Comment sortir votre équipe de l’enfer de la documentation des processus grâce à l’IA et l’automatisation
Dans le paysage en constante évolution des opérations en agence, maîtriser la documentation des processus n’est pas simplement une tâche — c’est une véritable stratégie de réussite.
Galen Low est rejoint par Alyson Caffrey (cofondatrice d’Operations Agency), Gray Mackenzie (cofondateur de ZenPilot) et Brian Kessman (fondateur de Lodestar Agency Consulting) pour explorer comment les agences peuvent transformer leurs méthodes de travail grâce à une documentation stratégique des processus et à l’innovation.
Points forts de l’entretien
- La difficulté de la documentation des processus [02:17]
- Créer une documentation des processus est un vrai défi car cela nécessite des mises à jour et des améliorations constantes ; ce n’est pas un effort ponctuel.
- Les processus traversent trois phases : test, ajustement, puis mise en pratique/amplification.
- Nombreux sont ceux à penser qu’ils sont à la phase de mise en pratique, alors qu’ils en sont souvent encore au test ou à l’ajustement, ce qui rend rapidement la documentation obsolète.
- La durée de vie d’une documentation est plus courte lorsque les processus sont encore en phase de test ou d’ajustement.
- Les entreprises doivent se concentrer sur quatre processus clés : générer des prospects, convertir les prospects, tenir les promesses faites et s’améliorer.
- Avant de documenter, il faut déterminer à quelle phase se situe chaque processus afin de garantir une documentation efficace et pérenne.
- La documentation des processus relie la stratégie d’une organisation à une mise en œuvre concrète.
- Le manque de standardisation des processus provient du fait que les agences travaillent avec des clients et des projets très variés, entraînant une réinvention constante et de l’inefficacité.
- Les modèles économiques basés sur la main-d’œuvre privilégient les heures facturables à l’amélioration interne des processus, mettant l’accent sur le travail client plutôt que sur l’optimisation opérationnelle.
- Les structures d’équipes traditionnelles, où les membres sont affectés par projet, augmentent le nombre de réunions, la charge de communication et la résistance aux processus standardisés.
- Les équipes dédiées ou les modèles en “pods” favorisent la collaboration, l’appropriation et une volonté collective d’améliorer les processus à travers les projets.
Avant de se lancer dans un projet de documentation, il faut examiner les quatre principaux processus de l’entreprise : Comment générons-nous des prospects ? Comment convertissons-nous ces prospects ? Comment tenons-nous nos promesses faites aux clients ? Et, enfin, comment nous améliorons-nous ?
Alyson Caffrey
- La valeur d’une bonne documentation des processus [09:03]
- Les clients sont souvent réticents à investir dans des écosystèmes de processus en raison d’un manque de perception de la valeur ajoutée ou suite à des expériences antérieures négatives.
- Cette résistance provient d’une incompréhension des avantages d’un bon processus, comme une délégation facilitée et un gain de temps.
- La valeur s’articule autour de deux axes : l’efficacité (travailler plus vite ou à moindre coût) et l’efficience (améliorer les résultats et réduire les erreurs).
- De mauvais processus existent déjà, générant des inefficacités, des erreurs et la perte de clients, conséquences d’un défaut d’investissement initial.
- La décision consiste à supporter les inefficacités persistantes ou à investir dès le départ pour mettre en place des processus plus fluides et évolutifs.
- La motivation à investir est adaptée aux points douloureux de chaque client, en se concentrant sur ce qui fait le plus mal et déclenche l’action.
- Le choix ne réside pas dans le partenaire avec lequel travailler, mais dans la reconnaissance de la nécessité à long terme d’investir dans de bons processus.
- Utilisez des indicateurs de performance mesurables (par exemple, coût par prospect, valeur vie client, marge brute) pour évaluer l’impact des changements de processus.
- N’effectuez de la documentation de processus qu’après avoir confirmé leur impact positif sur les indicateurs clés, suite à des tests et des ajustements.
