Comment sortir votre équipe de l’enfer de la documentation des processus grâce à l’IA et à l’automatisation

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Nous essayons de transcrire nos podcasts à l’aide d’un logiciel. Veuillez nous pardonner les éventuelles fautes de frappe, car le robot n’est pas correct à 100 % du temps.

Galen Low : Bienvenue à notre discussion en panel sur la manière de sortir votre équipe de l’enfer de la documentation des processus grâce à l’automatisation, à l’IA et à d’autres technologies. Nous organisons ce type d’événement une fois par mois afin que nos membres et nos invités VIP puissent échanger directement avec les experts qui contribuent à notre travail et collaborent avec nous ici, chez The Digital Project Manager.

Pour ceux qui ne me connaissent pas, je m’appelle Galen Low. Je suis le cofondateur de The Digital Project Manager et votre animateur aujourd’hui. Je suis également accompagné d’un trio exceptionnel d’experts des opérations en agence : Alyson Caffrey, Gray Mackenzie et Brian Kessman. Entrons dans le vif du sujet.

Aujourd’hui, nous explorons les réalités pratiques de la question suivante : l’automatisation par l’IA et les autres technologies peuvent-elles contribuer à réduire la difficulté liée à la documentation et au renforcement de vos processus, afin que vos équipes puissent enfin fonctionner de manière cohérente, prévisible et efficace ? Je dirais que la plupart des équipes en agence, mais aussi au sein d’autres organisations, sont en réalité assez mauvaises lorsqu’il s’agit de standardiser les processus liés aux projets et aux opérations, ainsi que de les consigner par écrit.

C’est peut-être parce qu’elles considèrent chaque projet ou chaque personne qui effectue le travail comme différent, comme un flocon de neige unique. C’est peut-être parce qu’elles veulent encourager une culture où l’on construit l’avion en plein vol. Ou peut-être ont-elles simplement une allergie interne à la standardisation. La plupart du temps, les intentions sont bonnes et le principal obstacle est souvent le temps. Pour les agences, il s’agit de temps non facturable qui laisse de l’argent sur la table.

Pour les petites entreprises, c’est un coût d’opportunité. Pour toute équipe, c’est fastidieux, ennuyeux et répétitif. Oui, il y a généralement quelque chose, n’est-ce pas ? Il y a souvent un wiki, mais il n’est peut-être pas à jour, ou bien une pile d’enregistrements d’écran attend d’être transcrite, améliorée ou transformée en document complet.

Et parfois, le processus est tout simplement une tradition orale transmise d’une personne à l’autre, sans aucune trace écrite. Mais le problème est que, sans une bonne documentation des processus, votre équipe sera perdue, vos parties prenantes seront désorientées et votre organisation ne pourra pas évoluer vers ses objectifs.

La question que je voulais réellement aborder et explorer aujourd’hui, non pas sous la forme d’une leçon, mais comme une conversation, est la suivante : pourquoi n’existe-t-il pas une meilleure manière, à l’ère des technologies fondées sur l’IA et de toute cette automatisation des processus, de rendre la documentation et l’adoption des processus plus fluides et presque automatiques ? N’y sommes-nous pas encore ? Je soupçonne que la réponse est à la fois oui et non, mais je me suis dit que nous pouvions peut-être approfondir le sujet.

Commençons par la grande question : pourquoi la création de documentation des processus et de procédures opérationnelles standard est-elle si pénible dans les agences et les autres organisations ? Aly, veux-tu commencer ? Tu travailles avec beaucoup de personnes qui rencontrent des difficultés liées aux processus.

Alyson Caffrey : Oh oui, nous réalisons beaucoup de travaux de documentation chez Operations Agency. Et je pense que ce que les gens ont du mal à comprendre, c’est que ce n’est pas un projet ponctuel, n’est-ce pas ? Nous ne pouvons pas simplement nous attaquer à ce projet une seule fois et ne plus penser au fait qu’il devra être mis à jour, amélioré ou enrichi au fil du temps. Il y a donc généralement un processus en trois phases qui me permet d’évaluer si un processus est bon ou non.

La première chose est de comprendre que nous pouvons nous trouver dans l’une de ces trois phases. Ce n’est que lorsque nous comprenons où nous en sommes que nous pouvons créer efficacement une documentation ou travailler à passer à la phase suivante. Le cycle commence par tester quelque chose. Prenons l’un des processus essentiels de toute entreprise : comment générer des prospects ? Utilisons-le comme exemple. La première chose à faire est de nous demander : sommes-nous dans la phase de test ? Sommes-nous en train d’essayer différentes approches pour déterminer celles qui nous apporteront les meilleurs prospects et les clients potentiels de la meilleure qualité ?

La deuxième phase est celle de l’ajustement. Nous avons peut-être trouvé une bonne méthode, mais nous devons travailler sur le texte ou sur la plateforme sur laquelle nous la mettons en œuvre. Sommes-nous donc dans cette phase d’ajustement ? La troisième phase est celle de l’opérationnalisation, puis de l’amplification. Nous pouvons réellement opérationnaliser le processus, puis le faire évoluer.

Je pense que beaucoup de gens croient être dans la phase d’opérationnalisation, puis commencent leur documentation et réalisent qu’ils sont en fait dans la phase de test. C’est pourquoi, lorsque j’ai vu la question de la durée de vie apparaître dans la discussion, je me suis dit que cette durée de vie allait souffrir si vous étiez en phase de test, car vous devrez constamment mettre à jour les bonnes pratiques et les méthodes que vous découvrez.

