervenir. La décision est différente, et donc la vitesse est différente. Cela ne signifie pas qu’une mission sera courte : elle peut être le début d’une excellente relation.

Ashanti Johnson : J’aime ce que vous dites : une décision rapide ne signifie pas que la collaboration sera brève. Il m’est souvent arrivé de parler à un prospect lors d’un appel de découverte et de conclure le contrat le jour même. Il suffit parfois d’envoyer un courriel et un contrat.

La clé est de toujours parler au décideur lors des appels avec les prospects. Qu’il s’agisse du propriétaire, du président ou du directeur d’un service ayant besoin d’aide, cette personne peut prendre une décision immédiatement.

La décision peut donc être rapide, tout en débouchant sur une collaboration indéfinie. J’aime l’analogie du mariage et du plombier. Dans une entreprise, on peut demander à un chef de projet de travailler sur de nombreux sujets, même s’ils ne figurent pas dans sa fiche de poste.

Dans un mariage, il y a aussi beaucoup de choses que l’on ne ferait pas nécessairement seul : sortir les poubelles ou repeindre un mur. Mais tout cela fait partie de l’effort collectif. En revanche, en tant que consultant indépendant, on ne demanderait pas à son plombier de repeindre le toit. Il intervient pour une tâche précise.

Galen Low : J’aime beaucoup cette idée. Elle nous ramène à la question centrale : un chef de projet indépendant doit-il avoir de l’expérience dans un secteur donné pour être efficace ?

Du point de vue du responsable du recrutement, il est logique de commencer par chercher un spécialiste du secteur ou du type de projet. Mais y a-t-il un avantage à recruter un chef de projet indépendant qui possède peu, voire aucune expérience dans ce secteur ? Si oui, quelles compétences, qualités ou caractéristiques faut-il évaluer au lieu de rechercher uniquement une expérience parfaitement similaire ?

Ashanti Johnson : Cela dépend des préférences. Certains secteurs exigent des compétences très spécifiques. Si l’on a besoin de quelqu’un qui connaît la gestion de la construction, notamment parce que la mission implique des déplacements ou une présence sur site, cela doit être pris en compte. Je ne serais pas une excellente cheffe de projet sur un chantier.

Du côté des indépendants, il faut savoir ne pas répondre à toutes les offres ni envoyer de propositions à des missions qui ne correspondent pas à ses compétences. Du côté du recrutement, il est plus important d’examiner les compétences et les résultats attendus.

Prenons le secteur de la santé. Une entreprise peut rechercher quelqu’un pour superviser des projets opérationnels et de conformité. Comme le secteur de la santé possède des règles et des réglementations précises, il peut être utile que cette personne connaisse les exigences liées à la loi HIPAA et à la conformité.

La finance est également très réglementée, mais d’une autre manière. Les différents secteurs peuvent se recouper sans suivre exactement les mêmes règles. Le point commun est que le non-respect d’une exigence peut créer un problème majeur.

Il faut donc être honnête et déterminer ce qui, dans l’expérience d’un indépendant ou d’un consultant, permet de penser qu’il pourrait résoudre le problème même s’il ne connaît pas le secteur. Si l’on se concentre uniquement sur la recherche de quelqu’un ayant travaillé dans la santé, on risque de recruter une personne qui connaît ce secteur mais n’a jamais dirigé de projet opérationnel ou de conformité.

Le fait d’avoir travaillé dans un secteur donné ne signifie pas automatiquement que l’on possède les compétences nécessaires pour diriger le projet concerné.

Galen Low : Ce segment vous est proposé par Fingerprint. Au premier abord, chaque visiteur de votre plateforme se ressemble. Pouvez-vous lui faire confiance ou représente-t-il une menace ? Fingerprint identifie les robots, les agents d’IA, les VPN, les altérations et plus de 100 autres signaux uniques afin de vous fournir une évaluation durable des risques et une détection des menaces en temps réel. Même lorsque les activités humaines et automatisées se mélangent, vous pouvez identifier plus rapidement le trafic suspect et créer des sites et des applications plus sûrs et plus sécurisés.

Plus de 6 000 entreprises utilisent Fingerprint chaque jour. Rejoignez-les sur fingerprint.com. Et maintenant, revenons à l’émission.

Si vous vous mettiez à la place d’un responsable du recrutement, quelle question pourriez-vous poser pour déterminer si une personne comprend réellement la réglementation ou la conformité, ou pour évaluer son niveau de diligence et de prudence dans le cadre d’un projet lié à la santé ?

Ashanti Johnson : C’est une excellente question. Comme vous l’avez dit, il ne faut pas traiter cela comme un entretien traditionnel. C’est une stratégie importante pour moi en tant qu’entrepreneuse, mais aussi du point de vue de l’indépendante ou de la consultante. Je ne me laisse pas interviewer.

