Comment instaurer une culture de l’estimation basée sur les données (avec Marcel Petitpas de Parakeeto)

Lisez la transcription :

Nous expérimentons la transcription automatique de nos podcasts avec un logiciel. Merci de pardonner d’éventuelles fautes, l’outil n’est pas fiable à 100%.

Galen Low :

Eh bien, c'est encore arrivé. Vous préparez une estimation pour un projet qui constitue l’essentiel de votre chiffre d’affaires. Le périmètre ressemble un peu au projet e-commerce de Julie d’août dernier, mais comporte un groupe d'intervenants bien plus vocal, un peu comme le projet « voix du client » de DV d’avril dernier. Le niveau de risque est similaire au dernier projet de Fernando. Celui-ci a dépassé le budget de 150 %, mais nous en avons tiré des leçons, probablement. Autrement dit, vous faites face à une nouvelle situation unique qui ne peut pas être estimée avec des modèles standards pour cas uniques.

Ça vous parle ? Si vous avancez vers une estimation basée sur les données mais que vous avez du mal à amener les gens à comprendre les estimations de projet de la même manière, restez avec nous. On va aborder le côté qualitatif de l’estimation pilotée par les données, et parler concrètement de comment cultiver une culture de l’estimation pour éviter ces situations de cas particuliers.

Merci d’être à l’écoute, je m’appelle Galen Low, du Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital avec pour mission de monter en compétences, gagner en assurance, et se connecter afin de mieux délivrer nos projets. Si cela vous intéresse, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Bonjour à tous, merci d’être là sur le podcast DPM. Mon invité aujourd’hui est quelqu’un qui est totalement obsédé par l’estimation de projet, après avoir vu des heures et des heures gaspillées à établir des estimations qui ne sont jamais exactes. Il a pris la casquette d’entrepreneur pour essayer de résoudre l’énigme : comment produire des estimations fiables, tout en mobilisant le moins de ressources possible. Aujourd’hui, il est PDG de Parakeeto, un outil qui exploite vos données historiques pour aider les agences et équipes internes à établir des estimations.

Malgré un planning chargé, il continue de coacher le CrossFit et s’évade pour des randonnées, des sorties à vélo et des virées camping avec sa fiancée. Merci d’accueillir M. Marcel Petitpas. Bonjour Marcel !

Marcel Petitpas :

Salut Galen, comment vas-tu ?

Galen Low :

Pas mal du tout. Merci d’être là. Ravi de t’avoir avec nous.

Marcel Petitpas :

Merci de m’accueillir. Quelle introduction ! J’espère être à la hauteur.

Galen Low :

J’espère que tout était vrai.

Super. Marcel, j’ai vraiment apprécié nos échanges. J’ai appris à te connaître. Ce que je retiens, c’est que tu es vraiment investi dans la compréhension de l’estimation, ce qui est important tant c’est un sujet épineux pour beaucoup. Ton entreprise, Parakeeto, propose des services de conseil. Elle dispose d’une plateforme d’estimation basée sur les données, elle se développe rapidement, et en parallèle tu trouves toujours du temps pour échanger avec des personnes partageant les mêmes préoccupations, tu interviens encore en conférences et proposes des coachings individuels. D’où viens-tu cette énergie ? Qu’est-ce qui te motive ?

Marcel Petitpas :

Je tire mon énergie essentiellement du sommeil. J’en fais beaucoup. J’essaie d’avoir mes huit, parfois neuf heures de sommeil par nuit. Heureusement, ma fiancée a aussi adopté ce rythme. Donc, c’est de là que cela vient, de même que du CrossFit, tu sais, et du fait de rester actif. Côté motivation, même si notre focus est l’estimation, le problème plus large concerne vraiment les agences — surtout les petites — qui n’ont pas les moyens des grands groupes et peinent à être rentables et à comprendre leur activité.

La raison pour laquelle on s’est autant investi dans l’estimation, c’est que tout part de là. C’est le cœur des difficultés que rencontrent les agences. Sans le savoir, beaucoup souffrent de ce symptôme, comme on l’a découvert au fil de nos années de conseil.