Avant de vous lancer dans un projet de documentation, je pense donc qu’il faut examiner les quatre grands processus de l’entreprise : comment obtenons-nous des prospects ? Comment les convertissons-nous ? Comment tenons-nous les promesses faites aux clients ? Et comment nous améliorons-nous ? Ce sont les quatre grands éléments.

Nous n’avons pas besoin de compliquer les choses. Nous devons ensuite nous demander : sommes-nous en train de tester l’acquisition de prospects ? Testons-nous les mécanismes de conversion ? Si la réponse est oui, nous devons peut-être effectuer encore un peu de travail avant de mettre les choses par écrit.

Galen Low : J’adore cette approche. Je la vois se produire très souvent et j’en suis moi-même coupable.

Je me dis parfois : nous testons cette chose, je ferais mieux de l’écrire afin que nous puissions, je ne sais pas, la tester encore davantage. Puis, six mois plus tard, je reviens et je constate que je n’ai même pas terminé une phrase dans ce document. L’intention était bonne, mais ce n’était pas la bonne étape. J’aime beaucoup le fait que tu aies divisé la question en différentes parties de l’entreprise, non pas pour simplifier à l’excès, mais pour réduire le sentiment d’être submergé par l’idée de documenter aujourd’hui tout ce que nous faisons dans notre entreprise.

Alyson Caffrey : Oui. Si vous documentez la température de la pièce pendant un appel commercial, c’est trop de documentation. Il faut réduire un peu l’ambition. Il faut donc retenir ceci : commencez par évaluer où vous en êtes et déterminez si la documentation est réellement possible ou si elle relève encore du rêve. Ensuite, bien sûr, n’allez pas trop loin dans une direction ou dans l’autre.

Si nous débutons dans la documentation des processus, nous devons rester légers et flexibles avec cette ressource.

Galen Low : Brian, je me demande si tu as quelque chose à ajouter. Tu travailles sur le modèle opérationnel et la stratégie, particulièrement pour les agences. Quelle place la documentation des processus occupe-t-elle, et comment présentes-tu à tes clients le fait qu’elle est importante à certains moments, même si elle peut être pénible, ou peut-être la manière dont elle peut ne pas l’être ?

Brian Kessman : Lorsqu’un client me contacte et que nous commençons à parler de processus, je dois le ramener à la stratégie globale de son organisation, car le processus est ce qui donne vie à la stratégie au bout du compte.

Pourquoi la documentation des processus est-elle si pénible dans les agences ? Je pense qu’il faut d’abord se demander quels facteurs ou quelles composantes doivent être mis en place pour qu’elle soit possible. Je vois constamment des agences dont la stratégie commerciale consiste à être une entreprise pour toutes sortes de clients et à réaliser toutes sortes de travaux.

Dans ce type d’environnement, il n’y aura jamais de processus standardisé. J’ai vu cela beaucoup trop souvent. Ce qui se passe, c’est que les services sont constamment réinventés. Chaque projet est différent, on réinvente la roue, et ainsi de suite. Comment pourrait-on avoir un processus pour cela ?

Même si vous essayez, il changera constamment. Cela crée de la frustration, de l’épuisement professionnel et toutes les difficultés que vous connaissez. Mais d’autres éléments entrent également en jeu, notamment le modèle commercial général des agences. Il travaille en réalité contre la réussite de l’agence. Si celle-ci utilise encore un modèle fondé sur la main-d’œuvre et vend des heures facturables, la culture et les priorités de l’entreprise seront influencées par le taux d’utilisation facturable.

Il s’agira donc toujours d’achever le travail, et non de s’occuper des processus internes, en donnant la priorité aux besoins des clients. Il y a aussi la structure de l’équipe, qui ajoute généralement de la complexité. La structure traditionnelle que je vois partout favorise réellement les mauvais états d’esprit et les mauvais comportements.

Prenons un exemple : dans la plupart des entreprises traditionnelles, lorsqu’un nouveau travail arrive, des personnes issues de différentes disciplines sont affectées au projet. Nous choisissons les personnes disponibles ou celles qui semblent adaptées au travail, selon ce modèle hollywoodien qui consiste à sélectionner le bon talent. Mais chaque projet auquel participe un membre de l’équipe possède son propre ensemble de réunions.

Les réunions se multiplient, tout comme la charge de communication. Dans une structure d’équipe dédiée, ou dans un modèle en cellule, l’équipe reste ensemble d’un projet à l’autre. Cela crée un sentiment d’équipe partagé et le groupe se concentre réellement sur l’amélioration de sa collaboration.

Dans ce contexte, il y aura moins de résistance aux processus que dans une équipe de projet temporaire. L’appropriation et l’intérêt sont plus grands. Vous travaillez continuellement avec la même équipe et vous cherchez ensemble comment mieux fonctionner. Tout le monde y est investi.

Ce sont, à mon avis, certains des éléments essentiels et c’est à travers ce prisme que j’examine la question.

Galen Low : J’aime beaucoup cette idée, car j’ai travaillé dans des agences et d’autres organisations de tailles variées. L’une des choses les plus difficiles est de déployer un processus à grande échelle dans toute l’organisation.

Il faudrait le faire si vous aviez des équipes temporaires, toujours changeantes, et que vous vous demandiez comment tout le monde pourrait travailler de la même manière. Dans cette configuration, la réponse est que personne ne le fait jamais vraiment. Mais s’il s’agit d’un processus d’équipe, alors c’est le travail de chacun de s’en approprier le processus, de le mettre en œuvre et de le documenter.

Ce n’est donc pas quelque chose qu’il faut évangéliser et imposer au reste de l’organisation. C’est plus localisé et donc, je suppose, moins pénible à définir.

