Comment l’IA peut aider les chefs de projet à donner du feedback

Lisez la transcription :

Nous testons la transcription de nos podcasts avec un programme logiciel. Pardonnez d’éventuelles erreurs, le robot n’étant pas exact à 100% du temps.

Galen Low : Bonjour à tous, merci de nous écouter ! Je m’appelle Galen Low et je fais partie de Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique dont la mission est de s’entraider à gagner en compétences, en confiance et à nouer des liens afin de maximiser la valeur de la gestion de projet dans un monde digital. Si vous voulez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd’hui, nous allons parler de la remise de feedback en tant que chef de projet, et de l’intérêt potentiel de l’IA Générative pour rendre ce processus plus efficace, ou du moins un peu moins douloureux. Mon invité aujourd’hui est Projjal Ghatak, PDG et fondateur d’OnLoop, une société d’IA Générative qui a pour objectif d’aider les managers et leurs équipes à être aussi efficaces que possible dans un monde hybride.

Projjal, merci de nous rejoindre aujourd’hui.

Projjal Ghatak : Merci Galen, merci de m’accueillir.

Galen Low : J’étais vraiment intrigué quand j’ai entendu parler de ton entreprise et du produit en général. On en parlait justement dans la communauté : comment améliorer la performance d’une équipe projet, comment donner du feedback de qualité, comment faire en sorte que les gens performent, mais aussi qu’ils se sentent bien dans leur travail. C’est donc très à propos. Je suis ravi de pouvoir approfondir le sujet.

Je pensais que, peut-être avant de rentrer dans le vif du sujet, tu pourrais nous raconter un peu ton parcours ? Je l’ai trouvé vraiment intéressant, avec plein de facettes différentes. Peux-tu nous présenter aux auditeurs ton cheminement avant la création d’OnLoop en 2020 ?

Projjal Ghatak : Bien sûr. J’ai commencé ma carrière dans le conseil en management en Asie du Sud-Est, en fait. Accenture Stratégie venait tout juste de développer une nouvelle branche en Asie du Sud-Est, donc je les ai rejoints directement après mes études supérieures et j’ai passé mes trois, quatre premières années dans des équipes projet de conseil. Je suis sûr qu’on y reviendra en parlant du feedback en contexte de gestion de projet.

Après, je suis parti à la Stanford Business School pour mon MBA et, en fait, je ne voulais pas suivre un cursus traditionnel après l’école de commerce. Je voulais vraiment profiter de l’école pour savoir qui j’étais et ce que je voulais faire. L’école de commerce de Stanford consacre beaucoup de temps à vous aider à comprendre qui vous êtes en tant que personne et en tant que dirigeant, afin de découvrir ce qui vous fait vibrer et ce que vous voulez vraiment accomplir dans votre vie professionnelle.

Et c’est différent pour chaque personne. J’ai passé mon temps à l’école de commerce auprès de startups en Amérique latine : au Guatemala, à Miami, puis dans une start-up tech en Colombie et dans une jeune entreprise de retail. Être proche de l’action, sur le terrain, m’a convaincu que le rôle d’opérateur était ma vocation.

Après l’école, j’ai rejoint un family office d’une famille indienne possédant des actifs miniers et métallurgiques à travers le monde. J’étais responsable du redressement de beaucoup d’actifs nord-américains, donc j’ai passé beaucoup de temps à Sault Ste. Marie, Ontario, et dans les mines de charbon du Kentucky et de Virginie-Occidentale.

Je touchais à la fois aux retournements financiers et stratégiques d’entreprises traditionnelles. Mais j’ai réalisé que les affaires familiales et les mines, ce n’était pas mon destin pour toujours. En 2016, je suis donc rentré à Singapour et j’ai choisi de revenir à la tech. J’ai eu l’idée de lancer une entreprise, axée sur le recrutement. Tout au long de ma carrière, la question des personnes et des talents a été un fil conducteur, car j’ai compris que les entreprises se jouent à travers les gens et que c’est par eux que l’on atteint ses objectifs.