C’est un problème gros, complexe et épineux à résoudre. Et j’ai compris que j’ai besoin d’avoir des choses à régler, sinon je m’ennuie très vite ! Heureusement, j’ai trouvé un problème à ma mesure dans lequel m’investir pendant plusieurs années. On est encore loin d’avoir tout compris ou résolu.

Je me prépare donc à passer de nombreuses années encore à creuser ce sujet.

Galen Low :

Je te prends au mot quand je dis « relever le défi », parce que beaucoup de personnes souhaitent pouvoir se consacrer à l’estimation, mais ça demanderait une décennie entière. Mais toi, tu te lances !

Marcel Petitpas :

Exactement.

Galen Low :

J’adore. En dehors du travail, y a-t-il quelque chose en ce moment que tu essaies particulièrement d’améliorer chez toi ? Une priorité en développement personnel ?

Marcel Petitpas :

Oui, bonne question. Je pense que rester présent est un vrai défi et ça varie selon les périodes de ma vie. Mais plus on vieillit, plus on réalise à quel point les moments sont fugitifs. Comme entrepreneur, on a tendance à toujours penser à la suite, à être perpétuellement en train de planifier. J’ai grandi en étant plutôt désorganisé, puis j’ai appris à devenir ultra-organisé, donc je passe beaucoup de temps à anticiper.

Mais parfois, on se retrouve à la table du repas de Noël, en pleine pandémie, conscient que ce sera peut-être la dernière fois qu’on voit sa famille avant un an, et on tente de profiter du moment tout en sachant qu’il passe déjà. J’essaie donc d’accorder de la valeur aux petites choses, de décrocher et de savourer l’instant présent. C’est la chose sur laquelle je travaille en permanence.

Galen Low :

Excellente résolution, effectivement.

Marcel Petitpas :

Et pour tous les gestionnaires de projets qui écoutent, je suis sûr que vous ressentez ça — toujours planifier la suite, évaluer ce qui vient.

Galen Low :

Pourquoi je pense à cette étape du projet pendant le dîner de Noël ? Soyez présents, c’est tout !

Allez, parlons estimation basée sur les données et voyons comment éviter que nos experts seniors passent un temps fou sur des estimations stériles. Mais revenons sur l’origine de cette passion : comment as-tu commencé à t’intéresser autant à l’estimation ?

Marcel Petitpas :

Tout a démarré par une fascination : pourquoi les petites agences et sociétés de services peinent-elles à répondre à des questions simples sur leur business sans perdre un temps fou dans des tableurs ? Des questions comme : a-t-on gagné de l’argent sur ce projet ? Beaucoup de dirigeants, de chefs de projets ne peuvent pas y répondre facilement. Même chose pour : A-t-on la capacité de prendre un nouveau projet ? Faut-il embaucher, et si oui, quand ? Quelle est notre rentabilité ? Quels services ou clients rapportent le plus ? Obtenir ces réponses requiert de manipuler quantité de données dispersées dans plusieurs outils, souvent peu structurées ou mal reliées, ce qui multiplie les problèmes.

C’était mon point de départ. On a donc lancé du conseil auprès d’agences pour se rapprocher de cette problématique, avec l’objectif ultime de bâtir un outil logiciel. En aidant les agences, on a compris que tout part de l’estimation : c’est là qu’on crée les hypothèses à la base du reste de l’activité. C’est aussi là qu’on structure les données qu’on pourra exploiter ensuite pour prendre de meilleures décisions.

On a alors recentré le problème : pourquoi ce désordre dans les jeux de données ? Pourquoi sont-ils si incomplets et mal organisés ? Ça nous a ramenés à l’estimation, qui, si elle est mal faite, bloque toute la capacité à planifier, embaucher au bon moment et protéger les marges.

La meilleure chose à faire pour votre agence et vos collaborateurs est de bien comprendre le périmètre du travail à fournir, pour mieux planifier.

Galen Low :

J’aime bien votre approche. Pour ceux qui regardent la version vidéo, il y a un exemplaire du livre « Commencez par pourquoi » de Simon Sinek en fond d’écran chez Marcel !

