Comment travailler avec un fondateur qui ne cesse de changer de direction

Galen Low : Les fondateurs peuvent être frustrants. Je le sais parce que j’ai travaillé avec beaucoup d’entre eux, mais aussi parce que j’en suis moi-même un. Les fondateurs définissent la vision, mais leurs idées ne sont pas toujours claires ou réalistes. Les fondateurs lancent les projets, mais passent généralement à la chose suivante avant d’avoir terminé. Les fondateurs sont déterminés et décisifs, mais ils sont aussi très facilement distraits par les nouveautés séduisantes.

Et pour nous, esprits opérationnels et axés sur les processus, cela peut créer quelques frictions. Nous avons l’impression qu’on nous demande de courir après notre propre queue. Nous avons l’impression que la partie exécution n’est ni valorisée ni respectée. Nous avons l’impression d’être ballottés par les vagues au lieu d’avoir suffisamment de contrôle pour nous éloigner de la tempête.

Alors, comment pouvons-nous gérer cette tension ? Comment les personnes responsables des projets et des opérations peuvent-elles contribuer à la conversation au lieu de se cantonner à recevoir des commandes ? Pour répondre à cette question, j’ai invité quelqu’un qui a été à la fois responsable des opérations et fondateur, et qui s’appuie aujourd’hui sur ces deux perspectives pour aider les entreprises dirigées par leurs entrepreneurs à transformer cette tension en une croissance saine et durable.

Nous allons nous intéresser à l’état d’esprit du fondateur, explorer la relation entre vision et exécution, et discuter de stratégies permettant d’influencer la manière dont les idées sont façonnées avant d’être transmises à vos équipes. J’espère que vous apprécierez cet épisode.

Bienvenue dans le podcast du Digital Project Manager, l’émission qui aide les responsables de la livraison à travailler plus intelligemment, à livrer plus sereinement et à diriger leurs équipes avec confiance à l’ère de l’IA. Je m’appelle Galen et, chaque semaine, nous explorons des stratégies concrètes, les tendances émergentes, des cadres éprouvés et, à l’occasion, une anecdote mouvementée venue des premières lignes de la gestion de projet. Que vous pilotiez d’immenses projets de transformation, coordonniez des flux de travail liés à l’IA ou essayiez simplement de garder le chaos sous contrôle, vous êtes au bon endroit.

Et si vous appréciez ce que vous entendez de notre part ces derniers temps, pensez à nous suivre là où vous nous écoutez ou nous regardez, et peut-être même à nous laisser un avis. Très bien, entrons dans le vif du sujet.

Aujourd’hui, nous parlons de l’une des sources de tension les plus persistantes au sein des organisations dirigées par leurs entrepreneurs : la tension entre la vision du fondateur quant à ce que l’entreprise pourrait devenir et la réalité opérationnelle nécessaire pour concrétiser cette vision.

Je suis accompagné aujourd’hui de Derek Fredrickson, fondateur de The COO Solution. Derek aide depuis près de deux décennies les entreprises à transformer leurs idées en exécution. Fort de son expérience à la tête des opérations en tant que directeur des opérations dans plusieurs secteurs et industries, ainsi que de son expérience dans le développement de plusieurs entreprises fondées par leurs dirigeants jusqu’à atteindre plusieurs millions de dollars de chiffre d’affaires, il a créé The COO Solution : une équipe de directeurs des opérations externalisés expérimentés qui travaillent aux côtés des fondateurs afin de mettre en place les personnes, les processus, la responsabilisation et les structures opérationnelles dont leurs entreprises ont besoin pour se développer.

Derek, merci beaucoup de me rejoindre aujourd’hui.

Derek Fredrickson : Merci, Galen. Je suis heureux d’être là. Merci.

Galen Low : C’est formidable. Je suis vraiment enthousiaste à propos de cet épisode, car j’ai aimé préparer tout cela ensemble et en discuter. Commençons peut-être par une question un peu controversée.

Dans ma communauté, mes membres décrivent souvent une tension très palpable entre leur équipe de livraison et des opérations, d’une part, et la vision du fondateur, d’autre part. Dans de nombreux cas, les équipes perçoivent la vision du fondateur comme allant de grandiose, irréaliste et désordonnée à vague, myope et facilement influencée par les nouveautés séduisantes.

Ma question est donc la suivante : on utilise souvent le mot « visionnaire » pour décrire les fondateurs. Est-ce simplement un euphémisme pour désigner un dirigeant qui crée le chaos organisationnel ?

Derek Fredrickson : C’est une question difficile. Je dois faire attention à la manière dont je l’aborde, car je porte deux casquettes. Je suis un dirigeant visionnaire, mais je suis aussi un opérateur dans l’âme, donc je peux voir les choses à travers ces deux prismes.

Je vais répondre du point de vue d’un dirigeant fondateur. Oui, leur rôle est d’être visionnaires. La nature même du mot renvoie à la vision et au fait de se tourner davantage vers l’avenir. Où allons-nous ? À quoi ressembleront le prochain trimestre, la prochaine année, la prochaine décennie ?

C’est le domaine opérationnel du visionnaire : se concentrer sur la destination. Pas tellement sur l’endroit où nous sommes aujourd’hui, car ce n’est pas nécessairement ce qui enthousiasme un visionnaire. Il s’agit plutôt de ce qui se passe actuellement, du statu quo, de la réalité de l’entreprise au présent.

Mais les responsables des opérations, les directeurs des opérations, les chefs de projet et le personnel opérationnel se concentrent sur aujourd’hui, car ils doivent maintenir le navire à flot. Il existe donc cette tension entre là où nous allons et là où nous sommes aujourd’hui, et la manière de nous assurer que le navire avance vers la destination souhaitée par le visionnaire, le fondateur ou le dirigeant.

