Comment gérer les projets comme des investissements (et pas seulement des livrables)

Galen Low : Pourquoi est-il soudainement si important que les chefs de projet commencent à considérer leurs projets comme des investissements ?

Stephen Devaux : Si nous ne traitons pas les projets comme des investissements, alors sur quoi nous concentrons-nous ? Les coûts, les budgets. Du coup, les départements financiers, qui souvent n'ont aucune idée de la manière dont les projets sont menés, ont énormément d'influence. Fréquemment, en dépensant 5 000 $ de plus, nous pouvons augmenter le rendement de ce projet de 50 000 $. Ne voudriez-vous pas faire cela ?

Galen Low : L'impact d'un projet, ce retour sur investissement, est-ce toujours de l'argent ?

Stephen Devaux : Absolument pas. Les projets servent souvent à sauver des vies dans des domaines comme la recherche pharmaceutique ou le développement de dispositifs médicaux en réponse d'urgence. J'ai donc développé ce concept de courbe temporelle de contrôle des dommages, afin que si nous menons un projet, nous puissions l’optimiser pour sauver le plus de vies ou éviter le plus de dégâts possible.

Galen Low : À quoi ressemble l’avenir ? Parle-t-on d’un changement soudain où le rôle du chef de projet évolue radicalement ?

Stephen Devaux : Je pense qu’il y aura des rôles pour de nombreuses personnes dans les projets. Le chef de programme et les chefs de projet importants auront de bons rôles, et j’espère mieux rémunérés. Parce que les planificateurs sont extrêmement précieux et au final, ils doivent être mieux rémunérés car vraiment, ils apportent beaucoup de valeur. Maintenant, encore quelques points...

Galen Low : Bienvenue dans Le Podcast du Chef de Projet Digital — l’émission qui aide les responsables de la livraison à travailler plus intelligemment, à livrer plus sereinement et à diriger leurs équipes avec confiance à l’ère de l’IA. Je suis Galen, et chaque semaine nous plongeons dans des stratégies concrètes, des tendances émergentes, des cadres éprouvés et parfois quelques anecdotes de terrain. Que vous pilotiez d’énormes projets de transformation, que vous organisiez des flux de travail IA ou que vous essayiez simplement de contenir le chaos, vous êtes au bon endroit. Allons-y.

Aujourd’hui, nous allons parler de trois choses : le PMBOK 8, la façon de traiter les projets comme des investissements, et Moneyball. Vous verrez comment ces trois sujets sont liés. Mais notre objectif aujourd’hui est de vous armer de techniques concrètes à adopter dès aujourd’hui pour surfer sur la nouvelle vague du management de projet, qui évolue très vite.

Avec moi aujourd’hui, Stephen Devaux — aussi connu dans le secteur sous le nom de Steve le Bajan. Steve est théoricien, consultant, auteur et formateur en gestion de projet, avec plus de trente ans d’expérience dans ce domaine. Stephen est l’innovateur à l’origine de concepts comme la traînée du chemin critique et la structure de décomposition de la valeur, qui sont désormais intégrés dans la 8e édition du Project Management Body of Knowledge du PMI, ou PMBOK.

Il est aussi l’auteur de « Gérer les Projets comme des Investissements : de la valeur acquise à la valeur business » et « Total Project Control : Guide pratique pour gérer les projets comme des investissements ». Aujourd’hui, il est conférencier et président d’Analytic Project Management, qui propose des formations et du conseil sur sa méthodologie de gestion des projets comme des investissements.

Steve, merci beaucoup d’être là avec moi aujourd’hui.

Stephen Devaux : Merci Galen, de l’invitation.

Galen Low : J’ai vu beaucoup de tes conférences. On a beaucoup discuté ensemble. Je sais que toi et moi pouvons partir sur des tangentes et passer la journée entière à parler de management de projet. Je vais essayer de cadrer la discussion pour nos auditeurs.

Voici donc le plan du jour. Pour commencer, je voulais cadrer la réflexion avec une grande question, une que tout le monde se pose, mais qui en réalité ne fait que gratter la surface. Ensuite, j’aimerais élargir notre point de vue et parler de trois points.