On consacre tellement de temps aux logiciels de comptabilité et CRM, mais tout au long de ma carrière — et d’ailleurs, je suis entré chez Uber en revenant à Singapour, où je suis resté trois ans et demi à différents postes. Quand je suis arrivé, l’entreprise comptait 9 000 personnes, à mon départ, ils étaient 27 000.

J’ai eu des fonctions locales, régionales et mondiales donc j’ai beaucoup appris sur l’organisation et la performance des équipes. J’avais la sensation de devoir tout faire moi-même, sans réel soutien d’outils performants ou d’approches de qualité. Les RH me paraissaient toujours à la traîne par rapport au reste du travail.

On a vu le logiciel évoluer, donner naissance à Zoom, Trello, Asana, Notion, Riverside pour les podcasters… Je ne pense pas qu’on aurait inventé Riverside si on avait interrogé les services IT des animateurs de podcast plutôt que les animateurs eux-mêmes. Franchement, tout ce qui touche au talent se construit pour une organisation fonctionnelle, jamais pour les utilisateurs finaux.

J’ai toujours détesté la gestion de performance. Tous les outils L&D fournis étaient à peine utilisés, ce qui donnait cette impression de système cassé à bien des égards. J’étais assez naïf en me lançant, croyant que si personne ne s’y était attaqué, c’est que ça n’avait pas été résolu, mais ce n’est évidemment pas le cas.

Il y a quelques défis structurels à affronter lorsqu’on veut apporter de la nouveauté, mais mon temps chez Uber m’a appris à me battre et à saisir que pour apporter quelque chose de puissant, il faut parfois aller à contre-courant. On finit par rentrer dans le moule avec la croissance, mais il faut d’abord se battre.

Six mois après avoir quitté Uber, j’ai fondé OnLoop. Trois ans et demi après, c’est toujours une aventure que j’adore vivre, malgré les hauts et les bas de l’entrepreneuriat, et je compte bien continuer encore longtemps.

Galen Low : J’adore ce mélange. Et sincèrement, ce que tu dis sur l’école de commerce, beaucoup de gens ne réalisent pas à quel point il s’agit d’apprendre à être leader, et pas seulement du fonctionnement interne d’une entreprise.

Toi et moi sommes tous deux des anciens d’Accenture. Je sais que ça forge des compétences utiles chez Uber, où tu dois te débrouiller seul, parfois aller à contre-courant. Mais tu as la boîte à outils pour réussir. Et puis tu vois ce qui est cassé, et tu lances quelque chose de neuf.

Projjal Ghatak : Clairement. Je me souviens que, dès mon troisième jour chez Accenture, à 21 ans, le manager a démissionné et on m’a dit : « Maintenant, tu gères le projet. » À McKinsey ou BCG, cela ne serait pas arrivé — et peut-être pour de bonnes raisons —, mais cela t’apprend une compétence qui te rend meilleur. J’en suis très reconnaissant.

Galen Low : Peux-tu raconter à nos auditeurs ce qu’est OnLoop ? On en parlait plus tôt. Je suis très curieux de savoir ce qui t’a poussé à la lancer, ce que vous faites, où vous voulez aller.

Projjal Ghatak : La date a été un coup de chance. Ce n’est pas la pandémie qui nous a inspiré : j’avais déjà noté tous mes problèmes à résoudre en 2019, juste après avoir quitté Uber. Mais la pandémie a complètement bouleversé le monde du travail. Pouvoir manager une équipe est devenu bien plus difficile en hybride ou à distance.

Ces défis subsistent : beaucoup de PDG veulent le retour au bureau car ils ne savent gérer qu’en présentiel, en mode informel, sans boucle intentionnelle de feedback, pas comme l’exige l’hybride.

Pour nous, on a commencé par « la gestion de performance et le feedback sont cassés, tentons d’y remédier ». On a eu la chance de lever 2 millions de dollars dès le départ pour travailler sur un produit qui attaquait ce problème. Mais en restant focalisés sur la problématique, on a réalisé que c’était plus vaste.