Mais il faut aussi déterminer comment déconstruire ce qui doit se produire aujourd’hui, cette semaine, ce mois-ci et ce trimestre afin de progresser et de maintenir l’élan vers cet objectif. Il existe donc un certain écart opérationnel entre ce que le visionnaire recherche pour demain et ce que les opérateurs d’une équipe examinent en termes de ce que nous faisons aujourd’hui pour maintenir l’entreprise en fonctionnement, tout en avançant vers notre destination.

Il y a donc une certaine friction, et je suis sûr que nous allons l’examiner plus en détail.

Galen Low : J’aime beaucoup cette façon de présenter les choses, car vous avez ces perspectives différentes. Vous avez dit que vous étiez un opérateur dans l’âme, mais aussi un propriétaire d’entreprise, un entrepreneur et un dirigeant.

Vous avez été directeur des opérations dans de grandes entreprises. Vous avez donc observé différentes configurations de cette tension, et j’aime vraiment cette idée qu’il faut une vision pour l’avenir. L’objectif n’est pas de continuer à faire toujours la même chose, c’est-à-dire de maintenir le statu quo.

Cela ne nous ferait pas progresser. Je discutais hier soir avec un ami autour d’un dîner et, d’un côté, je me disais : « Ne pourrait-on pas simplement adopter une mentalité de village, pêcher et ne pas avoir besoin de construire des processus évolutifs ni des métropoles ? »

Mais je me suis dit qu’il n’y aurait alors aucun progrès. Il n’y aurait pas cette dynamique. Et en vous écoutant, je me dis que c’est effectivement un véritable fardeau et un vrai défi que tout le monde n’apprécie pas toujours. Il faut être suffisamment créatif et stratégique pour regarder constamment vers l’avenir et définir cette direction.

Vous avez votre équipe pour exécuter, mais ce sont en quelque sorte des processus distincts. Si vous vous replongez dans le quotidien, vous pensez moins à la vision, à l’avenir et à ce que nous pourrions devenir. Je pense que cela est parfois sous-estimé par les personnes qui ne sont pas à la tête de l’entreprise.

Derek Fredrickson : Oui. J’utilise parfois cette analogie. Quand je dis dirigeant, fondateur, entrepreneur, propriétaire d’entreprise ou visionnaire, c’est cette case-là. Et, bien souvent, comme je viens de le dire, ils se concentrent sur la destination. Le statu quo ne les enthousiasme pas. La routine ne les enthousiasme pas.

Ce qui les enthousiasme, c’est la nouveauté, ce qui est stimulant, les défis, les risques et la manière de se dépasser. C’est ainsi qu’ils ont commencé. Les entrepreneurs sont, par nature, prêts à prendre des risques. Ils sont donc très à l’aise avec les grandes décisions et les paris audacieux sur ce que l’avenir leur réserve. C’est pour cela qu’ils ont créé leur entreprise.

Mais ce que j’ai souvent observé chez les fondateurs, c’est qu’ils appuient sur l’accélérateur. Ils disent : « Je veux de la croissance, je veux changer d’échelle, je veux multiplier par deux, trois ou davantage », selon le cas. Mais parfois, inconsciemment, ils appuient sur l’accélérateur parce qu’ils se rendent compte que, dans les coulisses, leurs opérations quotidiennes, leurs personnes, leur structure, leurs systèmes, leurs processus, leur responsabilisation et leurs indicateurs ne sont pas en place pour soutenir cette croissance.

Ils étouffent donc parfois leur propre croissance et leur vision, car s’ils se développent, tout le poids retombe sur leurs épaules. Cela représente une charge supplémentaire. Ils ont l’impression de continuer à pousser le rocher de leur entreprise en haut de la colline. C’est lourd, stressant et peu agréable.

Ce n’est pas enthousiasmant. Je pense donc que le rôle des opérateurs, des chefs de projet, des directeurs des opérations et des adjoints de direction consiste à soulager le propriétaire de l’entreprise du poids de la gestion quotidienne, et à permettre à quelqu’un qui est davantage programmé pour exécuter et mettre en œuvre de s’occuper de ce qui doit se passer aujourd’hui. Le visionnaire peut alors rester dans son espace : « Voilà où je veux aller. »

Il retrouve son enthousiasme et gagne en confiance, ce qui crée cet élan. Mais, au début, il peut certainement y avoir des frictions.

Galen Low : C’est un excellent mot : l’enthousiasme. Cela résonne en moi. Je pense que nous avons tous les deux une façon de fonctionner similaire : le quotidien opérationnel m’enthousiasme, tout comme la livraison.

Mais j’occupe aussi un poste qui me permet de réfléchir à ce que nous pourrons faire à l’avenir et à la prochaine décision pertinente. Je suis d’accord avec vous : ce sont des cases différentes. Elles fonctionnent bien ensemble. Ce sont, d’une certaine manière, des parties différentes d’une même machine, des parties nécessaires de la même machine, et parfois des frictions nécessaires.

Je pense que c’est le moteur de la croissance. Le moteur de la croissance est la combinaison des deux et, d’une certaine manière, la tension entre les deux. Peut-être pourrions-nous nous concentrer sur cette tension, car vous avez aidé plusieurs entreprises de secteurs très différents à atteindre plusieurs millions de dollars de chiffre d’affaires.

Vos fonctions sont passées de dirigeant à directeur des opérations, puis à conseiller stratégique. Aujourd’hui, votre équipe est spécialisée dans le développement des entreprises dirigées par leurs fondateurs, en utilisant des méthodes allant de l’EOS à vos propres cadres de travail. Avez-vous des anecdotes qui pourraient illustrer ce que vous dites à propos d’un dirigeant qui appuie en même temps sur l’accélérateur et le frein ? Quels problèmes reviennent régulièrement et rendent cette tension improductive plutôt que productive ? Et peut-être aussi l’inverse : quelle dynamique la rend productive malgré la tension ?

Derek Fredrickson : Excellente question. Je vais donner quelques exemples sans utiliser de vrais noms, afin de protéger les personnes concernées. Appelons-le Bob. Bob est l’un de nos clients et nous travaillons avec lui depuis environ six mois.