Si l’on me demande quelles sont mes forces et mes faiblesses, je serais très perplexe. Je ne mettrais pas fin immédiatement à l’appel parce que ce serait impoli, mais je me demanderais ce que je suis venue faire ici. J’ai généralement étudié le client, sauf s’il s’agit d’une recommandation. Je viens parler de résultats et de stratégie, pas de forces et de faiblesses.

Si je recrute une directrice de cabinet, un poste qui comporte de nombreuses compétences liées à la gestion de projet, je lui demanderai notamment : « Comment vous adaptez-vous lorsque la situation change ? » C’est important pour moi, car dans une jeune pousse en croissance, les processus évoluent constamment.

Je peux expliquer aujourd’hui tous les processus de mon entreprise, mais je ne peux pas dire exactement ce qu’ils seront dans un mois. Je veux donc savoir si la personne accepte cette évolution et si elle sait comment elle a géré des situations similaires par le passé.

Je cherche à savoir si cette personne peut rendre mon travail plus facile et simplifier la gestion de mon équipe. J’évalue aussi son ton général et sa manière de répondre. Je cherche quelqu’un qui puisse prendre des initiatives sans avoir besoin qu’on lui fournisse un manuel de règles.

De nombreuses entreprises, même de grandes sociétés, tiennent grâce à une épingle à nourrice et une feuille Excel, alors qu’elles comptent 10 000 employés. Cela peut être un peu chaotique, et ce n’est pas forcément un problème. On cherche quelqu’un qui puisse arriver et dire : « Non, cela ne fonctionne pas. »

La personne que j’ai finalement choisie comme directrice de cabinet m’a posé une question remarquable : « Si vous deviez parler de moi à quelqu’un dans trois mois, qu’est-ce qui devrait être vrai pour que vous considériez cette embauche comme une excellente décision ? » Je n’avais jamais entendu cette question auparavant.

Elle n’avait pas d’expérience précise dans les jeunes pousses, les logiciels en tant que service ou les plateformes de travail. Elle a plutôt expliqué sa stratégie, les problèmes qu’elle avait résolus pour d’autres clients et la manière dont elle avait obtenu des résultats.

Pour un consultant en conformité dans le secteur de la santé, je demanderais par exemple : « Parlez-moi d’une situation où une règle de conformité importante n’a pas été respectée. Comment avez-vous résolu le problème ? » Il est plus utile de comprendre ce que la personne sait réellement résoudre que de lui demander quelles sont ses forces ou ses faiblesses.

Galen Low : En vous écoutant, je remarque que la nature de la conversation est différente de celle d’un entretien traditionnel. Un responsable du recrutement peut être plus direct : « J’ai besoin que cette tâche soit réalisée. Pouvez-vous m’aider ? » Il évalue alors les capacités de la personne dans ce contexte, plutôt que de poser les questions habituelles d’entretien.

J’aimerais inverser la perspective. Les chefs de projet sont parfois poussés vers une spécialisation qui leur convient jusqu’à ce qu’elle ne leur convienne plus. Beaucoup d’indépendants cherchent à changer de direction et à se tourner vers de nouveaux secteurs ou de nouveaux types de projets. Quels conseils leur donneriez-vous pour évaluer honnêtement leur adéquation ?

Ashanti Johnson : Dans notre communauté, nous organisons des séances de coaching et des permanences. Un exercice consiste à définir sa phrase de positionnement, c’est-à-dire une sorte de présentation éclair.

Il n’est pas forcément nécessaire de l’écrire ou de l’afficher sur un site web, mais il faut pouvoir expliquer ce que l’on fait de façon compréhensible. Imaginez que vous l’expliquiez à un enfant de cinq ans. En une ou deux phrases, dites ce que vous faites et ce que vous apportez à un client potentiel.

Les personnes qui viennent du monde de l’entreprise s’attachent souvent trop aux titres et aux niveaux hiérarchiques. Dans le conseil indépendant, il faut presque abandonner l’ego. Les entrepreneurs et les consultants peuvent avoir un niveau de compétence élevé mais une visibilité moindre.

Je ne me présente pas comme vice-présidente senior de mon entreprise. Je me présente comme consultante et propriétaire de l’entreprise. Il faut parler de la valeur et des résultats que l’on fournit aujourd’hui plutôt que de réciter les intitulés de ses anciens postes.

Par exemple, quelqu’un pourrait dire : « Je suis cheffe de projet créative et je dirige des stratégies pour des projets marketing de petites marques de vêtements détenues par des femmes. » Un client potentiel peut immédiatement comprendre ce que cette personne fait et voir si cela correspond à son besoin.

Les indépendants et les consultants possèdent souvent davantage de certifications et de diplômes que leurs homologues salariés à temps plein. Cela s’explique par le fait qu’ils doivent produire des résultats et élaborer des stratégies. Il n’est pas forcément nécessaire d’avoir quinze ans d’expérience dans les outils de gestion de projet, mais il faut savoir conduire un résultat.