Vous avez donc attaqué l’estimation, non pas tant pour l’améliorer techniquement, mais pour comprendre pourquoi elles ne sont pas bonnes à la base ?

Marcel Petitpas :

Exactement. Et cela nous a permis de découvrir toute une série de problèmes. Quand on demande aux agences comment elles définissent le périmètre d’un projet, les réponses vont de « mauvais » à « catastrophique ». Très peu disent se sentir à l’aise ou confiantes, ou disposer d’une démarche basée sur les données. La plupart du temps, on réunit les personnes les plus chères et expérimentées pour faire un estimé, en engloutissant des milliers de dollars de temps potentiellement vendable là-dedans. Mais en général, on se débat entre passer beaucoup de temps pour tenter d’être juste, alors qu’on a peu de chances de signer, ou bien on récupère un estimé d’un vieux projet et on bricole. Aucun ne permet sérieusement de régler le problème.

Galen Low :

Et concernant les tableurs, les heures passées, tu parlais du spectre du « mauvais au catastrophique » au niveau des méthodes d'estimation. Est-ce qu’on part souvent de zéro ou bien on recycle d’anciens chiffres, parfois sans vérifier s’ils sont fiables ?

Marcel Petitpas :

Oui, il existe tous les cas. Beaucoup d'agences surestiment l’unicité de leurs projets et agissent comme si chaque estimation était un prototype, ratant au passage l’opportunité de gagner en efficacité dans un processus qui reste coûteux. Sur le plan commercial, perdre quatre à six jours à sortir une proposition, c’est aussi risquer de perdre un prospect.

À l’inverse, ceux qui se contentent de reprendre d’anciennes estimations font souvent l’erreur de ne pas comparer avec les temps réellement passés. Ils copient une proposition d’un client précédent sans vérifier si elle était juste. Ceux qui veulent se baser sur les historiques n’arrivent pas à exploiter suffisamment de données pour améliorer leurs estimations, car la boucle de feedback estimation/réel est trop lourde.

Cela vient généralement du fait que la structure des estimations ne correspond pas à celle du suivi des temps. Par exemple, on ne retrouve pas la même catégorisation du travail entre estimé et suivi, ce qui complique énormément le rapprochement. Ce surcoût démotive tout le monde à faire l’analyse post-mortem, alors que c’était l’objectif du suivi du temps !

Galen Low :

J'avais justement cette question : pourquoi tout le monde ne fait-il pas de l’estimation pilotée par les données ? Tu viens d’y répondre : A et B ne correspondent pas, et personne ne veut y consacrer des heures.

Marcel Petitpas : Oui. Et ce que j’ai remarqué, c’est qu’au fond, on essaie d’instaurer une « formule » unique pour dimensionner une mission, avec des entrées (ex. « Combien de pages web ? ») qui traduisent la complexité, et pour chaque élément, on crée des relations — une page en plus = X heures — puis on planifie les ressources à fournir (design, développement, rédaction, stratégie, etc.).

Pour bâtir une estimation fiable, il y a deux approches. D’une part, collecter assez de données pour comprendre la corrélation entre les entrées et l’effort requis. D’autre part — et c’est souvent négligé —, parler aux gens. Je ne veux pas qu’on pense qu’il suffit de suivre les temps et d’exploiter des données pour tout régler, car ce n’est pas le cas. L’essentiel est d’analyser le processus même, car bien souvent, on essaye de prévoir ce qui est intrinsèquement imprévisible à cause d’un process mal cadré. Il faut ainsi accumuler beaucoup de données, puis réduire la dispersion en posant des garde-fous dans vos processus, pour limiter la variance dans la réalisation.

C’est un peu le dilemme de l’œuf et la poule : il y a une infinité de process à optimiser. Par quoi commencer ? Pour moi, il faut regarder les données pour savoir où on dépasse systématiquement les budgets, où on surestime ou sous-estime l’effort à fournir.