- Évitez le « syndrome de l’objet brillant » en restant concentré sur l’amélioration des bases et en laissant le temps aux changements de produire leurs effets.
- Adoptez une période d’évaluation de 90 jours pour les améliorations de processus afin de déterminer leur efficacité et vous aligner sur les cycles de mesure habituels de l’entreprise.
- Un effort constant et de la patience, comme le rappelle la citation de Kobe Bryant, sont essentiels pour réussir l’amélioration des processus.
Chacun a une façon différente de faire les choses, mais il existe toujours un processus. Quoi qu’il arrive, vous allez investir : soit en payant les conséquences de ne pas faire ce travail en amont, soit en fournissant un effort initial pour que les choses se passent mieux par la suite.
Gray Mackenzie
- Outils et techniques pour la documentation des processus [15:23]
- Utilisez des outils comme Loom pour enregistrer l’écran afin de documenter les processus, en particulier lors des premières étapes.
- Les enregistrements d’écran permettent à d’autres de reproduire les tâches même si le processus n’est pas encore parfait ou évolutif.
- Exploitez les fonctionnalités IA (par exemple, dans Loom ou Scribe) pour organiser et créer une documentation de processus pas à pas, lisible et bien structurée.
- Assurez-vous que la « définition de terminé » soit claire en montrant les résultats finaux (par ex. à quoi ressemble une tâche ou un livrable accompli).
- Recueillez des exemples de rendus de haute qualité pour maintenir des standards et guider l’exécution de l’équipe.
- Privilégiez les outils qui simplifient les flux de travail et favorisent la clarté tout en assurant le contrôle qualité.
- Vous pouvez utiliser l’enregistrement d’écran sans activer la caméra pour documenter efficacement les processus.
- Les opérations ne visent pas à ajouter de la bureaucratie mais à s’assurer que les processus défaillants soient corrigés et qu’aucun point ne soit négligé.
- Les processus doivent rester adaptables, car de meilleures méthodes apparaîtront toujours avec le temps.
- Loom permet de mettre à jour rapidement les processus sans la lourdeur de la révision et du déploiement de SOP formelles.
- Utilisez Loom comme un outil flexible d’incubation pour partager et améliorer les flux de travail en collaboration.
- Brian soutient les campagnes en mettant en place des conseils IA pour définir les stratégies technologiques, les politiques, les attentes en matière de qualité et la sécurité des données.
- Les séances de travail aident les équipes à documenter les processus ensemble, favorisant ainsi l’engagement.
- Les outils sont catégorisés pour les personnes (documentation lisible) ou pour les machines (automatisation des flux de travail).
- Pour les personnes, des outils comme les GPT personnalisés d’OpenAI rédigent les processus, tandis que des plateformes comme ClickUp, Monday.com, Notion et Loom aident à organiser et documenter en vidéo.
- Tango et Scribe simplifient la documentation vidéo en créant automatiquement des chapitres et des étapes.
- ChatPRD aide les chefs de produit à rédiger des documents de besoins, et Jasper soutient les besoins marketing.
- Pour les machines, des outils comme Copy AI, Make et Writer.com automatisent les flux de travail.
- La future fonctionnalité d’agent d’OpenAI pourrait encore améliorer l’exécution automatisée des flux de travail.
- Brian évalue les processus selon leur prévisibilité, la clarté des entrées/sorties et l’achèvement des tâches.
- Si un processus est prévisible et n’a pas besoin d’encadrement, il peut être automatisé.
- Une révision humaine est souvent nécessaire, mais l’automatisation peut aider comme première étape.
- Les processus nécessitant de la confiance, des expériences uniques ou la gestion de nuances conviennent mieux à l’humain.
- Catégoriser les processus aide à déterminer ce qui peut être automatisé.
- Utilisez des outils comme Loom pour enregistrer l’écran afin de documenter les processus, en particulier lors des premières étapes.
- Résistance à l’adoption : surmonter les défis [24:32]
- Faites vivre les processus là où se fait le travail en liant directement les SOP aux tâches.