Il travaille dans les services financiers. Il dirige une société de gestion de patrimoine, de conseil en investissement et de planification de la retraite. C’est une entreprise très prospère, réalisant plusieurs millions de dollars de chiffre d’affaires, avec une équipe assez importante. Bob exerce depuis vingt ou vingt-cinq ans. Il aime son travail et ses clients, mais ne veut pas continuer ainsi indéfiniment.

Bob a la soixantaine. Pour lui, la question est donc la suivante : je me souviens que, lors de notre première conversation, il m’a dit : « J’aimerais avoir les pieds dans le sable dans cinq ans et pouvoir prendre ma retraite. » C’est ce que j’appelle l’étoile polaire : pourquoi allons-nous faire cela ? Si nous décidons de vous aider à développer votre entreprise, pourquoi le faisons-nous ?

Est-ce seulement pour la croissance ? Pour les bénéfices ? Pour vendre l’entreprise ? Ou simplement parce que vous ne voulez plus travailler aussi dur ? Pour Bob, la réponse était : « Je veux me retirer. J’aimerais sortir de l’entreprise et disposer d’une activité que je pourrais transmettre à des investisseurs, vendre ou peut-être laisser en héritage à ma famille. »

Lorsque nous sommes arrivés dans l’entreprise, nous avons constaté que tout passait par Bob. Il existe une différence entre une entreprise dirigée par son propriétaire et une entreprise dirigée par un opérateur. Bob portait à la fois la casquette de l’opérateur et celle du propriétaire. C’était son entreprise.

Mais, dans la pratique, l’entreprise fonctionnait par Bob, depuis Bob et pour Bob. Comment intégrer un client ? Demandez à Bob. Comment promouvoir un atelier ? Demandez à Bob. Comment rapprocher les comptes ? Le comptable en fait une partie, puis Bob s’occupe du reste. Il y avait donc tous ces flux de travail et toute cette connaissance de la manière dont les choses étaient faites dans l’entreprise.

C’est l’une des choses que nous apportons, non seulement en tant que directeurs des opérations, mais aussi en tant qu’opérateurs en général. Nous nous concentrons sur ce que l’entreprise veut faire pour croître et changer d’échelle. Mais, pour y parvenir, nous nous intéressons surtout à la manière dont les choses sont faites. Cette manière de faire concerne les personnes, la structure, les systèmes, les processus et tout ce dont les propriétaires d’entreprise finissent par comprendre qu’ils ont besoin, sans vouloir être ceux qui mettent tout cela en place et le gèrent.

Je n’ai jamais vu un propriétaire d’entreprise sortir du lit en disant : « J’ai hâte de créer des systèmes, une structure, des processus et de la responsabilisation. » Cela ressemble à une case qui enferme. Cela semble étouffant et ce n’est pas stimulant pour eux. Avec Bob, nous avons d’abord dû comprendre, et lui aussi, qu’un changement d’état d’esprit était nécessaire : passer du rôle d’opérateur à celui de véritable propriétaire, et d’une entreprise dirigée par le fondateur à une entreprise dirigée par un opérateur.

L’opérateur n’est pas Bob. C’est votre directeur des opérations, votre adjoint de direction, votre chef de projet, etc. Nous devons permettre à Bob de sortir tout le système opérationnel de sa tête et de le mettre sur papier, ou plus exactement sous forme de listes de contrôle, de guides pratiques, de manuels opérationnels et de systèmes de gestion de projet.

C’est la manière dont nous faisons les choses ici. Il faut permettre à l’équipe de prendre davantage de responsabilités et lui donner les moyens de gérer l’entreprise sans que tout passe par Bob. Lorsque cela se produit, deux choses arrivent. D’abord, Bob ressent un immense soulagement : « C’est formidable. Je ne dois plus être impliqué dans autant de choses. Je peux me concentrer uniquement sur ce que j’aime vraiment faire. » Il peut être celui qui apporte les affaires, développe son réseau et crée la vision.

Mais Bob peut aussi se demander : « Quel est désormais mon rôle dans l’entreprise ? Avant, tout passait par moi. Maintenant, presque plus rien ne passe par moi. Que suis-je censé faire ? Quelle est mon importance en tant qu’entrepreneur dans ma propre entreprise ? » C’est un changement d’état d’esprit très difficile à accepter pour les propriétaires d’entreprise, car ils ont l’habitude d’être polyvalents et incontournables. Cela nourrit leur sentiment d’importance, leur apporte de la valeur et de la reconnaissance.

Nous aimons tous nous sentir utiles et importants, mais cela ne doit pas venir uniquement de l’action. Cela doit venir de la création, de l’idéation, de la réflexion et de ce qui a réellement poussé Bob à créer son entreprise : « J’ai une idée. Je veux devenir gestionnaire de patrimoine. Je veux avoir un impact. Je veux servir mes clients. »

Tout cela a fini par être enfoui sous les problèmes d’équipe, la gestion des personnes, l’extinction des incendies et la résolution des problèmes, ce qui n’amusait pas Bob. Il y a donc un basculement d’une entreprise dirigée par l’opérateur vers une entreprise dirigée par le propriétaire, où Bob est le propriétaire et où un opérateur véritablement fait pour gérer l’entreprise s’en charge pour lui.

Je me souviens que Bob est parti en vacances pendant une semaine sans consulter ses messages professionnels ni ses courriels. À son retour, l’entreprise avait en réalité mieux fonctionné sans lui au bureau. Les clients avaient obtenu leurs résultats, de nouveaux clients étaient arrivés et l’activité avait continué, non pas comme d’habitude, mais à un niveau supérieur. Bob s’est alors dit : « Je vais peut-être prendre d’autres vacances. »

Il y a donc un autre effet très important : si Bob veut vendre son entreprise, il ne peut pas vendre une entreprise qui dépend entièrement de lui.

Galen Low : Absolument. Pour Bob, on peut même voir une tension au sein de son rôle de fondateur visionnaire : son entreprise a parfaitement fonctionné, voire un peu mieux, pendant ses vacances. Mais il traverse aussi une crise existentielle : comment est-ce que j’apporte de la valeur ?