D’abord, je voulais parler de la façon dont tu as eu l’idée de gérer un projet comme un investissement, et à quoi cela ressemble concrètement. Ensuite, je voudrais approfondir pourquoi cette méthode compte aujourd’hui à l’ère de l’IA, alors que beaucoup disent que les outils, les logiciels et les larges modèles de langage rendront obsolètes les chefs de projet humains.

Enfin, j’aimerais explorer les implications pour le futur si le rôle du chef de projet évolue plus radicalement, passant de la gestion des tâches au pilotage d’un portefeuille d’investissements comme un directeur de fonds d’investissement. Qu’en penses-tu ? Parfait. Super. Je vais donc commencer par une grande question épineuse.

Voici un peu de contexte. J’ai vu beaucoup de débats récemment sur les chefs de projet qui sont les « CEO » de leur projet. On parle d’impact, de réalisation de la valeur, et j’observe une évolution des attentes : les chefs de projet doivent faire plus que livrer des projets. Parallèlement, l’idée de gérer les projets comme des investissements, pour obtenir un ROI.

Cela existe depuis longtemps, alors je voulais savoir pourquoi c’est soudainement devenu si important de penser ainsi ? Pourquoi ce concept a-t-il mis si longtemps à s’imposer ?

Stephen Devaux : Réponse rapide : Je n’ai vraiment aucune idée de pourquoi ce concept a mis autant de temps à s’imposer, pas plus que je ne comprends pourquoi le concept, pourtant simple, de traînée du chemin critique a mis si longtemps. Pour moi, ce sont des évidences, mais voilà. Si nous ne traitons pas les projets comme des investissements, sur quoi se concentre-t-on ? Les budgets, les coûts. Conséquence : les services financiers, qui ignorent tout de la gestion des projets, de la structure de découpage, du chemin critique, de la valeur acquise, pèsent énormément.

Ils ont plus d’influence que tout le reste, car ce sont eux qui fixent le budget. D’accord, fixer un budget, c’est bien. Mais souvent, en dépensant 5 000 $ de plus, on peut obtenir 50 000 $ de gains. Ne voudriez-vous pas faire cela ? Si nous ne savons pas évaluer la valeur du projet — c’est-à-dire la valeur de son périmètre, comment elle évolue avec la durée, c’est-à-dire la longueur du chemin critique — alors nous ne savons pas gérer le budget pour obtenir les ressources qui vont augmenter notre valeur. Car c’est ce que nous voulons faire d’un investissement, non ?

Galen Low : Absolument. Et ce que j’aime, c’est qu’en tant que chef de projet, souvent on nous apprend à livrer — faire le boulot.

On nous apprend aussi à gérer le périmètre, mais en général cela veut dire le contenir et éviter tout débordement. Or tu dis autre chose. Tu dis : si une opportunité d’un meilleur retour sur investissement se présente, le chef de projet doit la saisir.

C’est nous qui devrions dire : il faut élargir le périmètre, car cela augmentera la valeur. Beaucoup de chefs de projet ne le voient pas comme leur rôle. Ils pensent que leur mission se limite à gérer ce qui est prévu dans le périmètre, le budget, les ressources et livrer.

On parle davantage d’impact et de résultats business, mais il y a un blocage mental : comment faire ? Et ce que tu dis, c’est que si on traite le projet comme un investissement, il faut maximiser le rendement. Autre point, nous parlons d’argent, mais le retour sur investissement est-il toujours monétaire ?

Stephen Devaux : Absolument pas. Un de mes principaux objectifs aujourd’hui est d’étendre ces méthodes à des domaines au-delà de l’argent. Aucun problème si les banques gagnent plus ou qu’un constructeur auto fait plus de profits. Mais souvent, les projets servent à sauver des vies : dans la pharma, les dispositifs médicaux, la réponse à l’urgence (tremblement de terre, pandémie, livraison de vaccins...).

C’est capital dans bien d’autres initiatives de santé publique. Si une étude prouve qu’on peut sauver des vies avec X, il faut monter un projet. Et chaque jour qui passe dans ces projets, des gens meurent. J’ai développé un concept : la courbe temporelle de contrôle des dommages ou DCTC.