- L’adoption des processus est une question d’habitude ; la constance est essentielle.
- Tolérer le non-respect des processus conduit à davantage de non-respect.
- Simplifiez et rendez les processus plus facilement assimilables pour améliorer leur adoption.
- Utilisez des vidéos Loom pour les premières consignes, puis ajoutez des points clés et des repères temporels pour faciliter la référence.
- Célébrez la constance et les améliorations des processus, notamment pour la marge brute.
- Utilisez ClickUp avec des tâches principales pour les livrables et des sous-tâches pour les étapes.
- Intégrez des estimations de temps, des rôles et la gestion de capacité pour l’allocation des ressources.
- Un GPT personnalisé évalue les modèles, les note et propose des améliorations (p. ex. cohérence de la dénomination, dépendances des tâches).
- Portez l’attention sur le maintien de modèles actualisés et cohérents, plutôt que sur des refontes ponctuelles.
- Impliquez plusieurs membres de l’équipe pour créer et mettre à jour les flux de travail, afin de les garder pertinents.
- Amélioration continue : tenir les processus à jour [30:17]
- L’amélioration continue et la culture sont essentielles pour la mise à jour des processus.
- Le NotebookLM de Google est efficace pour traiter une volumétrie importante de documentation.
- Il peut générer des livrables comme des tables des matières, des fiches de révision, ou des podcasts.
- Utilise la génération augmentée par la récupération (RAG) pour une meilleure gestion des documents.
- Mettez facilement à jour les références en cochant/décochant les documents dans NotebookLM.
- Des vidéos actualisées pour les évolutions de processus sont idéales ; les employés peuvent créer leurs propres vidéos explicatives.
- Des rappels réguliers et la nomination d’un référent SOP aident à maintenir la documentation à jour.
- Sensibilisez aux bénéfices de suivre les processus, comme une meilleure intégration travail-vie personnelle et moins de temps de formation.
- Favorisez l’évolution de carrière en montrant les parcours du collaborateur au manager puis au directeur.
- Encouragez la contribution de toute l’équipe à la base de connaissances pour renforcer les processus.
- Dans les petites équipes, la documentation des processus est une responsabilité partagée par tous.
- Équilibrer agilité et structure [35:08]
- Commencez par des principes d’exploitation, empruntés à l’Agile et au Lean, tout en respectant les limites des processus créatifs.
- Ciblez la définition de processus minimaux viables ayant un impact sur le chiffre d’affaires ou l’expérience client.
- Utilisez une charte d’équipe comme contrat social informel, pour répondre aux questions-clés sur le mode de travail collectif.
- Après les rétrospectives, améliorez les chartes d’équipe en y ajoutant des questions pertinentes.
- Ces méthodes aident à conserver l’agilité, réduire la confusion, et instaurer de la cohérence.
- Les agences peuvent rester agiles en définissant deux types de standards : standards de production et standards de qualité.
- Les standards de production définissent les délais et temps de réaction client.
- Les standards de qualité définissent le résultat attendu à l’issue des tâches.
- Travailler avec ces standards permet aux agences de rester Lean et orientées résultats, même avec un processus imparfait.
- Tour d’horizon des outils : Trainual, Scribe, et plus encore [37:52]
- Trainual et Scribe sont efficaces pour la documentation des processus mais restent des versions simplifiées des outils de gestion de projet.
- Les équipes devraient choisir soit un outil de gestion de projet intégré à un outil de gestion des connaissances, soit un outil dédié à la gestion des connaissances.
- L’utilisation des deux outils en parallèle mène souvent à des difficultés et à de l’inefficacité.
- Pour de meilleurs résultats en termes de marge brute, d’efficacité et d’efficience, il vaut mieux n’utiliser qu’un seul outil.
- Alyson est partenaire chez Trainual et apprécie particulièrement cet outil, surtout pour les entreprises à forte croissance ou les agences ayant un modèle de croissance basé sur les acquisitions.