Ce qu’on ne réalise pas toujours, c’est que c’est ce qu’il connaît. Il a créé son entreprise à partir de rien et devait faire tout ce qui était nécessaire, y compris les choses qui ne l’enthousiasmaient pas. Puis il a atteint un point où il s’est dit : « D’accord, je suppose que c’est cela, gérer une entreprise. » Il n’est donc pas étonnant que Bob veuille se retirer : il doit tout faire, est responsable de tout et s’accroche aux rênes jusqu’à la fin.

J’aime cette histoire, car il veut documenter les choses, souvent pour préparer la vente. Il ne peut pas simplement vendre une entreprise dirigée par son propriétaire et s’en aller. Personne n’achèterait cela. Mais j’ai aussi vu des situations où ce n’est pas seulement parce que c’est tout ce que le fondateur connaît. Il existe parfois un manque de confiance : « Ils ne comprennent pas l’entreprise comme moi. »

Que faites-vous lorsqu’un fondateur n’est pas prêt à lâcher prise, soit parce qu’il pense que c’est là qu’il apporte le plus de valeur, soit parce qu’il ne fait pas réellement confiance à ses employés pour effectuer ces tâches ?

Derek Fredrickson : C’est l’autre versant du problème. J’ai simplifié le cas de Bob, mais il existe effectivement une barrière de confiance à franchir, qu’il s’agisse d’un directeur des opérations, d’un adjoint de direction, d’un assistant aux opérations, d’un assistant virtuel ou d’un assistant exécutif.

La confiance est essentielle. Pour créer cette confiance et combler l’écart entre « comment puis-je vous faire confiance au point de vous confier les clés du royaume ? », nous commençons par reconnaître que Bob sait intégrer un client. Il peut donc se demander pourquoi il devrait enseigner cette tâche à quelqu’un d’autre alors qu’il peut la faire mieux et plus vite.

Cela fonctionne jusqu’à un certain point, mais Bob a probablement déjà recruté des personnes pour l’aider dans certains domaines de l’entreprise. Il l’a donc déjà fait. La preuve est là. Certaines tâches qu’il accomplit aujourd’hui n’étaient probablement pas réalisées par lui au tout début. Il s’agit simplement d’un muscle à développer. À chaque nouveau niveau correspond un nouveau défi.

Il y a toujours davantage à déléguer, à externaliser et à systématiser. Mais Bob a tendance à retenir les tâches qui lui procurent le plus d’importance et de valeur. Pour lui, le défi est le suivant : « Si je ne suis pas dans la pièce pour fournir le service au client, comment celui-ci reçoit-il de la valeur ? »

On peut former de jeunes versions de Bob, des apprentis de Bob, qui réaliseront 80 % du travail, car il s’agit d’une méthode, d’un cadre et d’une manière de faire. Les 20 % restants peuvent rester à Bob. J’appelle cela la touche magique.

J’utilise l’exemple du dentiste, car il est très parlant. Lorsque vous allez chez le dentiste pour vous faire nettoyer les dents, est-ce le dentiste qui vous les nettoie ?

Galen Low : Hmm, non.

Derek Fredrickson : Non. Qui le fait ?

Galen Low : L’hygiéniste dentaire.

Derek Fredrickson : L’hygiéniste dentaire. Que fait le dentiste ?

Galen Low : Il arrive ensuite et vérifie son travail ?

Derek Fredrickson : Exactement. Il intervient pendant 5 %, serre la main du patient et dit : « Heureux de vous revoir. À dans six mois. » Et vous vous dites : « Pour quoi viens-je de payer ? » Pourtant, vous avez payé le service et la valeur du nettoyage de vos dents.

Bob doit comprendre qu’il peut continuer à apporter de la valeur sans être nécessairement dans la pièce. La valeur réside dans ce qu’il a construit pour permettre à de jeunes versions de lui-même d’apporter cette valeur aux clients. Le véritable déclic survient lorsqu’il comprend que, s’il est le seul à fournir de la valeur et qu’il n’existe qu’un seul Bob, combien de clients peut-il servir ? Cinq ? Dix ?

Mais avec de jeunes versions de Bob, combien de clients peut-il servir ? Cinquante ? Cent ? Voilà ce qu’est le changement d’échelle. C’est la différence entre multiplier l’activité par deux et la multiplier par dix. Lorsque Bob comprend cet impact, il retrouve son enthousiasme : « Je peux désormais créer davantage d’opportunités de croissance, de nouvelles sources de revenus et de nouvelles idées que l’équipe pourra mettre en œuvre. »

Il faut toutefois opérer un changement d’état d’esprit pour faire confiance. Une partie de ce processus consiste à sortir les processus et le système opérationnel de Bob de sa tête pour les mettre par écrit. Il s’agit du guide de la manière dont nous faisons les choses ici, de la méthode et du cadre de Bob, plutôt que d’avancer étape par étape en se bloquant et en demandant constamment l’aide de Bob.

Il faut les mettre sur la table, avec leurs qualités, leurs défauts et leurs imperfections. Dans certains cas, c’est ce que fait un bon opérateur : il intervient sans juger, mais pose des questions comme : « Pourquoi faites-vous cela de cette manière ? Avez-vous envisagé une autre approche ? Au lieu de tout faire dans un tableur, avez-vous envisagé d’utiliser un système de gestion de projet avec des flux de travail automatisés pour simplifier et fluidifier le processus ? »

Bob n’a peut-être jamais eu le temps ni la capacité de réfléchir à la manière de préserver une relation humaine tout en utilisant une approche technologique. L’opérateur se demande : « Comment puis-je automatiser cela ? Comment puis-je relier les différents éléments ? » C’est un état d’esprit axé sur les processus.