Lors d’une urgence, on veut savoir combien de personnes mourront à l’avenir ou combien de dégâts se produiront, pour pouvoir agir et optimiser le projet pour maximiser le nombre de vies sauvées ou minimiser les pertes.

Cela passe par le périmètre, mais aussi par la rapidité de sa livraison. C’est encore une question d’investissement.

Galen Low : Absolument. Oui. C’est marrant car il y a tant de mentalités autour de la gestion de projet et parfois on ne fait pas le lien entre différents contextes, mais sauver plus de vies est un excellent retour sur investissement.

Je sais que peu de mes auditeurs travaillent sur des projets vitaux, mais beaucoup œuvrent dans la santé, délivrent des soins ou des services à ceux dans le besoin. Certains dans mon réseau ont travaillé à la distribution des vaccins pendant la pandémie, et là, toutes les méthodes montrent vraiment leur utilité.

Mais quand on regarde son propre cas : j’ai beaucoup bossé sur des sites web gouvernementaux — là, clairement, personne ne vivait ou mourrait à cause de ce que je faisais. Mais un de mes secteurs, c’était le transport, notamment accessible grâce au digital. Et je n’avais jamais vu ça comme ça.

Je pensais au budget, à juste tenir le budget par principe. Sans me dire que plus de gens pourraient utiliser ces transports, accéder à un entretien, aller à l’hôpital, bref, avoir un impact sur leur vie, alors que ce n’était pas notre indicateur clé.

Stephen Devaux : Absolument, mais à mon avis, cela devrait l’être. Je prends un autre exemple plus proche de beaucoup de vos auditeurs : le BTP, la construction d’hôpitaux. Ce bâtiment va sauver des vies, vu qu’il sera plus proche d’une ambulance, etc.

Imaginons qu’on sauve deux vies par semaine grâce à cet hôpital. Si le chantier prend huit semaines de retard, seize vies en moins. L’enjeu est énorme. Les chefs de projets maîtrisent bien beaucoup de méthodes, et celles-ci sont brillantes.

Je n’oublierai jamais ma découverte de la Méthode du Chemin Critique en 1987. J’ai tout de suite vu sa valeur. Mais la réalité est que ce qu’on ne leur donne pas, c’est l’information sur l’investissement.

On doit obtenir ces infos : de la part des sponsors, clients, parties prenantes clés qui savent ce qu’ils veulent, et quelle en est la valeur. Il faut aussi rechercher ce que rapporterait un changement dans le calendrier. Beaucoup de parties prenantes croient qu’on peut finir le projet à la date demandée simplement en décrétant la date limite.

Ce n’est pas ainsi : s’il faut être prêt pour le 15 octobre, c’est la cible. Mais à combien estimez-vous le gain si je livre le 8, le 1er ou si au contraire je termine le 22 octobre, le 1er novembre ou le 8 novembre ?

Une fois que j’ai cette info, je peux décider et saisir les opportunités pour augmenter ou conserver la valeur. Mon budget reste plafonné sauf notification contraire. Donc, si je détecte qu’en dépensant 10 000 $ de plus je peux générer 50 000 $ de gain sur ce que vous m’avez dit, je reviens vers vous : acceptez-vous d’investir 10 000 $ supplémentaires pour 50 000 $ de possible ROI ?

Galen Low : J’adore que cela tourne autour de l’information. Tu as parlé d’infos venant des parties prenantes et sponsors. Mais aussi de chefferie de projet qui doit investiguer l’impact de son projet ou son rendement pour poser les bonnes questions.

Stephen Devaux : J’ai travaillé dans des entreprises où tous les chefs de projet doivent « chercher des opportunités », sans jamais dire ce qu’est une opportunité.

Une opportunité, c’est investir un peu plus d’argent pour maximiser la valeur. Mais le souci est que si à l’échelon du management, on comprend bien les projets, à l’échelle des directions, ce n’est pas le cas. Ils n’ont pas l’information à fournir, ni conscience de la valeur supplémentaire que cela générerait.

Je pense que, fondamentalement, les projets devraient relever du directeur financier (CFO), le responsable des investissements. L’idéal serait que le PMO lui soit rattaché.