- Trainual excelle dans l’onboarding et l’organisation des procédures opérationnelles standard dans une plateforme conviviale.
- Loom et Scribe sont excellents pour la documentation IA, surtout en dehors d’une phase d’embauche rapide.
- Scribe peut s’intégrer dans les outils de gestion de projet pour faciliter la collaboration et l’alignement.
- L’information doit être facilement accessible là où le travail se fait, en un ou deux clics seulement.
- Il est crucial de séparer gestion de projet et documentation, tout en assurant intégration et règles claires pour chaque outil.
- Prompts IA efficaces pour la construction de processus [41:14]
- Gray suggère de générer la documentation du point de vue d’une nouvelle recrue pour identifier les changements nécessaires.
- Cette approche est utile pour améliorer les supports d’onboarding.
- L’objectif est de rendre la documentation plus pertinente et accessible pour les nouveaux membres de l’équipe.
- Brian souligne que chaque situation est unique, il faut donc personnaliser les prompts.
- Soyez précis concernant la tâche, l’audience, le résultat souhaité et le format.
- Fournir des modèles ou des intitulés peut aider à guider le processus.
- Un prompt pertinent doit demander les bonnes informations pour orienter la réflexion.
- Exemple : Un responsable prix virtuel pose des questions pour aider les agences à définir leurs stratégies tarifaires selon les types d’acheteurs.
- Gray suggère de générer la documentation du point de vue d’une nouvelle recrue pour identifier les changements nécessaires.
De bons prompts reposent davantage sur des principes. C’est comme gérer quelqu’un ou accompagner une nouvelle recrue dans votre bureau : soyez très précis sur ce que vous attendez, pour qui le travail est destiné, et quel doit être le résultat souhaité.
Brian Kessman
Rencontrez Nos Invités
Gray MacKenzie est le cofondateur de ZenPilot, une entreprise de formation et de conseil qui aide les agences digitales à constituer des équipes plus productives, rentables et épanouies. Il a étudié de près plus de 1 800 agences digitales à la recherche des meilleures méthodes pour offrir un meilleur service aux clients. Véritable passionné des processus, il aide aujourd’hui les agences à rationaliser leurs opérations au sein de ClickUp.
D’un point de vue culturel, nous récoltons ce que nous tolérons et ce que nous célébrons, et cela détermine finalement ce que nous accomplissons dans tous les domaines. Il en va de même pour l’adoption des processus.
Gray Mackenzie
Alyson Caffrey est fondatrice de l’Operations Agency et co-créatrice du cadre Operations Simplified™. Ses clients la surnomment souvent « The Wolf » car elle règle toutes les situations. Alyson est surtout reconnue pour avoir simplifié les opérations internes de nombreuses marques, principalement des agences digitales et créatives.
Lorsque vous rédigez tous vos processus, l’IA fait un excellent travail pour organiser, catégoriser et s’assurer que tout est clair, lisible et fluide. Mais la véritable recette secrète, surtout pour les agences qui veulent se développer rapidement, c’est de maintenir le contrôle qualité et de le garder au premier plan.
Alyson Caffrey
Brian est le fondateur et consultant principal de Lodestar. Brian a développé les solutions de Lodestar sur la base de plus de 20 ans en tant que dirigeant dans la stratégie de marque, l’interactif, le design produit et les agences de services complets à travers les États-Unis. Il intègre des concepts et outils issus de l’Agile, du Lean ainsi que d’autres innovations managériales et mouvements sur le futur du travail afin d’aider les agences à développer des offres ciblées, axées sur la valeur, ainsi que des modèles opérationnels adaptés.
Le processus, c’est ce qui fait que la stratégie prend vie, au final.
Brian Kessman
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Galen Low : Bienvenue à notre table ronde sur comment sortir votre équipe de l'enfer de la documentation des processus grâce à l'automatisation, l'IA et d'autres technologies. Nous organisons ce type d'événement une fois par mois pour que nos membres et invités VIP puissent directement échanger avec les experts qui collaborent avec nous ici chez The Digital Project Manager.