Brian Kessman : Oui. Je pense qu’il subsiste un socle structurel commun aux entreprises : tout le monde doit utiliser le même système de gestion de projets afin que nous puissions travailler entre groupes et équipes. Mais il existe aussi une culture et des processus au niveau de l’équipe. Comment les créer ?

Galen Low : J’adore.

J’imagine que vous rencontrez tous les trois des clients et des personnes de votre réseau qui veulent vous résister. Ils refusent catégoriquement d’investir dans leur écosystème de processus.

Comment présentez-vous la valeur de cet investissement en temps à ces personnes sceptiques ? Je sais que, dans mes conversations avec vous, le sujet revient lorsque vous travaillez avec des clients qui disent : nous n’avons pas besoin de faire cela, Gray. Cela semble être du gaspillage. Ne pouvons-nous pas simplement brancher la machine, l’allumer et commencer à gagner plus d’argent ?

Comment présentez-vous la valeur de cette démarche ?

Gray Mackenzie : Si cela ressemble à un enfer ou si nous ne parvenons pas à y consacrer du temps, c’est souvent parce que nous n’en retirons aucune valeur. Très rarement, les dirigeants disent que les appels commerciaux prennent trop de temps et qu’ils ne peuvent pas leur en consacrer. C’est parce que nous avons vu la valeur produite par un appel commercial.

Mais la plupart des gens n’ont jamais expérimenté la valeur de processus réellement bien conçus, qui permettent de transmettre facilement le travail. C’est pourquoi il leur est difficile d’en reconnaître la valeur ou de leur consacrer du temps : ils n’ont pas encore ressenti les bénéfices de processus faciles à déployer, permettant à leur équipe de déléguer rapidement et de gagner du temps.

Lorsqu’ils sont bien conçus, les processus créent de la valeur de deux manières. La première est l’efficacité : nous pouvons faire les choses plus rapidement, ou les faire plus lentement mais avec un modèle de main-d’œuvre plus économique. La seconde concerne le résultat : quelle est l’efficacité réelle de ce que nous faisons ? Ce n’est pas seulement une question d’efficience, mais de capacité à obtenir le résultat souhaité.

Souvenez-vous des trois dernières fois où nous avons fait cela, où nous nous sommes trompés deux fois et où un client est parti à cause de cette erreur. C’est précisément la douleur que nous cherchons à éviter.

Pour présenter la valeur, elle se situera au minimum sur l’un de ces deux axes, et généralement sur les deux. Chacun ressent toutefois un aspect différent. Il faut donc chercher à comprendre quelle partie fait le plus mal afin de trouver la motivation nécessaire.

Dans tous les cas, vous avez déjà un processus. Il existe actuellement, il n’est simplement pas documenté. Chacun possède sa propre manière de faire, mais un processus régit bien la façon dont les choses se déroulent. Vous allez investir quoi qu’il arrive : soit vous paierez les conséquences de ne pas avoir fait le travail initial, soit vous consacrerez du temps en amont pour rendre les choses plus fluides à l’avenir.

Vous pouvez décider où la douleur et le coût doivent se manifester, mais vous les paierez dans tous les cas. Il ne s’agit pas nécessairement de savoir si vous devez travailler avec ZenPilot. Nous avons établi que les processus sont pertinents pour vous, et vous devez déterminer quel aspect vous motivera.

J’essaie d’aider les gens à franchir cette étape et à investir dans les domaines où ils devraient réellement investir.

Galen Low : Je savais que tu parlerais du fait que les gens ne voient pas directement les bénéfices d’une bonne conception et d’une bonne documentation des processus, mais je n’avais pas pensé à l’autre aspect : la plupart d’entre nous n’ont jamais vu à quoi ressemble une bonne pratique. Pourtant, la douleur que nous ressentons est réelle.

Nous pouvons atteindre un niveau de qualité qui résoudrait cette douleur. J’aime cet angle de mesure. Nous avons tous des histoires de clients qui sont partis, mais mesurons-nous les bénéfices de certaines améliorations apportées à nos processus ?

J’aime aussi le fait que tu aies posé la question à Aly. Avant d’aborder les aspects pratiques, j’aimerais y venir. La question du seuil est intéressante : quand savons-nous que nous sommes passés du test à la phase suivante, puis de cette phase à l’opérationnalisation ? Quand savons-nous qu’il est temps de commencer à mettre les choses par écrit ?

Alyson Caffrey : C’est une excellente question, Gray. On me la pose souvent. Je vais d’abord raconter une histoire, puis devenir un peu plus concrète.

Quand j’étais au lycée, je tenais les statistiques d’une équipe de basket-ball. Cela m’a beaucoup appris, car je n’ai jamais été joueuse de basket-ball. Je mesure à peine 1,57 m et je n’ai jamais été très douée. J’ai toujours voulu l’être, j’adore regarder le basket-ball et j’aime être impliquée dans ce sport. Nous tenions les statistiques et je voyais les entraîneurs les utiliser pour adapter leur entraînement du lendemain.

C’est une analogie importante pour une agence. Si nous passons du test à la modification et à l’amélioration d’un processus, nous devons d’abord mesurer l’impact de ces changements. Il peut s’agir de réduire le coût par prospect, d’augmenter la valeur vie client ou d’augmenter la marge brute des projets.

Ce sont trois indicateurs essentiels. Si je teste quelque chose et que je modifie certains éléments, je peux garder ces grands chiffres à l’esprit, ou suivre les indicateurs que la mise en œuvre de ces processus est censée influencer. Ensuite, lorsque je constate qu’une structure de projet particulière, une méthode d’assurance qualité ou une manière de gérer les révisions nous aide à conserver les clients plus longtemps ou à obtenir une marge brute supérieure, il est temps de mettre cette méthode sur papier.