Le feedback pour le feedback n’est qu’un bonus, jamais un indispensable. Tout le monde sait que c’est important mais ça ne change rien concrètement, il faut comprendre pourquoi. Si ce n’est pas relié à la performance globale, qui inclut des objectifs, l’énergie des gens et l’apprentissage continu au-dessus, ça reste stérile.

On réalise qu’un manager doit piloter toute cette verticale et c’est ça qui a inspiré notre cadre « collaborative team development » (CTD), un peu l’équivalent de l’Agile ou des OKR, une approche structurée pour manager son équipe. On a développé un produit logiciel qui accompagne pour développer les bons réflexes autour des objectifs et du feedback.

C’est là que l’IA générique joue un rôle clé : transformer des observations brutes en feedback structuré, en identifiant comportements, valeurs, compétences. On a eu beaucoup de chance car on s’est mis à l’IA générative dès 2021. On testait GPT-3 à ses débuts, quand il fallait postuler pour y accéder !

Cette convergence entre nouvelle techno, vision du management, et contexte hybride nous a permis de lancer OnLoop avec succès.

Galen Low : J’adore ce que tu expliques, tu mets le doigt dessus ! Le feedback, comme le management d’équipe, c’est un mot qu’on lance dans le vide – on s’attend à ce que les gens sachent faire. Mais il y a un cadre, des couches, une attention à porter, et on oublie que nous sommes juste un groupe d’humains sous pression.

Nous savons que le feedback compte. On a tous des conversations informelles, mais on est en général pas très bons à donner du feedback. Et pourtant, c’est un élément central, essentiel, et j’aime que ton outil tourne autour de ça.

Projjal Ghatak : Une analogie que j’utilise : si s’entraîner n’était possible que dans une salle de sport moisie, tout le monde détesterait le sport !

Donc si on rend la pratique insupportable, personne n’aura envie. Idem pour la planification, les OKR, les objectifs. Le feedback et les objectifs sont les deux piliers de la performance, tout comme alimentation et sport pour la santé. Mais si on ne donne que de la malbouffe et une vieille salle, ils n’iront pas !

Je ne blâme pas les gens d’avoir du mal avec le feedback ou d’y être allergiques alors qu’on ne leur fournit pas les bons outils. Des milliards dépensés en formation inefficace… Mieux vaut fournir un bon accompagnement au quotidien que des connaissances abstraites.

Galen Low : Je suis d’accord. Peut-être qu’on pourrait creuser un peu. C’est sûrement matière à un épisode complet, cette difficulté à donner du feedback. On sait que c’est important. J’aime bien ton analogie du fitness. J’en ai une autre, celle du recyclage : on sait qu’il faut le faire mais si c’est compliqué, on ne passe pas à l’action !

Genre, il faut porter ses piles à la déchetterie, utiliser tel sac pour ça…

Projjal Ghatak : Moi j’ai un autre avis là-dessus.

Galen Low : Vas-y, raconte !

Projjal Ghatak : Les gens ne le font pas car ils ne voient pas l’impact. Si tout le monde perdait un kilo à chaque footing, tout le monde courrait tous les jours.

Mais on ne voit pas les micro-progrès. Quand ce n’est pas visible, on pense que ça ne sert à rien. Si chaque foyer avait un compteur qui s’incrémente à chaque canette recyclée, les comportements changeraient vite, c’est certain.

Mais quand on ne voit pas l’impact, on se dit « bof, ça ne changera rien de toute façon ».

Galen Low : Les humains ont du mal à percevoir le changement graduel ! Et pourtant, bien sûr, le feedback est crucial pour la croissance personnelle, pro, collective… Mais abordons-le côté gestion de projet.

Parce qu’en gestion de projet, on est souvent chargé de donner du feedback aux équipes, mais rarement leur manager direct. C’est donc hyper délicat. On est des leaders de personnes, surtout dans des organisations pilotées par projets.