Pour ceux qui ne me connaissent pas, je m'appelle Galen Low. Je suis co-fondateur de The Digital Project Manager et votre hôte aujourd'hui. Et j'ai également à mes côtés un trio exceptionnel d'experts en opérations d'agence : Alyson Caffrey, Gray Mackenzie et Brian Kessman. Plongeons dans le sujet.
Aujourd'hui, nous explorons les réalités concrètes : l'automatisation par l'IA et autres technologies peuvent-elles vraiment soulager la souffrance liée à la documentation et à la consolidation de vos processus afin que vos équipes puissent enfin fonctionner de manière cohérente, prévisible, efficace — tous ces jolis adverbes. Je dirais que la plupart des équipes, dans les agences comme dans d'autres organisations, sont en réalité assez mauvaises pour standardiser les processus projets et opérationnels, et aussi pour les consigner par écrit.
Peut-être parce qu'elles considèrent chaque projet ou chaque personne comme un flocon de neige unique. Peut-être parce qu'elles souhaitent encourager une culture de « construire l'avion en plein vol ». Ou alors elles éprouvent simplement une véritable allergie interne à la standardisation. Bien souvent, les intentions sont bonnes mais le blocage vient du manque de temps. Pour les agences, c'est du temps non facturable qui fait perdre de l'argent.
Pour les petites entreprises, c'est un coût d'opportunité. Pour toute équipe, c'est fastidieux, ennuyeux et répétitif. Eh oui ! Habituellement, il y a un wiki, mais il n'est pas à jour ou il y a tout un tas d'enregistrements d'écran qui attendent d'être retranscrits ou transformés en document complet.
Et parfois, le processus n'est qu'une tradition orale transmise de personne à personne sans aucune trace écrite. Mais le problème, c'est que sans bonne documentation, votre équipe sera perdue, vos parties prenantes seront confuses et votre organisation ne pourra pas évoluer vers ses objectifs.
Donc la vraie question que je voudrais discuter et explorer aujourd'hui, non pas comme une leçon, mais bien comme une conversation, c'est : pourquoi, à notre époque où les technologies sont pilotées par l’IA et où tout s'automatise, n’existe-t-il pas une meilleure façon de rendre la documentation des processus plus fluide et presque « magique » ? N’y sommes-nous pas encore ? Je pense que la réponse est oui et non, mais explorons cela ensemble.
Commençons par LA grande question : pourquoi la création de documentation de processus et de procédures opérationnelles standards est-elle si douloureuse dans les agences et autres organisations ? Aly, veux-tu lancer la discussion ? Tu accompagnes beaucoup de personnes dans la douleur des processus.
Alyson Caffrey : Oh oui, nous menons beaucoup de chantiers de documentation chez Operations Agency. Et je pense que la difficulté pour beaucoup de gens, c’est de comprendre que ce n'est jamais un projet « one-shot ». On ne peut pas le faire qu’une fois et ne plus s’en soucier : il faudra toujours l’actualiser, l’améliorer, le compléter dans la durée. J'aime évaluer cela en trois phases pour juger si un processus est bon ou non.
D'abord, il faut comprendre à quelle phase on se trouve parmi ces trois. Ce n'est qu'en comprenant où nous en sommes qu'on peut documenter efficacement ou progresser vers l'étape suivante. Le cycle est : d'abord on teste un truc. Prenons par exemple une question clé dans toute entreprise : comment générer des prospects ? Supposons que c’est le process à documenter. La première question est : en sommes-nous à la phase de test ? Est-ce qu’on jette des spaghettis au mur pour voir ce qui rapporte les meilleurs leads, les prospects de meilleure qualité ?
La deuxième phase, c’est l’ajustement. Peut-être qu’on a trouvé une bonne méthode, mais il faut retravailler le contenu, ou la plateforme où on publie tout cela. Sommes-nous donc dans la phase d’ajustement ? Et la troisième, c'est l’opérationnalisation, l’amplification. On peut alors standardiser et passer à l’échelle.