J’ai établi un lien suffisant entre les processus et les indicateurs d’amélioration de l’entreprise. L’autre point est de ne jamais se lasser des fondamentaux : il faut pratiquer. Beaucoup pensent qu’ils peuvent modifier un processus ou en mettre un en œuvre, puis concluent immédiatement qu’il ne fonctionne pas. En réalité, ils ne se donnent pas assez de temps pour voir s’il améliore leur agence.

Le syndrome de l’objet brillant nous fait croire que l’herbe est toujours plus verte ailleurs. J’encourage donc les dirigeants d’agence à relier l’amélioration des processus à un indicateur commercial concret, afin de vérifier que le processus améliore réellement l’entreprise. Ensuite, il faut se donner assez de temps pour s’assurer que cela fonctionne.

Je recommande généralement 90 jours. C’est une période élégante, qui correspond à un trimestre, et les entreprises mesurent souvent leurs résultats à ce rythme. Je suis donc une grande partisane de la méthode suivante : accordez-vous 90 jours et observez les résultats.

Galen Low : J’aime cette idée : nous avons tous des processus puisque nous faisons tous quelque chose, mais nous ne devrions peut-être pas les formaliser avant de savoir qu’ils fonctionnent.

Pour savoir s’ils fonctionnent, nous devons leur laisser suffisamment de temps et déterminer intentionnellement ce que nous mesurons avant de les abandonner ou de consacrer trois jours par semaine à les écrire sans savoir s’ils sont efficaces.

Je me demande si nous pouvons aborder quelques conseils et bonnes pratiques. Quels outils et technologies utilisez-vous avec vos clients pour réduire la douleur liée à la création de documentation des processus ? Ces outils fonctionnent-ils pour eux ? Existe-t-il des situations où ils les freinent et où vous vous dites qu’il ne faudrait probablement pas les utiliser ? Aly, je pensais commencer par toi parce que je regardais le webinaire auquel tu participais la semaine dernière avec Marcel. Tu avais dit quelque chose qui m’avait marqué : enregistrez votre écran. Tu me l’avais déjà dit il y a environ trois ans. Aujourd’hui, l’IA change tout. Il ne s’agit plus seulement d’enregistrer son écran. Peux-tu expliquer comment cela fonctionne pour tes clients, lorsqu’un enregistrement d’écran devient une référence de processus exploitable ?

Alyson Caffrey : Oui. Et si quelqu’un de chez Loom nous écoute, merci de me sponsoriser. Je suis une grande fan de Loom. Loom a récemment lancé une fonctionnalité d’IA permettant de créer des documents. C’est personnellement mon point de départ préféré pour documenter les processus, au moins au début.

J’aime cet outil pour deux raisons qui encadrent l’expérience de documentation. Au début, si vous n’avez pas de processus et pas le temps d’en créer, vous travaillez probablement directement dans votre entreprise. Si vous pouvez enregistrer votre écran pendant que vous montrez à quelqu’un comment obtenir ces résultats, même si le processus n’est pas parfait, cette personne pourra probablement utiliser la vidéo et reprendre le travail.

Vous pouvez aussi demander à une IA de travailler sur un document afin que quelqu’un puisse le reproduire, même si ce n’est pas parfait ou particulièrement évolutif, si vous êtes encore dans la phase de test. L’autre extrémité est tout aussi importante. Lorsque vous utilisez l’IA pour créer vos processus, nous utilisons souvent Scribe avec nos clients.

J’utilise Loom et sa fonction d’IA parce que cela correspond mieux à mon flux de travail. Lorsque vous rédigez vos processus, l’IA peut très bien organiser, catégoriser et présenter les étapes de façon claire et lisible. Mais le véritable élément essentiel, surtout pour les agences qui cherchent à croître rapidement, est de maintenir la qualité sous contrôle et au premier plan.

Nous pouvons suivre un processus, mais quelqu’un peut l’exécuter sans réel engagement. Nous devons donc définir, pour reprendre le terme de Tony Robbins, ce que signifie « terminé ». Quel résultat devons-nous obtenir ? L’enregistrement d’écran est excellent pour montrer à quoi doit ressembler une maquette de site Web.

Si le processus a été correctement exécuté, une bibliothèque d’exemples issus du travail individuel réalisé par vous, un directeur de compte ou un responsable de production de votre agence peut fournir plusieurs exemples du niveau de qualité attendu. Alors, utilisez Loom sans modération.

En cas de doute, enregistrez-le avec Loom.

Galen Low : Le recours à Loom crée-t-il parfois des limites ? Je pensais d’abord au blocage consistant à se dire qu’on ne documentera pas le processus tant qu’on n’aura pas une maquette suffisamment bonne pour servir de référence dans la vidéo Loom.

Ensuite, j’imagine que beaucoup de personnes disent : ne me faites pas passer devant la caméra. Je ne veux pas être enregistré ni documenté. Laissez-moi simplement écrire.

Alyson Caffrey : Il n’est pas nécessaire d’être filmé. Vous n’avez pas besoin d’activer votre caméra. Vous pouvez simplement montrer votre écran et expliquer les étapes.

En prenant du recul, mon opinion sur les opérations n’est pas qu’elles existent pour mettre du ruban rouge partout. Elles servent surtout à montrer comment nous réagissons et réparons ce que nous cassons, afin que rien ne passe entre les mailles du filet.

Elles créent une base solide. Nous ne devons pas croire que, pendant une année entière ou trois années entières, nous ne trouverons jamais une meilleure façon de faire quelque chose. Ce serait absurde. Nous trouverons toujours de meilleures méthodes et nos processus évolueront.