On voit précisément le travail, donc très bien placés pour donner du feedback, mais c’est facile d’avoir droit à un : « Tu n’es pas mon chef ! » en réponse. Je pensais à OnLoop, à l’outil : comment un chef de projet peut-il utiliser l’IA générative pour donner et suivre du feedback dans un contexte projet ?

Il existe des outils de gestion de performance moins rigides mais rien de totalement adapté à la gestion par influence. En projet, on manage par l’influence, ce ne sont pas nos subordonnés.

On ne nous sollicite pas en fin d’année pour donner un avis RH sur cette personne. On travaille ensemble au quotidien. Donc… est-ce qu’un outil comme OnLoop peut aider ?

Projjal Ghatak : Ça se joue à plusieurs niveaux.

Tu as bien ciblé le sujet : gérer par l’influence, pas par le contrôle. Même en étant manager hiérarchique, il n’est possible d’aller jusqu’à un certain point par le contrôle, donc l’influence prime.

Je veux casser des mythes : le mot feedback est très chargé. Encore personne n’a dit que feedback = critique constructive uniquement. Ni que c’est toujours envers autrui. En entendant feedback, on pense critique constructive sur quelqu’un d’autre.

Or il y a quatre types : feedback sur soi et sur les autres, et dans chaque cas, entre célébrer ou améliorer. Les gens ont besoin des quatre pour se développer. Parfois, pour donner du feedback à quelqu’un, il vaut mieux adopter la posture de coach socratique, poser des questions plutôt que livrer une vérité.

Quelqu’un a raté une présentation ? Lui dire « tu as raté » n’aide pas. Demande plutôt : « Comment penses-tu que ça s’est passé ? » Puis décompose : « Qu’est-ce qui, selon toi, a bien marché ? Qu’est-ce qu’on pourrait améliorer ? » Souvent la personne s’en rend compte elle-même.

Et quand elle ne le fait pas, tu peux dire : « Je ne pense pas que c’était ton intention, mais quand tu utilises trop de tics de langage, l’auditoire se déconcentre, ça diminue ton impact. »

C’est la méthode situation-comportement-impact : précise le contexte, le comportement, l’impact — plutôt que de juger globalement. Rien n’est jamais 100% raté ou réussi. Ni binaire !

Kim Scott, que j’ai rencontrée, a écrit « Radical Candor », devenu la bible du feedback. Elle insiste sur l’importance de challenger directement, mais aussi de bienveiller sincèrement. Un bon feedback est à la fois direct et bienveillant. Souvent on ne retient que la franchise, pas la gentillesse, d’où l’agressivité toxique. Certains instrumentalisent le « radical candor » pour être agressif, mais en général, on sent bien si tu cares ou pas.

Autre nuance : feedback sur la tâche (ex : ce doc aurait plus d’exemples), à donner au fil de l’eau, pas forcément formalisé ni sur OnLoop ; c’est du micro-feedback à faire au quotidien. Mais le feedback comportemental, c’est observer une situation, le noter (sur notre appli, il suffit d’enregistrer un message vocal, nous structurons et taguons pour toi).

Le tout est d’avoir la bonne fréquence, pour apporter des retours sur des tendances, pas sur un cas isolé. J’ai souvent été dans la position de chef d’équipe sans être le conseiller RH, mais responsable du delivery du projet. Chez Uber à Singapour, je devais gérer le budget régional sans avoir l’autorité sur les directeurs pays, parfois plus seniors que moi.

Mais ils ont accepté, en me connaissant, de me laisser gérer, car c’était dans l’intérêt général. Les gens doivent croire 1) à ta bonne intention, 2) à ta valeur ajoutée. Et cela ne dépend pas des lignes hiérarchiques. Ils y voient alors des conseils, pas des critiques, et en redemandent. D’ailleurs, les nouvelles générations réclament du feedback, voire n’en reçoivent pas assez.