Beaucoup pensent être déjà opérationnels, et ils se lancent dans la documentation avant de se rendre compte qu’en fait, ils sont encore en phase de test. D’où, par exemple, l'évocation de la « durée de vie » de la documentation dans le chat — elle en pâtit fortement si on est encore dans la phase de test ! Car ça change toujours.
Donc avant de se lancer dans un grand projet de documentation, évaluons d’abord les 4 processus majeurs de l’entreprise. Comment obtenons-nous des leads ? Comment les convertissons-nous ? Comment tenons-nous nos promesses clients ? Et comment nous améliorons-nous ? Voilà les 4 axes principaux.
Il ne faut pas compliquer les choses. Puis se poser la question : testons-nous encore l’acquisition de leads ? Testons-nous les mécanismes de conversion ? Si oui, alors il faut encore approfondir avant d’écrire quoi que ce soit.
Galen Low : J’adore cette approche, et je la constate souvent — et j’en suis parfois coupable !
Je me dis « on teste ce truc, il faut vite l’écrire pour mieux le tester », puis six mois plus tard je relis, et le document est même inachevé ! C’était une bonne intention, mais pas le bon moment. J’aime que tu découpes les domaines de l’entreprise ainsi, pas pour tout simplifier, mais pour éviter la surchauffe du « documentons tout en une journée » !
Alyson Caffrey : Oui, car si tu commences à documenter la température qu’il fait dans la pièce pendant un appel de vente… là c’est trop ! Donc commencez par savoir où vous en êtes et vérifiez si la documentation n’est pas un simple rêve inaccessible, ou si c’est possible. Et puis, ne partez pas dans les extrêmes non plus.
Si la documentation de processus est quelque chose de nouveau pour vous, il faut rester agile et flexible avec cette ressource.
Galen Low : Brian, aimerais-tu compléter ? Je sais que tu travailles sur la stratégie et les modèles d’opérations des agences, comment traites-tu la documentation de processus ? Comment expliques-tu à tes clients pourquoi il faut documenter, même si ça pique ?
Brian Kessman : Quand un client m’appelle et parle de process, je le ramène d’abord à la stratégie organisationnelle globale : le processus donne vie à la stratégie.
Tu demandais pourquoi c’est si douloureux ? Il y a des préalables à poser pour que ce soit possible. Si une agence base sa stratégie sur « nous servons tout type de client, on fait tout type de mission », alors il n’y aura jamais de process standard !
Résultat : on réinvente tout à chaque fois, jamais rien de reproductible. Même en essayant de documenter, ça n’arrêtera pas d’évoluer — ce qui entraîne frustration, burnout, etc. Autre chose à prendre en compte : le modèle économique de l’agence. S’il est basé sur le temps facturable, la culture favorise la réalisation des missions et pas l’efficience interne. Le besoin client passe toujours en priorité.
Autre facteur : la structure des équipes, qui ajoute encore de la complexité. La structure classique consiste à composer des équipes projet temporaires autour d’une mission. Résultat : multiplication des réunions et de la coordination, surcharge de communication...
Alors que la structure d’équipes permanentes ou « modèle pod » (où l’équipe reste ensemble d’un projet à l’autre) favorise l’adoption des processus, renforce l’esprit d’équipe, l’investissement de tous et la recherche d’amélioration collective.
Voilà comment j’analyse la question.
Galen Low : C’est logique, et j’ai connu en agence cette difficulté à déployer un process à grande échelle, surtout avec des équipes temporaires. Alors que, quand c’est vraiment un process d’équipe, chacun se l’approprie, le documente, et il est possible d’avancer sans avoir à convaincre toute l’organisation.
Brian Kessman : Tout à fait. Il reste bien sûr un socle commun nécessaire à l’échelle de la société, comme l’utilisation d’un même outil de gestion de projet. Mais ensuite, la culture et les process d’équipe prennent le relais. Voilà comment ça fonctionne.