Ils changeront. Je préfère donc remplacer une vidéo Loom par une nouvelle vidéo montrant une meilleure méthode découverte la semaine suivante plutôt que de mettre à jour toute la procédure opérationnelle standard, de l’ajouter à notre base de connaissances et de la déployer auprès de l’équipe.

Cela concerne les éléments qui sont déjà parvenus à la troisième phase, ceux que nous savons vouloir amplifier et sur lesquels nous souhaitons former quelqu’un comme bonne pratique. J’aime Loom : c’est un excellent outil d’incubation pour partager les éléments sur lesquels je travaille et permettre à d’autres personnes de m’aider.

Galen Low : J’adore.

Brian, y a-t-il d’autres outils, techniques ou astuces technologiques que tu as vus chez tes clients ou que tu leur recommandes pour capturer ce qu’ils font ?

Brian Kessman : Pour donner un peu de contexte sur mon rôle, j’interviens de deux manières. La première consiste à mettre en place un conseil de l’IA avec l’agence afin de définir sa stratégie technologique, ses politiques, ses attentes en matière de qualité, la sécurité des données et le choix des bons outils.

La seconde ne consiste pas nécessairement à documenter le processus à leur place, mais à créer des sessions de travail pour recueillir les informations auprès des équipes et leur permettre de s’approprier le processus. Je coache ensuite quelqu’un pour construire ce processus.

Nous devons d’abord déterminer si nous écrivons une documentation destinée aux personnes ou aux machines qui automatiseront les flux de travail. Ce sont deux catégories différentes.

Pour les personnes, la documentation doit être facile à assimiler. Nous nous concentrons donc sur les GPT personnalisés ou les assistants d’OpenAI, qui sont très pratiques pour rédiger des processus.

Prenez ce que vous avez appris pendant les sessions de travail ou les entretiens avec les membres de l’équipe, puis laissez le GPT personnalisé, configuré selon vos besoins, rédiger la documentation, organiser vos observations, vos analyses et tout le reste sous forme de brouillon. Les plateformes de flux de travail comme ClickUp, Monday.com et Notion intègrent désormais toutes une IA. Est-ce suffisant ? Avons-nous vraiment besoin d’introduire un outil supplémentaire ?

Pour la vidéo, Loom est excellent. Je ne connais pas toutes ses fonctionnalités, mais j’ai découvert un outil appelé Tango. Il permet d’enregistrer l’écran et de créer les chapitres ainsi que la documentation.

Scribe est un autre outil. Si vous êtes responsable produit, ChatPRD est très utile pour rédiger des documents d’exigences produit. Testez-le pour d’autres usages également : vous serez surpris des résultats et cela peut être très utile.

Jasper répond aux besoins marketing. Voilà pour le côté humain. Pour les machines, les annonces récentes d’OpenAI et d’autres acteurs du secteur indiquent qu’OpenAI publierait ou lancerait sa première fonctionnalité d’agent vers la fin de l’année ou au début de l’année prochaine.

Les agents pourront donc suivre des flux de travail et les automatiser. Si cela se confirme, ce sera formidable. Il existe toutefois déjà d’autres outils permettant de le faire. Tout consiste à demander à l’IA de suivre les étapes précises du flux de travail, puis à combiner plusieurs agents pour l’accomplir.

Copy.ai est excellent pour les besoins liés à la mise sur le marché, aux ventes ou au marketing. Il y a aussi make.com pour les flux de travail généraux, ainsi que writer.com, qui peut automatiser des flux de travail. Ce sont tous des outils très puissants. C’est ainsi que je vois les choses : deux grandes catégories.

Je pourrais continuer.

Galen Low : Je n’avais jamais vraiment regroupé les processus pour les humains et les processus pour les machines. Pour l’automatisation, je pensais qu’il fallait documenter des étapes, mais j’aime cette approche différente qui consiste à créer une expérience pour la personne ou la machine qui exécutera la tâche.

La notion d’agents envahit mon fil d’actualité. On entend que les agents arrivent, qu’ils vont prendre nos emplois, etc. J’aime plutôt l’idée de nous préparer à réussir afin de pouvoir intégrer nos processus dans un environnement d’agents.

Brian Kessman : L’avantage est que ce n’est pas très différent. Si vous parlez ou écrivez à l’IA comme vous le feriez avec un humain pour définir les attentes, fournir les données d’entrée et donner des exemples de la qualité attendue, tout cela reste naturel. La difficulté principale consiste à diviser le travail en agents spécifiques.

Il faut apprendre à naviguer dans l’interface, mais c’est généralement assez simple. Vous pouvez probablement comprendre le fonctionnement en une demi-journée.

Galen Low : Existe-t-il un critère permettant de déterminer ce qui doit rester un processus humain et ce qui devrait être automatisé ? À quoi ressemble cette conversation ?

Brian Kessman : Je commence par déterminer qui va suivre le processus. Est-il prévisible ? Les personnes n’auront-elles besoin d’aucune orientation ni clarification ? Les données d’entrée peuvent-elles être clairement définies ? Les résultats attendus peuvent-ils être fixés ?

Si vous avez un exemple et que l’agent peut accomplir une tâche du début à la fin, essayons de l’automatiser. Il y aura toujours une révision ou une vérification humaine, mais vous pouvez aussi créer un agent pour effectuer une première vérification.

Du côté humain, il faut se demander s’il existe un besoin de confiance accrue, de recourir à des expériences uniques ou de prendre en compte des nuances particulières. Ces deux catégories nous aident à déterminer ce qui peut être automatisé.