Bob n’a pas cet état d’esprit. Lorsque vous réunissez les deux, la confiance permet de dire : « D’accord, il existe une meilleure manière de faire, et je vais laisser quelqu’un qui est naturellement doué pour créer cette structure s’en charger. »

Galen Low : C’est intéressant, car je me dis que c’est précisément le moment initial de friction. C’est comme si l’opérateur disait : « Avez-vous pensé à faire cela ? » et que Bob répondait : « Bon sang, non. Je porte déjà tous les rochers sur mes épaules. »

Derek Fredrickson : Et il a raison.

Galen Low : « N’insultez pas mon intelligence. »

Derek Fredrickson : Il a entièrement raison.

Galen Low : Je me dis : « J’ai de bons processus. »

Derek Fredrickson : Oui, et il n’y a rien de mal à cela. Mais pour qu’il le comprenne, un véritable opérateur doit intervenir de manière stratégique et prudente. Nous ne sommes pas là pour bouleverser l’entreprise. Nous ne secouons pas l’arbre de votre entreprise pour faire tomber les choses.

Nous ne voulons pas détruire les processus ni les personnes. Si les choses fonctionnent, très bien : continuons dans cette direction. Mais si elles ne fonctionnent pas, nous posons généralement la question : pourquoi ? La plupart des équipes n’ont pas la capacité de se poser cette question, car elles sont trop occupées, et elles n’ont peut-être pas l’état d’esprit stratégique nécessaire pour réfléchir à une autre manière de faire.

L’opérateur examine la façon dont les choses sont faites et cherche une autre approche susceptible de créer de l’élan et de la traction, avec davantage d’orientation processus.

Galen Low : J’aime cette idée. Je voulais revenir sur ce que vous avez dit à propos du changement d’échelle. Il ne s’agit pas seulement de gagner davantage d’argent. Il s’agit aussi d’apporter davantage de valeur au client. Lorsque Bob est en vacances, le client continue-t-il à recevoir le service et la valeur ?

La valeur ne réside donc pas dans le fait que Bob effectue tout le travail et soit présent dans chaque pièce. Elle réside dans la méthode de Bob : la manière dont il fait les choses et qui a permis la réussite de l’entreprise. Je pense aussi avoir injustement critiqué les dentistes : ma dentiste apporte bel et bien de la valeur, même en cinq minutes, grâce à son expérience et à sa formation.

Derek Fredrickson : Exactement. Dans cet exemple, de nombreux éléments contribuent à l’expérience globale de valeur : la prise de rendez-vous, le processus d’admission, la facturation et toutes les autres étapes. Bob n’est pas celui qui coordonne tous ces éléments. Des systèmes et des personnes sont en place, et ils suivent un processus qui peut être celui de Bob, mais qui est désormais davantage systématisé.

Bob peut se concentrer sur la création de relations avec les clients. Lorsque vous permettez aux personnes d’occuper davantage leur domaine naturel, vous apportez de la valeur à toute l’organisation. Un bon opérateur ramène aussi le fondateur au « pourquoi » : quel est votre impact au-delà du nombre de clients ? Combien de personnes voulez-vous servir ?

Si vous avez une véritable mission à l’origine de la création de votre entreprise, vous ne pouvez pas vraiment la servir en vous limitant à cinq personnes. Avec les bonnes structures, vous pouvez en servir cinquante. C’est une manière de vous reconnecter à votre raison d’être et de devenir plus motivé pour faire confiance, lâcher prise et laisser les autres gérer réellement l’entreprise.

Galen Low : J’aime beaucoup cette idée. J’ai travaillé pour plusieurs entreprises dirigées par leurs fondateurs. Mon titre est celui de cofondateur, même si je ne dirais pas que j’ai construit l’entreprise depuis ses débuts. C’est la nuance de mon titre de cofondateur.

Mais ce que vous dites représente souvent le déclic : ne pas être le fondateur et se demander pourquoi l’entreprise a été créée. Les empreintes de cette vision ou mission d’origine sont généralement encore présentes, parfois partout.

J’ai moi aussi travaillé pour un « Bob », quelqu’un qui avait grandi dans une grande pauvreté et avait réussi à s’élever. Il était animé par une mission individuelle : réussir parce qu’il venait de rien et avait construit quelque chose, puis rendre cette chose beaucoup plus grande afin de se prouver qu’il avait surmonté l’adversité.

Et puis Internet est formidable. Construisons quelque chose de vraiment intéressant et amusons-nous. Il est facile de l’oublier lorsque l’on est enseveli sous les opérations.

Une fois que vous avez délégué le contrôle et que l’opérateur a contribué à mettre en place une bonne cadence et des processus évolutifs, il faut prendre cette vision et la traduire en exécution. Vous avez décrit le rôle du fondateur comme celui qui imagine, le rôle de l’opérateur comme celui qui rend réel et le rôle de l’organisation comme celui qui rend la chose reproductible.

J’aime beaucoup cette formule, mais elle ressemble aussi à un grand jeu du téléphone arabe. Qu’est-ce qui se perd le plus souvent dans la traduction, parfois sans que personne ne le remarque ?

Derek Fredrickson : Je pense que cela commence principalement avec le propriétaire de l’entreprise. Lorsqu’il imagine une idée, cela peut être une nouvelle source de revenus, une nouvelle offre ou un nouveau marché.

L’une des choses essentielles pour un opérateur qui travaille avec un fondateur est de l’aider à être aussi précis que possible : qu’est-ce que cette idée doit réellement produire ? Quels sont les critères de réussite ? Quel est le résultat attendu ? Quel est l’objectif recherché ?

Il faut l’aider à se convaincre lui-même de la valeur de l’idée avant qu’il essaie de la vendre à l’équipe. L’équipe est là pour mettre en œuvre et exécuter. Si Bob n’est pas clair, l’équipe ne le sera pas non plus, et nous entrerons dans une trajectoire sinueuse.