Galen Low :

Intéressant. Tu m’as déjà exposé ton cadre de réflexion pour l’estimation, une sorte de cycle à plusieurs étapes. Peux-tu le présenter aux auditeurs ?

Marcel Petitpas :

Il comporte quatre étapes, qu’on a baptisées la « flywheel » de la rentabilité en agence. C’est notre trame de fond pour le conseil et notre manière de penser l’amélioration de la rentabilité.

Première étape : bien définir le process d’estimation dans l’agence, ainsi que la structure type des estimés, car une cible mouvante ajoute de la complexité inutile. Standardisez la hiérarchie de vos données : un client, des projets, des livrables ou phases, des tâches types qui regroupent les estimations de temps, parfois par rôle, par personne, etc. Ensuite, mesurez les réalisés. Structurez vos outils de suivi du temps et des coûts pour qu’ils correspondent à vos estimés. La plupart du temps, dans les agences, ces deux éléments ne coïncident pas. Si vos estimés et vos rapports de suivi du temps se recoupent, c’est très bien, mais ce n’est pas la norme. Or aligner ces outils permet de réduire considérablement le temps nécessaire à l’analyse, de quelques heures à deux minutes, et favorise l’ancrage d’une routine (hebdomadaire, bi-hebdomadaire, mensuelle… selon le secteur) pour passer en revue l’écart estimation/réalité et identifier les patterns. C’est donc essentiellement quantitatif, très factuel, pour comprendre où concentrer les efforts d’amélioration.

La deuxième étape est qualitative : auprès de qui aller pour comprendre les causes ? Les données seules ne donneront pas le pourquoi : vouloir tout segmenter (ex : tâches, sous-tâches) rend rapidement la lecture impossible. Par contre, s’apercevoir qu’on sous-estime toujours la gestion de projet sur les sites e-commerce de 20% par exemple, c’est le bon niveau d’analyse. Il suffit alors de réunir l’équipe, exposer le constat, discuter de la cause : mauvaise estimation, problème au niveau du passage de relais… L’équipe va naturellement proposer des idées d’amélioration ; c’est en impliquant les équipes qu’on réussit à les faire adhérer.

Les étapes suivantes : faire des réunions régulières pour présenter les enseignements tirés des data sets, puis créer un backlog d’améliorations process à prioriser et à mettre en place. Cela rendra les estimés encore plus fiables. Ce cycle fonctionne comme une boucle vertueuse.

Galen Low :

On dirait vraiment une « flywheel » !

Marcel Petitpas :

C’est exactement cela. En parcourant ce processus, on collecte les points de données nécessaires pour dessiner la courbe d’évolution de l’effort requis selon les projets. On valide aussi, par l’analyse des processus, comment resserrer la dispersion. Après quelques mois, je vous garantis que vous ciblerez certains process dont l’amélioration stabilisera les durées, les coûts, et améliorera la régularité. Ainsi, les gens gagneront en équilibre vie pro/vie perso car les délais restent intransigeants : sous-estimer, c’est faire bosser les équipes le soir et le week-end. Et puis la rentabilité grimpe car en planifiant la marge à la vente, on la concrétise à la livraison.

Galen Low :

Effectivement, j’ai le sentiment que c’est souvent cette étape qualitative qui fait défaut. Beaucoup pensent que la donnée va suffire à tout expliquer, quitte à devenir trop fins dans le découpage, ce qui rend toute comparaison impossible. Je voudrais vraiment approfondir cette étape qualitatif : tu parlais de réunions régulières pour discuter des écarts d’estimation : qui y participe ? Comment organise-t-on cela ?

Marcel Petitpas :

Il n’y a pas de réponse unique, car chaque organisation est différente. Si vous travaillez en « pods », il vaut mieux faire la réunion au niveau du pod ; si vous êtes organisés par métier, alors on réunit les designers, etc. L’important est de sanctuariser ce temps.