Galen Low : J’aimerais aborder l’autre extrémité, en reprenant le modèle d’Aly : pas seulement la documentation, mais aussi la manière dont les gens utilisent ces processus pour effectuer leur travail, les itèrent et les améliorent. Comment adoptent-ils réellement ces processus ?

La résistance à l’adoption est bien réelle. Il faut pouvoir trouver la documentation au moment où l’on en a besoin et mettre l’information à portée de main des personnes qui font le travail, afin qu’elles n’aient pas à fouiller un lecteur réseau. Quelqu’un dispose-t-il déjà d’un robot conversationnel pour les procédures opérationnelles standard ?

Gray, je pensais te poser cette question, car beaucoup de ces fonctions sont intégrées aux plateformes de productivité. Comment aides-tu les gens à avoir ces processus à portée de main pour qu’ils les utilisent réellement et qu’ils aient envie de les utiliser ?

Gray Mackenzie : C’est l’une des principales raisons pour lesquelles les gens ne voient pas de valeur dans la documentation. Ils écrivent tout dans un classeur posé sur une étagère, puis celui-ci est rouvert l’année suivante. Je crois fermement qu’il faut faire vivre le processus là où le travail est réalisé.

C’est l’un des piliers de la méthodologie ZenPilot. Lorsque nous attribuons une tâche à quelqu’un, nous voulons que la procédure opérationnelle standard soit directement liée à cette tâche. Nous voulons donc la rendre accessible partout où c’est possible. Il peut ne pas encore exister de procédure pour chaque situation, et ce n’est pas grave, mais la plupart des organisations réalisent énormément de travail répétitif.

Le lien direct depuis la tâche elle-même est très utile. L’autre aspect est celui des habitudes. La plupart des difficultés liées à l’adoption sont des problèmes d’habitudes. Culturellement, nous obtenons ce que nous tolérons et ce que nous célébrons.

Si vous dites que quelqu’un fait bien son travail et que tout finit généralement par fonctionner, sans vous soucier du fait qu’il ne respecte pas l’ordre des étapes ou qu’il demande constamment des mises à jour dans Slack au lieu de consulter le système de gestion de projets, vous tolérez la non-adoption. Vous en obtiendrez donc davantage.

Comme toute habitude, l’utilisation du processus est difficile au début, puis devient beaucoup plus facile lorsqu’elle devient routinière. Il faut cependant éviter de tolérer le non-respect du processus.

Il faut aussi comprendre pourquoi la personne ne le suit pas : est-ce parce que le processus est mauvais ou trop lourd ? Aly et Brian ont tous deux expliqué qu’il fallait le rendre simple et facile à assimiler.

Si vous me donnez une vidéo Loom de six minutes, je ne la regarderai peut-être que la première fois que j’effectue la tâche. Ensuite, donnez-moi rapidement les points essentiels. Utiliser Loom pour expliquer la tâche la première fois est très efficace. L’utiliser pour quelqu’un qui réalise la tâche pour la première fois ou après une longue interruption est également pertinent. Mais combinez la vidéo avec les points essentiels et les horodatages permettant d’accéder directement à l’information recherchée.

La documentation doit être aussi accessible que possible et le processus doit vivre là où le travail est réalisé. Nous devons ensuite renforcer cette pratique et célébrer la cohérence apportée par les nouveaux processus. Comme Aly l’a dit, chez la plupart de nos clients, la marge brute est l’un des principaux éléments influencés par le travail sur les processus. Nous devons célébrer les progrès réalisés.

Galen Low : Je me sens complètement concerné. Je me dis parfois que si quelqu’un ne suit pas le processus, ce n’est pas grave parce qu’il est intelligent et compétent. Mais suivre un processus ne signifie pas qu’une personne n’est pas intelligente.

L’objectif d’un processus est que, lorsque l’équipe grandira, nous ne nous retrouvions pas dans un Far West. Nous voulons pouvoir nous développer sans sombrer dans le chaos. Lorsque nous aurons 27 personnes intelligentes et compétentes qui font toutes la même chose de 27 manières différentes, cela deviendra un problème.

Peux-tu nous parler de ce GPT personnalisé ? Tu nous as mis l’eau à la bouche.

Gray Mackenzie : Il y en a plusieurs qui nous ont été très utiles. L’un d’eux nous aide à transformer les processus existants en flux de travail dans ClickUp. Nous utilisons une tâche parente pour le livrable, puis les tâches d’action individuelles sont placées comme sous-tâches.

Il existe aussi toute une méthodologie pour aider les équipes à gérer la charge de travail, la capacité et l’affectation quotidienne des ressources. Les estimations de temps sont importantes, tout comme le rôle responsable de l’exécution et les dépendances entre les tâches.

L’un des GPT personnalisés que nous faisons créer analyse une capture d’écran d’un modèle et lui attribue une note sur une échelle de 1 à 10. Il indique précisément ce qui devrait être différent : la cohérence des noms, l’utilisation d’un nom pour le livrable et d’un verbe pour chaque tâche, l’estimation du temps, les dépendances et le calendrier habituel.

Il repère les problèmes et indique ce qui n’a pas de sens ou pourrait être amélioré. Cela permet à plusieurs personnes de créer des processus cohérents. Sinon, une personne réalise une refonte globale, puis tout devient obsolète six mois plus tard.

Nous devons développer cette capacité chez plusieurs membres de l’équipe, en particulier chez les personnes qui connaissent bien leur travail. Elles ne se souviendront cependant pas de tout et ne construiront pas toujours le processus correctement du premier coup. Ce GPT personnalisé nous est donc très utile.