Bob peut arriver le lundi matin à la réunion d’équipe et dire : « Bonjour à tous, je vais à une conférence cette semaine et serai absent du bureau. J’ai une excellente nouvelle idée. La voici. Je prendrai de vos nouvelles vendredi. Au revoir. » L’équipe se demande alors : « Je ne comprends pas vraiment cette idée. Est-elle prioritaire par rapport à mes autres projets ? Quels sont les critères de réussite ? Qui s’occupe de quelle partie ? »

La complexité apparaît. Lorsqu’il n’y a personne dans la pièce pour apporter de la clarté, il est impossible de faire évoluer la complexité. On peut faire évoluer la simplicité. Il faut donc garder l’idée simple : quel est le résultat, quel est l’objectif et quels sont les critères de réussite ?

Avec les fondateurs, nous commençons par dire : « Nous aimons cette idée. » Il ne faut jamais la rejeter, car cela étoufferait leur capacité à imaginer. Il faut être une machine à dire « oui, et », pas une machine à dire « non ». « Oui, et j’ai quelques questions pour clarifier cette idée. Si nous voulons atteindre cet objectif, à quoi ressemblera la réussite dans trois mois ? Quel résultat souhaitez-vous ? Si nous nous retrouvons dans trois mois après avoir réalisé tout le travail, à quoi cela ressemblera-t-il ? Décrivez-le-moi. »

En parlant, Bob peut se rendre compte que ce n’est peut-être pas une si bonne idée, car il n’est pas certain qu’elle fonctionne. Ou il peut devenir encore plus enthousiaste, et cette enthousiasme apporte de la clarté. Nous, les opérateurs, pouvons alors comprendre ce qu’il veut et commencer à concevoir la machine qui permettra d’y parvenir.

C’est la première étape : imaginer. Vient ensuite le fait de rendre l’idée réelle. Il faut réfléchir aux plans, aux processus, aux personnes et aux étapes. Je parle toujours d’un cadre allant de A à Z. L’opérateur pense de A à Z, et doit parfois partir de Z pour remonter jusqu’à A afin de déterminer ce qui doit se produire en chemin.

C’est l’état d’esprit de l’opérateur. Il crée la structure nécessaire pour rendre l’idée réelle. Comme nous sommes faits pour exécuter, nous aimons terminer les choses et faire atterrir l’avion. On ne peut pas obtenir de résultats sur les choses que l’on ne termine pas.

Bob aime commencer, mais pas terminer. Lorsque l’équipe connaît son domaine, ses responsabilités et les résultats attendus, tout commence à avancer dans la bonne direction. Chacun connaît sa contribution, sa responsabilité et la manière de prendre en charge son travail.

Tout commence donc par la clarté : il faut aider le fondateur à se convaincre de l’idée avant de tenter de la vendre à l’équipe. L’équipe acceptera souvent parce que Bob est le patron, mais lorsqu’il ne sera plus dans la pièce, elle ne saura pas quoi faire. Commencez par clarifier l’idée, puis simplifiez-la afin de la traduire de la vision à l’exécution.

Galen Low : J’aime l’idée que chacun soit responsabilisé et ait sa place dans les différentes étapes de la machine qui produit de la valeur. Tout le monde doit rester dans son domaine. J’aime aussi l’idée que beaucoup de personnes responsables de l’exécution se positionnent immédiatement en opposition : « Est-ce vraiment une bonne idée ? »

J’apprécie votre façon de présenter les choses. Il ne s’agit pas de flatter le dirigeant pour lui faire réaliser ensuite que son idée est mauvaise. Il s’agit d’un partenariat intellectuel : le fondateur n’a peut-être pas encore complètement formulé son idée, mais il est arrivé à la limite de son espace créatif. S’il va plus loin, il entre dans le cerveau opérationnel et exécutif, et cesse peut-être de réfléchir dans son espace visionnaire et créatif.

Le rôle de l’opérateur est de rendre l’idée réelle, pas de la démolir ni de la critiquer. Il ne s’agit pas non plus de dire : « Très bien, j’ai besoin de ces cinq éléments et je peux l’exécuter », alors que l’idée n’a pas été suffisamment explorée. Il faut aider à achever le processus de réflexion et à atteindre une clarté que l’on pourra ensuite expliquer à l’équipe sans créer une complexité qui la paniquerait.

Derek Fredrickson : Le rôle de l’opérateur est souvent celui de la colle entre la vision et l’exécution. La vision appartient au visionnaire ou au dirigeant. L’exécution appartient aux personnes et aux processus. Nous sommes les traducteurs et devons fonctionner dans les deux sens.

Sans opérateur, directeur des opérations, adjoint de direction ou chef de projet solide, la vision se perd dans la traduction vers l’exécution. L’écart est trop important.

La confiance se construit aussi grâce à la capacité à remettre les idées en question de façon saine. Nous avons récemment demandé à deux nouveaux clients : « Que pourrions-nous faire pour rendre cet accompagnement encore meilleur ? » Les deux ont répondu : « Je veux que vous me challengiez davantage. Je veux que vous me disiez si ce n’est pas une bonne idée. »

Le visionnaire est très seul. Le rôle de l’adjoint de confiance n’est donc pas simplement de dire oui, mais pas non plus de refuser systématiquement. Il consiste parfois à valider, et parfois à conclure que ce n’est peut-être pas le bon moment.

Si vous dites à Bob que son idée est mauvaise, vous brisez son élan et il n’apportera plus de nouvelles idées. L’équilibre est important. J’appelle cela la dimension d’intelligence émotionnelle : la capacité à avoir une conversation exigeante, saine et constructive, sans être agressif, afin de guider Bob dans sa réflexion et sa prise de décision avant de passer à l’exécution, à la planification et à la mobilisation des ressources.

Galen Low : J’ai vu les deux approches déraper. D’un côté, le fait de rejeter systématiquement les idées. C’est un endroit solitaire que d’être l’unique visionnaire de toute une entreprise, et les dirigeants ont eux aussi des émotions. On peut les blesser et ils peuvent ne pas revenir à la charge.

La première étape n’est pas de créer un plan extrêmement détaillé sans discuter de l’idée. Il faut dialoguer, l’explorer et la façonner. Pour les personnes qui travaillent sur des projets, la fiabilité et la reproductibilité de la livraison sont importantes pour la survie et la croissance de toute entreprise.