Deux formats fréquents : les retrospectives de projet (à la fin, on fait un point sur ce qui a marché ou non, pour nourrir le backlog d’amélioration) ou bien les réunions de performance projet, que je préfère souvent car plus simples à planifier. Elles ont lieu toutes les deux semaines ou chaque mois, selon la taille et la vitesse des projets. On réunit des profils transverses autour d’un état des lieux des projets en cours et terminés, on use d’indicateurs simples (index de performance des coûts) pour repérer les écarts (positifs ou négatifs), et on discute de ce qui a très bien marché (pour généraliser les bonnes pratiques) comme de ce qui a moins bien fonctionné.

Surtout, il s’agit de parler process, non personnes, et d’adopter un esprit curieux plutôt que critique. Sinon, on ruine la dynamique et la participation.

Galen Low :

Effectivement, tu parlais de rétrospectives, c’est précieux. Mais j’aime l’idée d’un comité process transverse qui observe l’ensemble et ajuste en continu, avec une dimension comparative (ceci leur permet de comprendre les points communs entre projets). Discuter de la valeur du temps de chef de projet, de comment il est utilisé… Peut-être faut-il même augmenter ce pourcentage, car cela crée plus de valeur vendable à justifier dans le chiffrage.

Marcel Petitpas :

Et comme on est sur un podcast pour chefs de projets digitaux, c’est fondamental d’aborder cela. Ce qui ressort le plus souvent, c’est à la fois une meilleure compréhension de la valeur apportée par la gestion de projet, et aussi la mise en lumière des défaillances organisationnelles qui freinent les PMs.

On en a parlé sur notre podcast avec Ben : quelle est la responsabilité centrale d’un chef de projet ? Tout le monde sait que le titre englobe mille réalités. On a convergé vers l’idée que sa mission fondamentale, c’est l’élaboration et la gestion du plan projet. C’est la source de vérité pour l’équipe, la direction, le client, pour s’informer de l’état d’avancement, des priorités, etc. Tout repose sur ce point : planification des ressources, prévisions, etc. Selon là où se trouvent les faiblesses ailleurs (équipes de vente, delivery, client), les PMs sont sollicités en priorité pour combler les manques.

En comprenant cela, on voit où sont les points faibles du processus qui immobilisent le chef de projet, au lieu de le laisser se consacrer à son cœur de métier — le plan — et donc, améliorer ce qui bloque les inputs nécessaires à sa mission.

Galen Low :

Exactement. Le process doit tourner tout seul pour laisser le PM apporter de la valeur et gagner en sérénité. Je souhaite encore aborder le côté qualitatif. Mais revenons d’abord sur l’objection la plus fréquente : mon projet est unique, j’ai mon style, rien n’est comparable. Selon toi, est-il vraiment illusoire d’essayer de capitaliser sur les données passées ou d'harmoniser les process ?

Marcel Petitpas :

C’est tout simplement faux. Il faut distinguer la créativité du process, mais chaque créatif a un process, si original soit-il. Reconnaître son process, même très haut niveau, c’est ce qui distingue un créatif expérimenté des autres. Cela explique 80% des patterns observés dans les données. En réalité, même dans de l’ultra sur-mesure, le process pour arriver au résultat est bien plus consistant qu’on ne veut le croire et il y a toujours des signaux à détecter lors de la phase de découverte.

Galen Low :

Je suis d’accord, c’est particulièrement vrai en digital. On a cru que chaque site web était unique mais la navigation, les architectures, sont devenues des langages à part entière facilitant l’instauration de processus. Ça m’a fait gagner en efficacité, en qualité, et en fiabilité sur les estimés.

Marcel Petitpas :

Autre mythe, notamment chez les créatifs : le processus briderait la créativité. En pratique, une dose de process bien dosée l’augmente ! Cela fournit un socle pour garantir qualité, fiabilité et répétabilité. Le client achète un résultat, et démontrer qu’on sait le produire à chaque fois, c’est la force du process. Cela limite aussi le burn-out lié à l’illusion du « talent en flux ».

Galen Low :

Absolument. Un socle stable permet de libérer la créativité.

Marcel Petitpas :

Exactement.

Galen Low :

Pour en revenir au qualitatif, tu mentionnes facteurs de complexité, clients difficiles, ventes manquant de formation, etc. Comment traduit-on cela dans les données ?