Les hauts potentiels veulent du feedback d’amélioration car c’est un moteur de progression. Leur en donner, c’est éviter de les perdre ! En même temps, on adore donner des feedbacks positifs — c’est rarement un frein de commencer par là. Utilise la méthode situation-comportement-impact pour souligner ce que quelqu’un fait bien, ça ouvre la voie à la critique constructive. Féliciter ou critiquer dans le flou (« bravo bon boulot » / « c’était nul ») n’aide pas : il faut de la spécificité.

Je digresse un peu, mais ça compte ! On peut approfondir à la demande.

Galen Low : Franchement, c’est très utile. La distinction tâche/comportement, je pense que la plupart des chefs de projet sont spontanément sur le feedback tâche. Le feedback comportemental, surtout basé sur la bienveillance, c’est souvent un espace flou : dois-je me sentir concerné ? Ce n’est pas mon collaborateur, mais je travaille assez avec lui, j’observe des tendances… Je peux l’aider à progresser, le projet y gagne, lui aussi. Mais devrais-je m’en mêler ? Beaucoup se posent la question car on s’attache, mais on ne sait pas si c’est légitime.

Ce que j’aime : peu importe l’organigramme, c’est l’impact qui compte, la valeur, leur permettre de voir ce changement. On se bloque sur le schéma hiérarchique. On ne donne pas le feedback, on regarde des équipes qui pourraient progresser mais on reste passif car on n’est pas le conseiller carrière. Et, souligons-le, ça peut causer des dégâts car ce ne sont pas les liens hiérarchiques qui comptent.

C’est l’impact, la valeur, la progression visible. Comme le recyclage : je veux du feedback pour progresser. Mais donne-le moi d’une façon utile, pas juste « bravo » ou « mauvais travail ».

Projjal Ghatak : Deux autres points auxquels j’ai pensé : il y a parfois des situations juridiques où le feedback écrit pose problème.

Exemple : une agence travaillant avec un géant de la tech, qui en est le seul client. Les salariés de l’agence passent donc tout leur temps dans les équipes du tech. Mais ils ne reçoivent pas de feedback car cette boucle est hors entreprise. Or, à cause de la relation de sous-traitance, le client n’autorise aucune trace écrite.

Car cela remettrait en cause le statut d’employé vs prestataire. Là, les écrits sont délicats — mais rien n’empêche d’apporter du feedback en entretien. Plus largement, dans la vie, certains jouent des jeux finis, d’autres des jeux infinis.

On peut voir ça sous l’angle court terme/long terme, transactionnel/partenarial. Plus tu envisages le long terme, plus c’est facile de te soucier de l’autre. Si je te traite mal un jour, je ne sais jamais si tu reviendras dans ma vie. Et si j’ai mal agi ou n’ai pas aidé à progresser, je risque d’en subir les conséquences plus tard.

À l’inverse, apporter un vrai soutien te revient toujours à un moment. Dans les projets, on croit souvent que c’est temporaire, donc moins d’investissement relationnel. Mais, en réalité, on retrouve souvent les mêmes partenaires, donc mieux vaut adopter d’emblée cet optique, pour cultiver la bienveillance et la confiance long terme.

Galen Low : Je suis d’accord. L’autre difficulté humaine : penser long terme. Et effectivement, la définition même d’un projet, c’est sa temporalité. Forcément, ça pousse à raisonner court terme. Tu as illustré un cas très fréquent de « prestataire intégré », donc relations contractuelles, règles particulières, etc. Les collaborateurs se demandent alors s’il faut donner du feedback, si c’est leur rôle, etc. Mais, comme tu l’expliques, mieux vaut se soucier dès le début car on ne sait jamais l’impact futur. C’est une question de bienveillance.