Pour ceux qui passent de la gestion de projet aux opérations et au dialogue avec le dirigeant, il est facile d’entrer trop vite dans les détails. Quelle est la bonne quantité d’ambiguïté à résoudre avant de présenter l’idée au reste de l’équipe ? À quel moment est-on allé trop loin et a-t-on entraîné le fondateur dans le cerveau de l’exécution ?

Derek Fredrickson : C’est une question difficile. Avant de travailler comme directeur des opérations, j’étais chef de projet dans des banques d’investissement. Que l’on travaille avec des parties prenantes ou des équipes projet, nous sommes ceux qui maintiennent l’ensemble cohérent. Nous voyons les éléments, les risques, les pièges, les dangers et les opportunités. Nous gérons le plan et les personnes, et nous vérifions les étapes et le calendrier.

Notre façon de fonctionner nous pousse à nous concentrer sur les détails, l’organisation et les processus. Nous pouvons facilement créer une liste de contrôle en 42 points pour lancer un projet alors que Bob est encore en train de parler de l’idée.

Il existe une grande valeur dans le détail, mais pour engager la conversation avec une partie prenante, un dirigeant ou un responsable de service, il faut parfois la rencontrer à mi-chemin, là où elle se trouve. Il faut sortir légèrement de sa zone de confort pour aller vers Bob, qui explore et lance des idées pour voir lesquelles fonctionnent.

Il ne veut pas que vous mettiez en œuvre chaque idée lancée. Il veut voir laquelle mérite d’être retenue, puis l’explorer, en discuter, réfléchir et élaborer une stratégie. Les chefs de projet possèdent déjà une pensée stratégique dans le cadre des projets ; ils doivent l’appliquer à la conversation et à l’idéation avec le dirigeant.

Les fondateurs et dirigeants aiment souvent commencer les choses, mais pas les terminer. Les opérateurs et chefs de projet veulent les achever et cocher les cases. Il existe donc un écart entre les deux. Bob ne viendra pas dans votre domaine pour organiser les détails et rechercher les faits. Vous devez sortir de votre zone de confort pour le rejoindre un peu, obtenir davantage de clarté et de certitude, puis retourner dans votre domaine afin de créer le plan détaillé et la structure.

Il s’agit d’un changement d’état d’esprit. La véritable évolution ne consiste pas à gérer les projets d’une manière différente, mais à modifier votre façon de penser à la gestion des projets.

Galen Low : J’aime cette idée de se rencontrer à mi-chemin. Elle rejoint ce que vous disiez à propos de l’intelligence émotionnelle et de l’empathie. Il faut maintenir le dirigeant dans sa zone de génie. Si vous voyez son enthousiasme disparaître lorsque vous entrez dans les détails, utilisez votre intelligence émotionnelle pour le comprendre.

Vous n’aviez probablement pas besoin de lui présenter les onze critères d’acceptation de la tâche. Vous êtes allé trop loin dans les détails. Remontez un peu à la surface, car vous êtes encore en train de dialoguer et de collaborer pour façonner l’idée. Cela fait partie du processus de sculpture.

Derek Fredrickson : Je peux donner un exemple rapide. Nos clients veulent souvent un résumé général et non un rapport de dix pages. Lorsque nous discutons de stratégie, de planification de projet ou de définition d’objectifs, nous nous concentrons sur ce que nous faisons, pourquoi nous le faisons, quand nous le faisons et qui va le faire.

Nous n’entrons pas dans le comment. Bob définit le résultat souhaité, mais il ne doit pas nécessairement vous dire quelles tâches effectuer pour l’atteindre. Il veut connaître le jalon, son importance, la date d’achèvement et la personne responsable. Il n’a pas besoin de connaître tous les détails.

Galen Low : Cela fonctionne aussi dans l’autre sens avec les fondateurs qui veulent entrer dans les détails. Il faut leur dire de rester dans leur domaine pendant que vous vous occupez du comment. Gardons la conversation dans cet espace intermédiaire de dialogue afin qu’elle reste productive.

Certains auditeurs se disent peut-être : « Dans mon organisation, nous recevons des commandes et les exécutons. » Comment un opérateur peut-il apprendre à voir l’entreprise à travers les yeux du fondateur et ne pas devenir un simple exécutant ?

Derek Fredrickson : Ce n’est pas facile. Parfois, les opérateurs ne sont effectivement que des exécutants, parce que c’est ainsi que l’organisation est structurée. Ils peuvent craindre de poser des questions ou de demander davantage de clarté, car cela pourrait donner au dirigeant l’impression qu’ils ne savent pas ce qu’ils font.

Il faut commencer par expliquer le pourquoi. Les opérateurs et les chefs de projet comprennent le quoi et le comment. Mais le pourquoi relie les points et donne un sens plus large à leur travail. Sans cela, ils ne savent pas si l’objectif est de gagner de l’argent, d’acquérir une entreprise ou d’optimiser leur service avant une éventuelle suppression de postes.

Le rôle du dirigeant ou du responsable de service est donc d’expliquer pourquoi l’entreprise agit ainsi. Il faut parler du pourquoi avant du quoi, afin que l’équipe comprenne sa contribution, se sente davantage responsabilisée et ait envie de travailler de manière plus efficace.

La raison d’être ne doit pas rester dans la tête de Bob. Les dirigeants doivent parler régulièrement du pourquoi, de la vision, de la destination et de ce que l’entreprise est appelée à devenir. Cela donne davantage de sens et d’accomplissement au travail, au-delà du simple fait de recevoir un salaire.

Galen Low : Je suis entièrement d’accord. La vision est essentielle. Le pourquoi est précisément ce qui se perd le plus facilement dans la traduction. Si le dirigeant n’explique pas pourquoi et si l’équipe ne demande pas pourquoi, un fossé se crée, et tout finit par s’effondrer.

Derek Fredrickson : Oui, absolument.