Galen Low : J’aime beaucoup ça. Je propose qu’on prenne du recul, car la première fois qu’on s’est rencontrés, on n’a pas évoqué de projets, mais le baseball. C’était octobre 2025, les Jays avaient une chance de gagner les World Series, et tu m’as parlé de Bill James, de son travail sur lequel s’appuient le livre et le film Moneyball.

Je sais que tu adores ça, alors qui est Bill James ? Quel rapport entre lui et ta contribution à la gestion de projet ?

Stephen Devaux : J’ai grandi à la Barbade en passionné de cricket. Quand je suis arrivé aux États-Unis à 15 ans, il n’y avait pas Internet, donc je me suis tourné vers le baseball. Je lisais tout, les box scores tous les matins. Puis un ami m’a parlé, en 1982, de Bill James et son livre annuel, le « Bill James Baseball Abstract ».

Au printemps 1982, j’ai guetté sa sortie. Plein de chiffres. Il m’a fallu 14h30 d’affilée — de 14h30 à 5h du matin — pour tout lire. J’en ai appris plus sur le baseball en lisant ce livre qu’en des années de pratique. Je suis passionné par Bill James depuis. En 1987, j’ai été recruté pour élaborer des formations destinées à des logiciels de gestion de projet.

J’ai appris le logiciel, puis, une fois consultant indépendant quelques années plus tard, face à la planification, j’ai constaté qu’il manquait certaines notions comme la traînée du chemin critique.

Au fil des ans, j’ai vu un parallèle : Bill James signalait qu’il manquait certaines données dans les statistiques du baseball. On se focalisait sur les moyennes au bâton, mais ce qui compte vraiment, ce sont les victoires et défaites.

Tout ce qu’un joueur fait — action défensive, vol de base, double… — doit être relié au nombre de points marqués, donc de victoires. Pour un projet, la question est simple : qu’est-ce qui compte ? Le retour sur investissement.

Précision : on ne sait presque jamais avec exactitude quel rendement un projet va générer, comme une équipe signant un joueur ne connaît pas d’avance son bilan. Mais on peut estimer les gains attendus, ce que nous devons faire sur un projet — mesurer le profit escompté (expected project profit) influencé par quatre facteurs : les trois contraintes — périmètre (générateur de valeur), ressources/coûts (investis pour obtenir cette valeur) et calendrier (moment de l’obtention du rendement, comme tout investissement). Et le risque, qui agit sur chacun d’eux.

Il faut intégrer et mesurer ces quatre dimensions. La valeur du périmètre moins le coût, ajustée si on livre plus tôt ou plus tard.

Autre remarque : il a fallu vingt ans pour que Bill James devienne « mainstream » après « Moneyball » de Michael Lewis (2002) sur James et Billy Beane (gérant des Oakland Athletics), adapté en film neuf ans plus tard avec Brad Pitt. Le film ne parle presque pas de Bill James. Mais son approche m’a marqué. Sans lui, je n’aurais sans doute pas eu ces idées…

Galen Low : J’adore cette histoire. Pour ceux qui ne connaissent pas Bill James, ce que Steve a montré à la caméra, c’est une édition collector. Tout n’est que chiffres. Je t’imagine lire ça 14 heures d’affilée.

Pour certains auditeurs, ce serait insoutenable, mais ce qui m’intéresse, c’est la philosophie Bill James : il manque des choses dans ce que nous suivons. Et si on prêtait attention à cela, on penserait les projets comme des investissements, en commençant à prédire la valeur attendue.

Ce que j’aime aussi : beaucoup de chefs de projet me disent — OK, il y a l’impact business, le ROI, mais après la livraison, on passe à autre chose, on ne mesure pas ce résultat. Or tu dis le contraire : quelles actions pendant le projet peuvent maximiser le retour potentiel ou atteindre la cible d’impact fixée ?

Même si on passe sur un autre projet, on a posé les bonnes questions : et si on livrait trois mois plus tard pour croiser tel projet et sauver deux fois plus de vies ? Quelles actions tout au long du cycle de vie pourraient augmenter la marge, ou impacter positivement plus de monde ? Cela reste de la capacité à influencer l’issue pendant la durée d’un projet. D’ailleurs certains chefs de projet restent impliqués sur la durée, c’est même judicieux.