Galen Low : J’adore !
J’imagine que vous tombez tous sur des clients qui résistent à cet investissement. Comment expliquez-vous la valeur du temps passé à documenter, à ceux qui sont sceptiques ? Gray, comment gères-tu la discussion autour de cette valeur ?
Gray Mackenzie : Si ça ressemble à l’enfer ou si l’on ne trouve jamais le temps, c'est bien souvent parce que la valeur reste invisible. Personne ne dit « les appels ventes prennent trop de temps, je n’y arrive pas », car ils en voient la valeur. Mais c’est plus rare pour la documentation : très peu ont expérimenté la valeur d’un vrai bon process, qu’on peut déléguer facilement. Aly, il faudra qu’on reparle de ton seuil d’opérationnalisation.
On ne valorise pas ou ne trouve pas le temps car on ignore tous les bénéfices induits. Si c’est bien fait, la valeur se situe à deux niveaux : l’efficacité (plus rapide, parfois même plus lent mais avec un modèle plus rentable de main d’œuvre), et l’efficacité opérationnelle (le résultat réel). Comme quand on a tout raté deux fois sur trois et perdu un client — c’est la douleur qu’on veut éviter.
C’est ce qui me guide quand on échange avec quelqu’un : où la douleur est-elle la plus vive pour déclencher ce changement ?
Le process existe toujours, même non écrit. Chacun a ses habitudes, mais il y a toujours un cheminement. Tu paies, soit dans les conséquences, soit en investissant pour mieux faire à l’avenir. À toi de choisir où placer la douleur et le paiement, mais elle aura lieu quoi qu’il arrive. Le sujet, ce n’est pas de travailler spécifiquement avec ZenPilot ou autre, c’est de déterminer quelle partie te motive.
J’essaie juste de motiver les gens à s’investir là où c’est nécessaire.
Galen Low : Comme attendu, tu focalises sur l’attribution de la valeur, mais aussi sur ce qu’on ignore : la plupart des gens ne sait pas à quoi ressemble un bon process ni la valeur possible… Mais la douleur est bien réelle ! J'aime cette idée qu’il faut mesurer les bénéfices, pas juste subir.
Je propose qu’on aborde avant les aspects pratiques la question du bon moment : quand sait-on qu’il faut écrire au lieu de tester, puis opérationnaliser ?
Alyson Caffrey : Super question, Gray. Je vais commencer par une anecdote puis être plus tactique.
Lycéenne, je notais les statistiques de l’équipe de basket. Les coachs utilisaient ces stats pour adapter les entraînements. Je trouve l’analogie parlante pour nos agences : pour passer du test au changement, il faut d’abord mesurer l’impact (ex : coût du lead baissé, valeur vie client augmentée, profit brut sur projet…). Si je teste sans mesurer, c’est inutile. Si je vois que modifier l’approche améliore nettement un indicateur important, là, oui, il est temps de documenter car on sait que ça marche.
Autre chose : Kobe Bryant disait « ne vous ennuyez jamais avec les bases ». Il faut s’astreindre à la répétition. Au lieu de décréter trop tôt « ça ne marche pas », donnons-nous de la marge pour voir l’amélioration sur la durée, sans se laisser distraire par la nouveauté.
En général, j’aime tester un changement sur 90 jours — ça colle au trimestre, au cycle de mesure de l’entreprise, et c’est suffisamment long pour juger.
Galen Low : J'aime cette idée qu’on ne doit documenter que ce qui marche, pas tout d’un coup, qu’il faut prendre le temps et fixer ce qu’on mesure explicitement avant d’engager des ressources à tout écrire.
Passons aux outils : quels sont ceux qui vous permettent de faciliter la documentation processuelle auprès de vos clients ? Lesquels apportent vraiment quelque chose ? Aly, je commence avec toi : tu disais dernièrement dans un webinaire, « enregistrez votre écran » — que ça a évolué avec l’IA, ce n’est plus juste