Galen Low : J’aime beaucoup cette idée. Que font les autres membres du panel pour maintenir les processus à jour et faire en sorte qu’ils reflètent toujours la réalité ?

Brian Kessman : La mise à jour relève d’un processus d’amélioration continue et d’une culture qui la soutient. Si vous avez utilisé NotebookLM de Google, vous savez qu’il est très utile pour importer une grande quantité de documentation.

Vous pouvez importer vos différents documents de processus et créer instantanément une table des matières, un guide d’étude pour tester les connaissances de vos collaborateurs, ou même un podcast permettant à quelqu’un d’écouter une présentation de vos processus.

Il s’agit d’un système de génération augmentée par récupération. Google permet de sélectionner facilement les documents à référencer. Lorsqu’un nouveau document est ajouté, vous pouvez désactiver l’ancienne version et activer la nouvelle. C’est un outil puissant pour ce type d’usage.

Galen Low : Aly, je pensais aussi aux vidéos Loom. Nous avons parlé de la création initiale de la vidéo. Pour mettre le processus à jour, faut-il enregistrer une nouvelle vidéo ou simplement modifier le texte ? Quelle est la source de vérité ?

Alyson Caffrey : Une vidéo récente est toujours idéale. Elle n’est pas si difficile à créer, car quelqu’un réalise de toute façon le processus d’une manière différente. Ce ne sera peut-être pas vous. Vous avez créé le processus initial avec une vidéo, puis vous l’avez confié à quelqu’un qui a trouvé une meilleure méthode. C’est formidable : cela signifie que nous avons recruté les bonnes personnes. Demandez-lui simplement de créer une nouvelle vidéo la prochaine fois qu’elle effectuera la tâche.

Cela aide beaucoup à l’adoption. Les équipes ne suivent ou ne mettent souvent pas à jour la documentation pour deux grandes raisons. Premièrement, personne ne leur rappelle régulièrement de le faire. Le dirigeant doit être le principal responsable des rappels. Si cette responsabilité ne revient pas au fondateur ou au dirigeant, elle doit être confiée à quelqu’un, par exemple un responsable des procédures ou des connaissances internes.

Cette personne doit piloter la révision du contenu, rappeler aux équipes de mettre à jour leurs enregistrements d’écran et actualiser la documentation textuelle.

Deuxièmement, nous n’avons pas encore montré ce que cette démarche rend possible. Les équipes ne se soucient peut-être pas directement de la marge brute, mais elles se soucient de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, de pouvoir partir en vacances et de ne pas devoir former individuellement chaque membre de l’équipe.

Il faut donc présenter les bénéfices. Expliquez aux contributeurs individuels qu’il existe une voie vers le management, puis aux managers qu’il existe une voie vers la direction. Tout repose sur la capacité à créer de la répétabilité et à bâtir un Google pour l’entreprise.

La puissance de Google vient du grand nombre de contributeurs. Votre base de connaissances et vos processus deviennent plus solides lorsque toute l’équipe contribue. Dans une agence de moins de 70 personnes, les opérations et la documentation des processus représentent généralement une petite partie du rôle de chacun plutôt que la responsabilité d’un seul service.

Si vous dirigez une agence de 30 personnes, vous pouvez considérer que 10 % de la description de poste de chacun consiste à améliorer les processus et à documenter les procédures liées à son rôle.

Galen Low : J’aime l’idée d’un Google pour l’entreprise avec plusieurs contributeurs. Laissons les bonnes idées remonter à la surface.

Passons aux questions-réponses. La première concerne le maintien de l’agilité.

La question est la suivante : quelles solutions les gens ont-ils trouvées pour rester agiles tout en définissant des paramètres et des lignes directrices offrant aux nouvelles recrues un bon point de départ ? C’est une excellente question, car nous parlons d’un Google pour l’entreprise. Comment les nouveaux arrivants savent-ils quelle méthode suivre ? Comment rester agile sans devenir chaotique ?

Brian Kessman : Commencez par les principes de fonctionnement. Comment allons-nous tous travailler ensemble ? Quels principes allons-nous adopter collectivement ? Vous pouvez emprunter de nombreux principes à l’agilité et les transposer au domaine créatif, tout en tenant compte des limites qu’elle peut imposer au processus créatif.

Nous pouvons également apprendre beaucoup de l’agilité et de la méthode Lean, notamment en éliminant le gaspillage. Quel est votre processus viable minimal ? Concentrez-vous sur les processus les plus importants, ceux qui influencent les revenus ou l’expérience client.

Au niveau de l’équipe, créez une charte simple, qui constitue une sorte de contrat social informel. Comment allons-nous travailler ensemble ? Vous pouvez trouver en ligne des exemples de chartes d’équipe comprenant une vingtaine de questions. Commencez par les cinq questions jugées les plus importantes par l’équipe.

Après votre prochaine rétrospective, demandez-vous quelles autres questions devraient être posées et traitées collectivement afin de définir votre manière de travailler. Ce sont deux moyens simples de préserver l’agilité, de réduire la confusion et de créer davantage de cohérence.

Galen Low : J’aime cette approche fondée sur la charte et la communauté. Elle rejoint l’idée d’équipes dédiées et de petits groupes qui travaillent souvent ensemble. Et, comme Aly l’a dit, tout le monde en est responsable.

Lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’équipe, vous pouvez lui présenter la charte, les valeurs et la manière de travailler ensemble. Les choses restent fluides et agiles, mais chacun sait ce que font les autres.

Alyson Caffrey : J’ajouterai rapidement qu’il existe deux ensembles de normes permettant aux agences de rester agiles tout en partageant un résultat commun, même si le processus reste parfois complexe. Il s’agit des normes de production et des normes de qualité.