Projjal Ghatak : Et c’est rentable ! L’impact qu’on peut avoir seul est minuscule. Pour changer les choses en grand, il faut entraîner les gens. Et les bons profils ont toujours des opportunités. Pour qu’ils s’investissent sur ton projet, il faut qu’ils voient un intérêt. J’ai la chance de pouvoir créer une organisation, d’y retrouver des collaborateurs de mes débuts, dont un consultant marketing qui était un vieil ami d’Accenture ! On pensait ne jamais retravailler ensemble, et voilà !

Dans ma vie, la bienveillance a vraiment porté ses fruits. Je ne suis pas le plus câlin, je raisonne beaucoup à l’impact, mais la bienveillance a un ROI concret, pas que du « mou » !

Galen Low : C’est une super leçon pour ceux qui voient le feedback et la gestion de performance comme du « blabla », disant « montrez-moi les résultats, pas du sentimental ». Mais en fait, tout cela est essentiel.

Projjal Ghatak : Oui ! La gestion de projet, c’est du travail de la connaissance — difficile à quantifier en euros. Les compétences comportementales sont cruciales, ce sont les « hard skills » du soft. Savoir les formuler et les voir, c’est essentiel, surtout dans la gestion de produits ou de projets, où l’on coordonne des savoirs intangibles.

Galen Low : Absolument. Revenons un instant à l’IA générative. Tu as dit que ton outil façonne le feedback. Parfois contractuellement, on ne peut pas laisser de traces, mais il y a tout de même un intérêt à utiliser OnLoop pour élaborer du feedback, même informel. Tu évoquais un mémo vocal, puis une structuration automatisée… Peux-tu nous montrer à quoi ça ressemble ?

Projjal Ghatak : Je n’ai jamais fait ça dans un podcast, mais j’aimerais partager l’écran.

Galen Low : Vas-y, ça marche. Certains écouteront juste en audio : je décrirai !

Projjal Ghatak : Parfait. Je veux donner un exemple :

« Aujourd’hui, pendant la présentation UB, Alice Stewart n’a pas réussi à animer la salle. Le groupe n’était pas engagé, l’énergie très basse. Pourtant, la préparation était solide, les supports corrects… mais dans la salle, ça ne prenait pas. Ça a fait flop. »

C’est le type de feedback que les gens notent – un ressenti confus, mal formulé. Si tu le redis tel quel à la personne, ça n’aide pas. Mais on l’exprime ainsi, spontanément. La technologie permet — notre appli étant spécifiquement pensée pour le feedback —, tu pourrais aussi utiliser ChatGPT en bidouillant, nous, on rend ça fluide.

On découpe ceci en deux feedbacks (que nous appelons « captures ») :

D’abord, « célébrer ». « Alice, ta présentation lors de l’UB était remarquable. Les supports étaient corrects, la préparation soignée. Cela traduit ton engagement et ta rigueur, essentiels pour une présentation réussie. » On tague « attention au détail » comme comportement à féliciter, selon un référentiel configurable selon l’organisation.

Puis « améliorer ». « Alice, il est important de mobiliser le public lors des présentations. Cela permet de maintenir l’intérêt et de faire passer ton message. Essaie de mieux gérer la salle et de maintenir l’énergie. » On tague « enthousiasme » et « gestion des attentes ».

L’utilisateur reçoit ces suggestions, peut éditer, rien n’est partagé tant qu’on ne le souhaite pas : l’outil te montre comment structurer ton feedback, distinguant points forts et axes d’amélioration, en ciblant les comportements pour maximiser l’impact positif. On appelle ça « AI and Answer », et les retours sont incroyables ! Ça réduit la friction, car c’est rapide, naturel, et ça aboutit à un format utile, direct et bienveillant.

Galen Low : Ce que je préfère, c’est que cette conversation, je l’ai déjà entendue : on sort de salle, on croise un collègue absent, et on dit « bof, ça n’a pas pris ». Mais dans cette note vocale, on ne retient souvent que le point d’amélioration, alors qu’il y a aussi un point positif à célébrer (« on a bien préparé, etc. »). Et souvent on oublie ! Et pourtant, si la préparation fait défaut, c’est bien pire ! Humainement, on fonctionne en binaire : bon/mauvais. Mais il y a de la nuance.