Parfois il s’agit d’un portefeuille de projets ou une suite continue. Mais même si vous quittez le projet, ça ne vous empêche pas d’adopter cette logique d’investissement.

Stephen Devaux : Petite précision : les projets font souvent partie de programmes, n’est-ce pas ?

On est responsable d’un nouveau produit grand public censé « tout casser ». On termine plus vite que prévu, sous budget, à qualité top. Mais le lancement et le marketing rattachés, eux, sont un vrai fiasco. Notre projet n’a pas un bon ROI, mais ce n’est pas notre faute. On doit donc recevoir des objectifs clairs, et ensuite démontrer que nous avons dépassé les attentes au regard de la valeur envisagée. Mais il ne faut pas nous blâmer si, après toute cette excellence, soit le marketing rate, soit arrive un événement imprévu, type Covid.

Beaucoup de facteurs nous échappent. On fait partie d’une équipe, d’un programme. Par exemple, vous ne pouvez pas dire à Shohei Ohtani qu’avec ses 58 home runs et sa performance sur le monticule, si l’équipe gagne peu, c’est de sa faute…

Galen Low : Super intéressant. Allons plus loin, on a évoqué les structures de décomposition de valeur, la traînée du chemin critique.

On parle du vrai mindset et des comportements pour gérer un projet comme un investissement. J’ai vu l’une de tes conférences : scénario hypothétique d’un complexe touristique très rentable, et une histoire de pont. Peux-tu nous expliquer ?

Je veux que tu expliques ce contexte, mais aussi qu’on détaille ce point : gérer un projet comme un investissement, c’est aussi dépendre d’éléments qu’on ne maîtrise pas. Comment essayer d’influencer ces éléments, poser les bonnes questions ou s’impliquer dans le marketing ? Mais d’abord, le cas du pont, s’il te plaît.

Stephen Devaux : Le cas du pont est fascinant pour moi, c’est une idée survenue après mes 70 ans — comme quoi on peut encore innover à tout âge. J’y ai beaucoup travaillé récemment.

Dans tout programme de projets, on trouve, à mon sens, seulement trois types de projets selon la manière dont ils créent la valeur. Un : un générateur de valeur. Ça peut être générer des recettes, sauver des vies, réduire des coûts. Deuxième type : un facilitateur de valeur, c’est-à-dire un projet qui ne génère pas directement de la valeur, mais rend les autres possibles.

Exemple du pont : imaginons un complexe immobilier avec hôtels, restaurants, marina, golf, pour clientèle fortunée… Des millions de recettes attendus. Mais le site est une île à falaises abruptes. Il faut bâtir un pont pour y amener les équipements de construction. Si le pont prend un jour de retard, tout le projet est décalé d’un jour. Un mois de retard ? Un mois de revenus perdus. Toute la valeur dépend du pont. Plus vite il est achevé, plus vite on démarre le reste. C’est un facilitateur de plusieurs projets.

Le pont rapportera peut-être peu (cent dollars/jour s’il était payant), mais c’est un projet crucial, car c’est le point de passage obligatoire. Tout retard bloque les générateurs de valeur.

Où investir des ressources supplémentaires ? Sur le golf ? Non. Sur le pont, car il conditionne tout le reste. C’est un nouveau concept : montrer que la valeur temporelle d’un projet peut être énorme et justifier d’engager plus de moyens pour raccourcir le chemin critique d’un projet facilitateur.

Galen Low : J’adore cette notion, elle a une vraie puissance narrative pour tout chef de projet. Tu peux dire : « J’ai livré à temps ou en avance, débloqué cette valeur, permis au complexe de commencer à encaisser. » Ma première question : à la tête du projet Pont, comment plaider pour davantage de ressources ?