Marcel Petitpas :

Il s’agit de distinguer ce qu’on peut quantifier et ce qui relève du ressenti d’équipe. Prévoyez quelques critères d’influence standards sur la complexité des projets et, à partir de là, vous pouvez regrouper les projets similaires pour l’analyse. Pour le reste, ajoutez de la contingence pour gérer les aléas non documentés (le fameux « pourcentage d’emmerdements » pour le client difficile !). Enfin, consacrez du temps régulier à ces discussions d’équipes.

Ce temps, s’il saute toujours à cause de l’urgent, c’est que la planification de vos projets n’est pas bonne, et vous devez protéger des plages horaires pour ces retours d’expérience voire même avant de rogner sur le hors-travail. L’absence de ces échanges est le symptôme d’un process défaillant.

Galen Low :

C’est ça : si vous devez renoncer à ce temps, c’est justement le signe qu’il faut améliorer le process.

Marcel Petitpas :

Oui, cette réponse n’est pas idéale, mais c’est bien là qu’on en est dans beaucoup d’agences. Tant que ces plages de rétro sont systématiquement annulées, c’est qu’on n’a pas réussi à planifier le reste correctement.

Galen Low :

Dans le monde de l’agence, difficile de lever le pied, même si c’est pour du long terme. Mais souvent, un retour sur les process permettrait de lever de l’anxiété et de la pression…

Marcel Petitpas :

C’est une des raisons pour lesquelles je me passionne pour ce sujet : on a trop longtemps considéré qu’en agence, il était normal de galérer, de sacrifier son temps perso pour la boîte, « pour se faire les dents » avant de passer chez l’annonceur. Mais ça ne devrait pas être la norme, et certains dirigeants ont basé leur modèle sur le travail au rabais de leurs équipes pour compenser une gestion de projet déficiente. Cela ne devrait pas être le cas.

Une agence doit pouvoir viser 25 à 30 % de marge nette à l’année, avec 65 % d’utilisation réelle de l’équipe (aucune raison d’exiger plus). Un tiers du temps ne doit donc PAS être facturé, et ce dans une semaine de 40 h. Si ce n’est pas possible, c’est que ce n’est pas sain. Le vrai souci est l’estimation initiale mal faite, et ce n’est pas aux équipes d’en payer le prix. C’est cela qui me motive à transformer ce secteur.

Galen Low :

C’est très juste. En gestion d’agence, on a longtemps glorifié les taux d’utilisation élevés alors qu’il serait plus sain de mettre 35 % des efforts sur l’amélioration continue et la qualité.

Marcel Petitpas :

C’est un héritage d’une époque où tout se facturait à l’heure mais ce n’est plus le cas. La rentabilité réelle ne dépend pas que de l’utilisation. La tentation, sinon, est de masquer les dysfonctionnements derrière la main-d’œuvre, au lieu de traiter le fond.

Galen Low :

En time & materials, la motivation à l’efficacité disparaît, on passe plus de temps, pas moins !

Marcel Petitpas :

Effectivement !

Galen Low :

J’aimerais revenir sur le déploiement du process. Comment s’assurer de son adoption ? Comment le faire perdurer quand on l’a optimisé ?

Marcel Petitpas :

Ceci relève de la conduite du changement. Pour susciter l’adhésion, il faut impliquer l’équipe dans l’élaboration, afin qu’elle en ressente l’utilité concrète. Dans les réunions de performance projet, le lien entre suivi, problèmes identifiés, solutions proposées, et vie quotidienne doit être évident. Ainsi, l’équipe se mobilise pour le respect et l’amélioration continue du process, le PM devient facilitateur au lieu d’être gardien solitaire du respect des procédures. C’est du management du changement basique : relier la data à l’humain, à l’expérience du terrain, et faire des exécutants les vrais ambassadeurs de l’amélioration.

Galen Low :

Parlons outils : faut-il un logiciel dédié pour récolter les données, établir des estimations et suivre le temps ? Peut-on y arriver sans rien de neuf ?