Il est également acceptable de se former. On peut utiliser des cours en ligne, des vidéos ou des plateformes éducatives. Il n’est pas nécessaire de retourner à l’université pendant plusieurs années. Il suffit parfois d’apprendre un outil ou un aspect d’un domaine afin de devenir meilleur.

Lorsque je me suis lancée à mon compte, je connaissais des outils comme Jira, Monday et Asana, mais je ne les avais pas utilisés au quotidien. J’ai consacré quelques semaines à me former. Beaucoup de ces outils proposent des cours gratuits, et de nombreuses ressources permettent d’en comprendre rapidement le fonctionnement.

Je n’avais pas besoin de tout savoir, mais je devais en savoir suffisamment pour parler des aspects techniques des déploiements et du fonctionnement de ces outils. Il faut donc continuer à développer ses compétences.

Galen Low : J’aime beaucoup cette idée de présentation éclair. Il n’est pas nécessaire de l’écrire, mais il faut l’avoir immédiatement à l’esprit. On peut aussi l’adapter selon le client. J’aime également le fait que le positionnement puisse exprimer les critères de sélection d’un client, par exemple le soutien aux entreprises détenues par des femmes.

Il s’agit d’une manière de se situer sur le marché et de montrer ses valeurs. Il est beaucoup plus utile de comprendre les résultats que l’on produit que de répéter la description de son ancien poste.

La montée en compétences est également importante lorsqu’on passe d’un secteur à un autre. Il ne s’agit pas de devenir expert, mais d’en savoir suffisamment pour comprendre comment obtenir un résultat et expliquer comment on s’y prendrait.

Avez-vous accompagné quelqu’un de votre communauté qui ait effectué un changement particulièrement important, par exemple en passant de l’organisation d’événements en présentiel à l’infrastructure d’apprentissage automatique ? Comment cette personne peut-elle évaluer honnêtement ses forces et ses lacunes, et déterminer si le changement est trop ambitieux ?

Ashanti Johnson : Cela arrive souvent dans ma communauté, chez des personnes débutantes comme chez des personnes expérimentées. Les débutants essaient de comprendre leurs compétences, tandis que les professionnels expérimentés ont parfois travaillé longtemps dans un domaine et veulent apprendre quelque chose de nouveau.

L’exemple que vous donnez est pertinent, car beaucoup de personnes souhaitent se tourner vers des domaines techniques, notamment les déploiements. Les systèmes qui alimentent les produits, les services, les programmes et les initiatives des clients sont essentiels au fonctionnement des entreprises.

Il n’est pas nécessaire de savoir coder, mais il est très important de comprendre les déploiements et les fondements d’un bon cas d’affaires. Nous voyons beaucoup de personnes essayer d’entrer dans ce domaine sans être ingénieures logicielles.

Les automatisations et l’ingénierie liées à l’IA sont actuellement très demandées. Il n’est pas obligatoire de devenir ingénieur, mais il faut comprendre l’impact de ces technologies sur son rôle de chef de projet et sur les projets recherchés par les clients.

La première chose à connaître est son propre ensemble de compétences. Si l’on souhaite passer des opérations à la création, il faut être honnête sur sa situation actuelle : quelles sont ses forces, quelles connaissances doivent être développées et quelles lacunes doivent être comblées ?

Parfois, il suffit d’acquérir quelques nouvelles compétences. Parfois, il s’agit surtout d’un manque de confiance ou du syndrome de l’imposteur. Certaines personnes ont déjà une expérience sur des projets personnels, mais ne se sentent pas légitimes.

Il ne faut pas attendre d’avoir toutes les certifications possibles avant de commencer. Les certifications et les diplômes sont utiles, mais ils ne remplacent pas la capacité à expliquer ses compétences et les résultats que l’on peut fournir.

Il faut évaluer la manière dont une formation ou une certification peut aider à passer d’un domaine à un autre. Cela vaut aussi pour le travail à temps plein, mais particulièrement pour le conseil, où les choses évoluent rapidement. Le quiz de recherche de niche du Freelance PM Club aide les personnes à déterminer les domaines qui pourraient leur convenir.

C’est un bon point de départ pour comprendre honnêtement ce que l’on sait réellement faire, ce que l’on a déjà accompli et ce que l’on souhaite faire ensuite.

Galen Low : Les outils de votre site semblent formidables. C’est une excellente façon d’évaluer honnêtement sa situation actuelle et de préparer un plan pour atteindre son objectif.