Galen Low : Certains auditeurs trouvent peut-être tout cela un peu flou. Il ne faut pas être un simple exécutant qui dit oui, mais il ne faut pas non plus dire non à tout. Comment savoir quand remettre une idée en question, quand l’accepter et quand conseiller le fondateur ?

Derek Fredrickson : C’est une question difficile. Lorsque j’ai commencé à travailler dans la gestion de projet à la fin des années 1990, je ne remettais pas en question ce qu’on me demandait de faire. Je créais le processus et le système opérationnels, en partant du principe que les responsables hiérarchiques avaient validé le pourquoi et démontré la viabilité de l’idée.

Dans un environnement entrepreneurial, il y a davantage de place pour l’idéation. Il faut développer un état d’esprit stratégique et se mettre à la place du propriétaire ou de la partie prenante. Quels sont les avantages et les inconvénients si nous le faisons ? Et si nous ne le faisons pas ?

Il faut aussi savoir faire la différence entre remettre en question une idée et poser des questions de clarification. On peut dire : « J’aime cette idée et elle m’enthousiasme. J’ai quelques questions pour être certain de comprendre mon rôle. Quelle est votre vision pour ce projet ? Quels sont les critères de réussite ? À quoi voulez-vous qu’il ressemble ? »

En posant ces questions, on ne juge pas et on ne rejette pas. On cherche à obtenir davantage de validation. Est-ce réellement quelque chose qui fera avancer l’entreprise ? La pensée stratégique peut donc se manifester simplement par la capacité à poser les bonnes questions.

Galen Low : Cela revient à la confiance, à l’empathie et à la compréhension de l’entreprise. Il ne s’agit pas de suivre une liste de cinq questions, mais d’explorer la vision et d’aider le fondateur à l’achever en fonction de votre compréhension de son entreprise et de la vôtre.

Derek Fredrickson : Oui. Vous rencontrerez parfois un Bob qui dira : « Faites-le, c’est tout. Je ne veux pas devoir me répéter. » Dans ce cas, le chef de projet peut se demander s’il s’agit vraiment d’un environnement où il peut apporter de la valeur.

Cela ne dépend pas nécessairement uniquement de lui. La culture de l’organisation peut ne pas être fondée sur la responsabilisation et la responsabilité partagées. Si les ordres descendent et doivent être exécutés sans possibilité de clarification, de réflexion stratégique, de remise en question ou de dialogue, les personnes n’aiment généralement pas travailler dans ce type d’environnement.

Galen Low : Terminons par une question rapide destinée aux fondateurs qui nous écoutent. Ils restent connectés au monde numérique, à l’IA et aux projets, mais cherchent à adopter un état d’esprit opérationnel et axé sur l’exécution. Quel conseil donneriez-vous à un fondateur ou dirigeant qui souhaite faire le premier pas pour se retirer du chemin et laisser la valeur venir de l’opération plutôt que du propriétaire ?

Derek Fredrickson : Je pense que cela commence par une prise de conscience. Les propriétaires d’entreprise sont très doués pour faire face aux difficultés et les repousser. Ils se disent : « C’est frustrant et agaçant, mais je vais le faire quand même. » Cette persévérance leur permet d’avancer.

Mais si, jour après jour et pendant des années, vous continuez à pousser le rocher de votre entreprise en haut d’une colline qui s’allonge et devient plus escarpée, tandis que le rocher devient toujours plus lourd et plus gros, ce n’est pas une voie vers la croissance et le changement d’échelle.

Des entreprises nous ont déjà dit : « Vous êtes notre dernière tentative. Je fais cela depuis trop longtemps, je suis épuisé et stressé. Si je ne trouve pas une autre manière de faire, à quoi tout cela sert-il ? » C’est déprimant lorsqu’une personne a consacré vingt ans à cette lutte.

Mon conseil à un fondateur ou à un dirigeant est donc le suivant : lorsque cette prise de conscience survient, faites une pause et réfléchissez. Au lieu de dire « je vais simplement travailler plus dur », demandez-vous : « Il existe peut-être une autre manière. D’autres entreprises de mon secteur réussissent sans rencontrer ces difficultés. »

La différence réside dans l’état d’esprit : être conscient du problème et décider de faire les choses différemment, plutôt que d’en prendre conscience et de simplement travailler davantage. Il faut commencer par reconnaître que la situation est frustrante, difficile et complexe, puis envisager une autre option : recruter un bon chef de projet, un meilleur assistant virtuel ou un adjoint de direction.

Les propriétaires d’entreprise ne sont pas censés gérer seuls tous les aspects de leur activité. Ils ont besoin de personnes qui se concentrent sur la manière dont l’entreprise est gérée, et pas seulement sur ce qu’elle fait pour croître et changer d’échelle.

Galen Low : J’aime beaucoup cette idée de faire une pause au lieu de continuer à s’épuiser.

Derek Fredrickson : Oui.

Galen Low : Derek, cette conversation était formidable. Merci beaucoup pour le temps que vous m’avez accordé aujourd’hui. Pour les personnes qui souhaitent en savoir plus sur votre travail, où peuvent-elles vous trouver ?

Derek Fredrickson : Mon site web est probablement le meilleur endroit : thecoosolution.com. J’y ai aussi un podcast dans lequel je parle de ces sujets, vous pouvez donc le consulter.

Je suis également assez actif sur LinkedIn. Si vous souhaitez vous connecter avec moi, vous pouvez m’y retrouver.

Galen Low : Très bien. J’ajouterai tous ces liens aux notes de l’émission. Merci encore.

Derek Fredrickson : Merci, Galen. Je vous en suis reconnaissant.

Galen Low : Très bien, tout le monde. C’est tout pour l’épisode d’aujourd’hui du podcast du Digital Project Manager. Si vous avez apprécié cette conversation, pensez à vous abonner là où vous nous écoutez. Et si vous souhaitez découvrir encore plus d’informations pratiques, d’études de cas et de guides opérationnels, créez un compte gratuit sur thedigitalprojectmanager.com. À la prochaine, merci de nous avoir écoutés.