Projjal Ghatak : Et toutes ces observations comptent ! Sur OnLoop, tout reste privé tant que tu ne partages pas. Si tu gères cinq projets, vingt personnes, impossible de tout suivre en mémoire. Donc, note des feedbacks au fil de l’eau. Ce n’est pas toujours à partager d’emblée, mais enregistrer le ressenti sur le moment permet d’extraire des tendances.

Au début, notre produit ne prenait pas d’input non structuré, on obligeait à saisir et à taguer. Maintenant, on prend n’importe quel texte – la techno s’en charge — du dialogue complet aux points marquants. Ensuite, tu peux visualiser la récurrence des comportements.

Galen Low : Super intéressant ! On reviendra là-dessus. Mais d’abord, comment cela peut-il s’intégrer à une évaluation de performance ? On a évoqué les chefs de projets qui ne sont pas managers, la complexité de la relation contractuelle… Comment faire remonter ce feedback dans une évaluation formelle, ou dans un SIRH ?

Projjal Ghatak : C’est ce qui nous a fait connaître : l’automatisation du process de feedback.

Dans le produit, tout devient capture. Si je suis mentor d’un salarié passé par cinq projets, je peux demander des captures aux collègues concernés (ou l’individu peut aussi les solliciter).

En un clic, on génère une synthèse (« summary prism ») qui compile les feedbacks, regroupe les comportements clés, montre ceux les plus souvent cités. On recommande 6 à 8 feedbacks de chaque type.

Un haut potentiel peut en demander beaucoup plus : certains en reçoivent des dizaines par trimestre, et les synthèses sont générées pour l’autoévaluation et pour les retours des autres.

Les managers peuvent aussi solliciter des feedbacks non visibles par l’intéressé, qui intègrent alors la synthèse manager. On fournit donc deux synthèses pour soutenir le dialogue de performance.

On prototype ça avec GPT-3 depuis un moment : compiler des bribes de captures en une narration cohérente. Or, se faire promouvoir dépend de la capacité du manager à défendre le salarié en commission. Il y a donc un biais majeur de représentation – le sort d’un collaborateur dépend beaucoup de la capacité de son manager à « raconter son histoire », ce qui n’est pas juste.

On parle beaucoup de biais, de genre, d’équité salariale… Tout cela découle de biais de pratiques. Les voix les plus fortes accaparent les débats. Tant que les méthodes ne changent pas, rien ne change. En égalisant les chances de tous, en éliminant le biais d’éloquence (aptitude à se mettre en avant), on obtient de meilleurs résultats. Sinon on en parle sans jamais progresser.

Désolé si je deviens philosophe, mais c’est fondamental.

Galen Low : Non, c’est justement ça l’enjeu : la techno existe, mais le frein, ce sont les habitudes, le manque d’empathie, la difficulté à écouter autre chose que le plus fort. Et, oserais-je dire, l’IA générative nous aide à structurer ces récits : le feedback remonte, la synthèse est produite, le manager peut défendre le collaborateur, même s’il n’est pas le plus éloquent. Ça réduit ce biais-là, non ?

Projjal Ghatak : Exactement : certains travaux sont invisibles, comme la plomberie — on l’ignore tant que tout va bien. Un expert qui gère parfaitement les « tuyaux » n’a pas à présenter devant le CEO pour qu’on le valorise. Mais il n’est pas vu, car le biais d’éloquence reste fort — et c’est lié à la confiance, elle-même modelée dès l’enfance selon le genre, l’orientation…

Même moi, fondateur, issu d’un milieu favorisé, je peux ressentir ce malaise d’être moins imposant qu’un grand blanc de 1m90 dans une réunion. Cela agit sur la confiance et la façon d’être perçu. Les biais sont puissants.