J’ai peut-être déjà la réponse, mais selon toi, état d’esprit et comportements d’un chef de projet Pont ? Parce que j’imagine bien certains sponsors ou dirigeants dire : « Ce n’est que le pont, qui s’en préoccupe ? Focalisons les moyens sur le golf, c’est là que se créent les revenus. » Que faire pour défendre son projet :

Stephen Devaux : L’idéal, ce serait que le chef de projet analyse la rentabilité, situe son projet par rapport aux autres et détecte qu’il s’agit d’un facilitateur. Il doit aussi évaluer le revenu généré par les autres projets. Tant que le pont n’est pas prêt, rien ne démarre. Cas similaire pour un nouveau support de jeu vidéo : pas de console/plateforme, pas de jeux non plus. C’est comme le sapin de Noël sur lequel on accroche les décorations.

Les investisseurs aussi doivent saisir que ces informations doivent leur être fournies aux équipes projet. Un reproche que je fais aux logiciels de gestion de projet : rares sont ceux qui exigent lors du lancement qu’on renseigne la valeur créée par le projet, ou le coût/gain de finir plus tôt/tard qu’une date cible. Donnons ces infos au chef de projet (du pont, du support de jeu…), il pourra alors proposer : « Si on m’ajoute un quatrième bulldozer, je peux finir plus vite », etc. Trois semaines de gains équivalent à 3,7 millions $ supplémentaires.

Galen Low : J’aime bien que ça se joue dès la phase de cadrage. Il faut recueillir ces informations, comprendre l’écosystème dans lequel s’inscrit son projet, comment la valeur est délivrée à l’échelle du programme, pas seulement de son propre périmètre.

Et pourquoi pas, intégrer tout ça dans les outils. D’ailleurs, à l’enregistrement, le PMBOK 8e édition vient de sortir. On parle beaucoup du changement de définition du projet. Et tu me disais que le mot « investissement » est omniprésent dans cette version : c’est un réel bond.

Je pense aussi à la vague IA : de plus en plus d’outils aident à la réalisation de projets, par des chefs de projet ou d’autres rôles. J’aime ton idée d’un PMO rattaché au CFO ; je repense aussi à Moneyball et au livre de Bill James, qui n’est pour l’essentiel qu’une suite de chiffres. À quoi ressemble la gestion de projet comme investissement côté humain versus IA ?

Les outils peuvent-ils le calculer si on leur donne les bonnes infos, ou est-ce au chef de projet de tout comprendre et mener ces discussions ?

Stephen Devaux : Il faut les deux. Les outils, l’IA, peuvent être d’une grande aide.

Exemple : demander à l’IA « Si j’ai 300 000 $ de plus à investir sur ce projet/programme cette année, où dois-je investir ? Quelles activités, quelles ressources ? » L’IA va répondre : « Investis ici, tu gagnes 1,7 million ; là, 1,55 million… » J’aimerais voir le top 10, car pour diverses raisons, certaines propositions ne seront pas possibles (ressource indisponible, etc.). Mais il faut une liste : ainsi je choisis la meilleure manière d’investir pour maximiser la valeur. Mais pour cela, celui qui pose les questions doit comprendre l’essence d’un projet, comme Billy Beane (Athletics) devait estimer la valeur d’un joueur selon Bill James.

Un point encore : un pan du management de projet s’intéresse beaucoup au périmètre et à la valeur. À mon avis, il faut plus d’attention au calendrier, car la durée influe aussi la valeur.

Bien sûr, je parle ici des approches agiles. Quand j’ai inventé la structure de décomposition de la valeur, les agilistes l’ont vite comprise. Le principe d’un « enableur » a toute sa place : une version, une fonctionnalité doit être créée pour déclencher à terme une valeur supérieure. Tout cela vaut aussi pour l’Agile, qui gagnerait à s’inspirer de l’analyse de la valeur du périmètre. Peut-être cela réduira-t-il la guerre Agile/Prédictif…

Galen Low : Tu as raison d’évoquer Agile, qui, philosophiquement, est aligné avec la notion de valeur : c’est même dans les principes ! Opter pour l’agile suppose de vouloir délivrer de la valeur, comprendre la valeur, la prioriser dynamiquement, en continu.