Avec le travail indépendant, chaque mission peut constituer une étape vers la destination souhaitée. Il ne faut pas forcément attendre des décennies pour progresser. On peut choisir des missions qui nous orientent dans la bonne direction et permettent de dire : « Je sais faire cela, j’ai de l’expérience dans ce domaine, voici où j’en suis et voici ce que je dois encore apprendre, mais je peux quand même obtenir ce résultat. »

Pour terminer, parlons de l’avenir. La gestion de projet indépendante évolue rapidement afin de s’adapter à une économie et à une culture du travail qui évoluent elles aussi. Les entreprises qui font appel à des chefs de projet indépendants et les chefs de projet indépendants eux-mêmes ne sont peut-être pas encore totalement alignés.

Que doivent faire les employeurs et les indépendants pour s’informer mutuellement et façonner ensemble l’avenir de la gestion de projet indépendante ? Comment parvenir à une meilleure compréhension réciproque ?

Ashanti Johnson : Pour l’avenir du travail en général, et particulièrement pour le conseil indépendant, il faut respecter la valeur des talents et comprendre la manière dont ils peuvent contribuer à l’entreprise.

Lorsqu’une entreprise recrute un talent sous contrat, l’objectif est généralement de faire passer l’entreprise au niveau supérieur. Les consultants indépendants ne bénéficient pas toujours d’une couverture santé ou d’avantages sociaux, car ils travaillent pour eux-mêmes. Cela ne pose pas nécessairement problème, mais il faut comprendre qu’ils peuvent avoir d’autres clients.

Les indépendants doivent être honnêtes à ce sujet. Du côté des entreprises, il faut comprendre qu’un consultant n’est pas un salarié à temps plein privé d’avantages sociaux. Il faut plutôt le considérer comme un partenaire stratégique.

Si l’on attend d’une personne qu’elle se conforme entièrement à la culture et au statu quo de l’entreprise sans contribuer à la stratégie, autant l’embaucher à temps plein. Du côté du recrutement, il est essentiel de choisir des talents que l’on considère comme des partenaires stratégiques.

Les indépendants et les consultants doivent savoir parler des résultats, de la stratégie et de la livraison qu’ils ont dirigés par le passé. Même une personne débutante peut s’appuyer sur des compétences acquises dans le service client, l’enseignement ou d’autres domaines.

Les tendances du marché montrent que les entreprises recherchent de plus en plus des compétences et des résultats, notamment en raison des initiatives technologiques et de l’IA. Mais certaines personnes, pressées de saisir une opportunité, disent qu’elles savent tout faire. Or personne ne peut tout faire parfaitement.

Il faut choisir un domaine dans lequel on possède une véritable passion et de solides compétences. Il faut également tenir compte de la rentabilité de certaines activités. On peut aimer travailler pour des organisations à but non lucratif, mais constater que cette niche est moins rentable que d’autres. Certaines activités peuvent alors rester un choix personnel ou une passion.

Les indépendants doivent donc se concentrer sur les résultats. Les entreprises doivent, quant à elles, considérer les indépendants comme des partenaires stratégiques qui apportent de la valeur. Il arrive qu’un client me recrute à nouveau après une période d’interruption, car il sait que je reviendrai et que je pourrai faire avancer le travail.

Galen Low : J’aime cette idée. Du côté du recrutement, il faut respecter la valeur apportée par les indépendants. Ils ne sont pas des salariés à temps plein : il faut les traiter comme des partenaires stratégiques. Du côté des indépendants, il ne faut pas attendre de l’entreprise qu’elle explique comment apporter de la valeur. Il faut le savoir et l’exposer clairement.

Soyez plus transparents les uns envers les autres. J’aime beaucoup cette idée d’égalité. Ashanti, merci beaucoup pour le temps que vous m’avez accordé aujourd’hui. C’était vraiment agréable. Vous êtes très présente, notamment sur LinkedIn et TikTok, et vous avez votre communauté. Où les auditeurs peuvent-ils en apprendre davantage sur vous ?

Ashanti Johnson : Comme vous l’avez dit, je suis présente un peu partout. Sur TikTok, vous pouvez suivre The Freelance PM et le Freelance PM Club pour suivre les annonces et les actualités de notre entreprise. Nous avons également des pages sur Instagram et YouTube.

Sur toutes les plateformes, vous pouvez nous retrouver sous le nom The Freelance PM Club. Vous pouvez aussi me retrouver sur LinkedIn sous le nom Ashanti Johnson, PMP, PMI-ACP.

Galen Low : Ashanti, merci encore.

Ashanti Johnson : Merci.

Galen Low : Très bien, c’est tout pour cet épisode du podcast du Digital Project Manager. Si vous avez apprécié cette conversation, pensez à vous abonner sur la plateforme où vous nous écoutez.

Et si vous souhaitez encore plus d’informations concrètes, d’études de cas et de guides pratiques, créez un compte gratuit sur thedigitalprojectmanager.com. À la prochaine, merci de nous avoir écoutés.