À quel moment répondons-nous aux clients ? Dans quel délai réalisons-nous le travail ? À quoi doit ressembler le résultat une fois qu’il respecte les normes de qualité et de production ? Beaucoup d’agences qui fonctionnent avec une structure Lean bénéficient de cette approche, car elle évite de devoir résoudre toute la complexité intermédiaire du processus.

Galen Low : Passons à une question plus spécifique sur les outils. Les participants aimeraient connaître l’avis du panel sur des outils comme Trainual ou Scribe.

Gray Mackenzie : Je connais bien les équipes de Trainual et de Scribe, et j’apprécie les deux outils. Ils rendent la documentation des processus facile à répéter et à diffuser. Je pense toutefois qu’il s’agit de versions simplifiées d’un outil de gestion de projets, avec certaines fonctionnalités améliorées.

Pour la plupart des équipes, il faut choisir entre deux options : utiliser un outil de gestion de projets et l’intégrer à l’outil de gestion des connaissances, ou choisir l’outil de gestion des connaissances en acceptant de sacrifier certaines fonctions de gestion de projets.

Utiliser les deux en parallèle crée souvent des difficultés. Certaines équipes les utilisent avec succès, mais parmi les milliers d’équipes que nous avons accompagnées, les résultats en matière de marge brute, d’efficience et d’efficacité sont plus souvent meilleurs lorsqu’elles choisissent l’un ou l’autre.

Galen Low : Je souffre moi aussi du syndrome de la multiplication des outils. Un outil de gestion de projets peut accomplir certaines de ces tâches, et il n’est pas toujours nécessaire d’en avoir deux.

Alyson Caffrey : Je suis partenaire de Trainual, je dois donc le recommander avec enthousiasme. J’adore Trainual. Nous avons été l’un de leurs premiers partenaires certifiés et je travaille avec Trainual depuis six ans.

Pour les entreprises à forte croissance qui vont entrer dans une période de recrutement ou pour les agences dont la croissance repose sur des acquisitions, Trainual connaît un grand succès. L’un de ses objectifs principaux est de mettre rapidement les gens à niveau.

Lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’organisation ou que des organisations fusionnent, il faut prévoir une période d’adoption. Trainual permet de centraliser les procédures opérationnelles standard dans un espace convivial.

Pour la documentation assistée par l’IA, Loom et Scribe sont de très bons outils. Si vous n’entrez pas dans une période importante de recrutement et que votre modèle ne repose pas sur des acquisitions, Scribe peut aider tout le monde à rester aligné et s’intégrer aux outils de gestion de projets.

Je suis également favorable au fait de conserver l’information là où le travail est réalisé. Tout élément nécessaire devrait être accessible en un ou deux clics. L’outil de gestion de projets doit rester dédié à la gestion de projets et l’outil documentaire à la documentation. Certaines entreprises bénéficient des deux, mais leur intégration et la définition de règles d’utilisation claires sont essentielles.

Galen Low : Cela rejoint la question de la charte. Une dernière question concerne les invites utilisées avec l’IA pour construire des processus. Avez-vous des invites efficaces ?

Gray Mackenzie : Je précise le niveau de la personne qui consultera le document. Je prends une partie de notre documentation et je demande : si j’étais une nouvelle recrue dans cette entreprise, que modifierais-tu dans cette documentation ? Puis je colle le contenu existant. Cela nous a été utile pour l’intégration.

Galen Low : Brian, as-tu de bonnes invites ?

Brian Kessman : Il est difficile de fournir une invite qui fonctionnerait pour tout le monde, car chaque situation et chaque public sont différents. Il faut plutôt appliquer certains principes : soyez précis sur le résultat attendu, les personnes auxquelles le document est destiné, le contexte nécessaire et le format souhaité.

Même un modèle vide contenant uniquement les titres et les rubriques peut améliorer les résultats. Plus vous serez précis, meilleurs seront les résultats.

Galen Low : J’aime le fait que la réponse ne consiste pas à demander une invite pour créer de toutes pièces un processus inexistant. Il ne suffit pas de dire : génère-moi un processus. Agis comme une agence qui veut croître très rapidement.

Brian Kessman : Une invite qui vous aide à rédiger une invite pour un nouveau processus pourrait être utile. Plus utile encore, elle pourrait vous poser les questions nécessaires à la création du résultat souhaité et guider votre réflexion.

J’ai développé quelque chose de ce type : un directeur virtuel de la tarification. Il aide les agences à établir trois options tarifaires, à déterminer si l’acheteur est sensible au prix ou à la valeur, et à définir des stratégies de tarification.

Le principe est le même : l’outil pose les questions nécessaires à l’exécution de la tâche. C’est ce genre de solution qu’il faut rechercher.

Galen Low : Voilà. Je vais conclure ici. Un grand merci à nos panélistes pour leur temps et leurs connaissances : Gray, Brian et Aly. Cette conversation était passionnante. J’aime toujours échanger avec chacun de vous et je suis ravi que nous ayons pu vous réunir tous les trois. C’était un vrai plaisir.

Brian Kessman : Merci de nous avoir invités.

Alyson Caffrey : Merci, Galen. Nous t’en sommes reconnaissants.

Galen Low : Voilà, tout le monde. Comme toujours, si vous souhaitez participer à la conversation avec plus d’un millier de responsables de la gestion de projets partageant les mêmes idées, rejoignez notre collectif. Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus. Et si vous avez apprécié ce que vous avez entendu aujourd’hui, abonnez-vous et restez en contact sur thedigitalprojectmanager.com. À la prochaine, merci de votre écoute.