Marcel Petitpas :

Oui, on peut sans outil supplémentaire, à la condition que la structure de données soit bien pensée et que le rapprochement estimation/suivi soit évident. Il faudra toutefois bidouiller des exports/imports, nettoyer les données, faire les restitutions, ce qui peut rendre la démarche pénible et peu motivante sur la durée. C’est pourquoi on a conçu Parakeeto : pour boucler la boucle estimation/réalisé facilement, visualiser en temps réel les écarts, et guider la prise de décision. Mais, comme tout autre outil, la qualité dépend toujours du soin apporté à la structuration des données. Il faut donc commencer par là.

Galen Low :

Donc, pour bâtir une culture de l’estimation fondée sur les données, quelle première étape conseilles-tu ?

Marcel Petitpas :

Je vous conseille de télécharger notre « Agency Profitability Toolkit » : des feuilles de calcul, des cadres, des ressources et vidéos pour tout mettre en place (petite autopromo !). Mais, dans tous les cas, il faut commencer par définir la méthode d’estimation, sa structure, puis auditer ses outils pour garantir la correspondance des schémas de données. Cela permet rapidement d’identifier où agir, là où sont les écarts les plus douloureux ou les plus rentables à corriger.

Galen Low :

Super ! Pour les membres, j’ajouterai le lien dans le forum et dans la description du podcast. Ce sont des conseils précieux. Ce qui me parle beaucoup, c’est que la vie d’agence ne doit pas être un enfer, mais plutôt viser l’efficacité, l’équilibre… Les démarches d’amélioration ne sont pas des injonctions descendantes, mais des efforts collectifs pour préserver la qualité de vie au travail. Retrouver ce bon sens est une motivation pour toute personne impliquée dans l’estimation.

Il me reste une dernière question : avec ces démarches, quel niveau de précision peut-on espérer dans les estimations ? Peut-on réellement s’approcher du but ?

Marcel Petitpas :

Ça dépend des contextes. Si vous faites du développement logiciel sur mesure, il y aura toujours une part d’imprévu : il vaut mieux fonctionner en temps passé. Mais pour des services plus standardisés, on parvient à des marges d’erreur à un chiffre (moins de 10 % d’écart !), la plupart du temps dues à des collaborateurs récents ou au non-respect des process. Une agence digitale orientée web doit viser une marge d’erreur inférieure à 10 % entre l’estimé et le réalisé. Cela suffit amplement pour fiabiliser l’organisation, assurer rentabilité et équilibre pour les équipes. Atteindre ce seuil devient alors l’objectif.

Galen Low :

Génial, beaucoup seraient ravis d’atteindre cette précision !

Marcel Petitpas :

Bien sûr, on en a tous réussi quelques-unes, mais ce n’est pas la norme. L’objectif est d’obtenir cette régularité.

Galen Low :

Parfait, merci beaucoup Marcel pour ta présence, ce fut une conversation instructive.

J’espère que nos auditeurs en auront tiré matière à réflexion. Je trouve la démarche du « flywheel » captivante, tout comme Parakeeto pour les habitués des devis en gestion de projet comme en vente.

Merci encore !

Marcel Petitpas :

Tout le plaisir était pour moi. Merci à tout le monde, et au plaisir de croiser certains d’entre vous sur The Digital Project Manager.

Galen Low :

Très bien, je posterai cet épisode sur le forum, tu pourras y répondre aux questions, on ouvrira le dialogue avec les membres, tu es partant ?

Marcel Petitpas :

Bien sûr, même pour un AMA, répondez en direct ! Si vous écoutez ceci et que vous avez des questions pointues, laissez un commentaire dans le groupe DPM, j’interviendrai avec plaisir.

Galen Low :

Super.

À vous : quels sont vos astuces et techniques pour rendre les données utilisables pour vos futures estimations ? Qu’est-ce qui fonctionne ou pas chez vous ? Partagez vos expériences en commentaire. Est-ce que vous avez déjà eu une estimation basée sur les données totalement à côté, ou, au contraire, une estimation au doigt mouillé parfaitement juste ?

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