Galen Low : Je comprends ! En fait, ma question initiale c’était : va-t-on devenir meilleurs au feedback grâce à l’IA générative, ou perdre la main ? Car si l’IA fait tout… Mais, en réalité, ton outil forme plus qu’il ne remplace ?

Projjal Ghatak : Oui. Un article de The Economist (27 novembre) montrait que « le feedback généré par l’IA améliore plus la performance que celui des managers humains » !

L’essentiel est de garder l’humain dans la boucle. Chez nous, on restitue au rédacteur l’output de l’IA pour qu’il visualise le « bon » feedback — souvent, on ignore à quoi ça doit ressembler !

Exemple : je me suis nettement amélioré en créneau grâce à la caméra de recul — je vois les marges, j’ai progressé dans l’évaluation des distances. Même sans caméra, j’y arrive mieux.

Idem pour le feedback : la technologie te montre le bon modèle, et au fil du temps, tu sauras le faire seul. Mon objectif n’est pas de vendre une techno, mais de rendre les humains meilleurs ! La techno n’est qu’un appui.

C’est pour ça que tout est bouclé, rien n’est envoyé sans validation : c’est une boucle d’apprentissage.

Galen Low : Oui, c’est le vrai enjeu de l’IA générative : non pas « fais-le à ma place », mais « apprends-moi à bien faire ».

Projjal Ghatak : Copilote !

Galen Low : Exactement. Revenons à la confidentialité. Au début, tu pensais devoir faire définir le référentiel par le client, puis tu as vu que plus tu avais d’input, mieux l’outil s’en sortait. Pourtant, admettons-le, l’idée d’enregistrer à chaud ses ressentis sur quelqu’un et de les envoyer dans le cloud pose problème à beaucoup (moi compris) ! Comment susciter la confiance ? Comment éviter le réflexe d’autocensure (filtrer ses propos par peur de l’exploitation ultérieure) ?

Projjal Ghatak : Excellente question !

Il y a un milliard de travailleurs de la connaissance sur terre… Tous partagent un point : personne ne veut être « géré » en performance ! D’où la notion de « collaborative team development » et de cadre centré sur la performance d’équipe.

La confiance vient du fait que c’est à ton service, non imposé. On travaille donc plus avec les métiers qu’avec les RH pour éviter l’effet « dossier RH ».

Le design génère aussi la confiance. Chez OnLoop, l’appli est conçue comme une appli grand public, mobile, colorée et accueillante, pas comme du logiciel d’entreprise grisâtre. Cela compte !

Je traîne moi aussi la « valise » d’une gestion de performance ratée, essayant d’incarner le même genre de disruption qu’Uber face aux taxis.

Innover, c’est affronter le poids du passé — d’où la nécessité d’enthousiasmer d’abord une base d’early adopters, qui rassurent ensuite les autres sur la valeur de la démarche. Ça ne se fait pas en un jour, il faut s’armer pour 10 ans !

Galen Low : Merci de t’être prêté au jeu aujourd’hui ! Il y a vraiment de quoi faire des t-shirts « biais d’éloquence », etc. C’est un vrai enjeu au travail.

Projjal Ghatak : J’en suis persuadé. Cela explique tant d’injustices au travail.

Galen Low : J’aime que ça fasse partie de ta mission. Merci de porter ce bagage et de nous inciter à le porter aussi, en allant à contre-courant pour que les choses changent… Même si ce n’est pas visible tout de suite.

Projjal Ghatak : Totalement.

Galen Low : Projjal, merci infiniment d’avoir passé ce moment avec moi. C’était passionnant.

Projjal Ghatak : Merci Galen, j’ai vraiment apprécié. Merci de m’avoir invité.

Galen Low : Merci à tous ! Si vous souhaitez poursuivre la conversation avec plus de 1000 professionnels de la gestion de projet, rejoignez notre collectif sur thedigitalprojectmanager.com/membership. Si vous avez apprécié cet épisode, abonnez-vous et retrouvez-nous sur thedigitalprojectmanager.com.

À bientôt, merci de votre écoute.