J’aime ce rappel sur les enableurs, dans chaque user story, chaque sprint e7a se manifeste souvent par du « plomberie », de l’architecture, de l’API, autant de prérequis invisibles aux parties prenantes, mais pourtant essentiels. Et c’est toujours difficile à expliquer !

C’est là que des personnes comme toi excellent dans la vulgarisation « évidente » de concepts techniques. Les chefs de projet doivent progresser là-dessus.

Stephen Devaux : Absolument. Et n’oublions pas que l’enabler peut débloquer plusieurs équipes simultanées, pour livrer plusieurs modules/générateurs de valeur. Cet enableur le rend possible.

Galen Low : Magnifique. Tu as parlé de trois types de projets : générateurs, enableurs. Quel est le troisième ?

Stephen Devaux : Multiplicateurs de valeur. Les projets générateurs et enableurs existent, mais les multiplicateurs, par exemple une campagne publicitaire, peuvent amplifier la valeur. Vous vendez 200 000 objets sans campagne, 800 000 avec !

Et certains projets peuvent être à la fois générateurs, enableurs et multiplicateurs, c’est cumulatif.

Galen Low : Super état d’esprit. Pour conclure, comment vois-tu le futur ? Pas trop loin, hein :

Quand je pense au PMBOK, chaque nouvelle édition crée une époque, ou saison, du management de projet et de notre vision du métier. On a plaisanté là-dessus, le changement de définition du projet laisse certains perplexes. Mais la présence plus forte de l’investissement dans cette 8e édition (pourtant plus concise) est majeure.

Que veut dire tout cela pour l’avenir de la profession ? On voit plus d’investissements mondiaux dans l’IA, l’infrastructure, de nouveaux outils, de plus gros enjeux (pandémie, vaccins…). Rien d’imprévisible. En parallèle, tout le monde parle de la bulle IA.

Est-ce que tout cela change notre manière d’appréhender la profession ? Va-t-on vers un basculement radical, ou une évolution progressive où la mission du chef de projet se transforme vraiment ?

Stephen Devaux : On va voir coexister plusieurs rôles sur les projets. Les chefs de programme et chefs de projet importants auront des responsabilités significatives, et j’espère des rémunérations à la hauteur, car les planificateurs sont très précieux et il faudrait enfin les payer comme il se doit. Alors, bulle IA ou pas ? Il faut se rappeler de la bulle Internet — la bulle .com en 2000. La Nasdaq a mis quatorze ans à retrouver son niveau de 2000, selon Paul Krugman, mais Internet n’a pas disparu. Nous ne serions pas en train d’échanger sans cette croissance continue. L’IA peut connaître une pause, mais la discipline du management de projet ne va pas disparaître. J’ai demandé à GPT combien de dollars sont consacrés chaque année aux projets : réponse : entre 20 et 30 trillions $. Une amélioration moindre d’1 ou 2 % est donc colossale. Et je pense que c’est possible. Rome ne s’est pas bâtie en un jour, et même avec l’IA ou la traînée critique, elle n’irait pas plus vite… Comme le dit Bill James, ça prend du temps.

Galen Low : C’est justement là l’essence même d’un investissement. Beaucoup d’argent est investi dans les projets — voilà l’opportunité d’avoir des projets multiplicateurs ou enableurs, d’amplifier la valeur.

Et si l’investissement s’écroule, ces compétences prennent une importance accrue. Il n’y aura plus de budget indécent — mais, qui obtient la seule bulldozer ?

Le pont, enableur de valeur, qui débloque le resort ! Il faut comprendre le contexte de son projet, savoir se vendre, expliquer la valeur que l’on apporte dans l’écosystème global. C’est une compétence essentielle. Et la technologie accompagne cette compréhension. Tout chef de projet doit comprendre le contexte business, les leviers d’action, et utiliser les outils pour simuler des scénarios et maximiser le ROI.

Espérons que des notions comme la traînée du chemin critique/decomposition de la valeur soient intégrées dans plus d’outils, pour évaluer en permanence les opportunités d’optimiser ou d’amplifier la valeur de nos projets.

Stephen Devaux : C’est un moment passionnant pour les chefs de projet. Je l’ai dit, 20-30 trillions $/an sur les projets. Budget du baseball pro mondial : 40 milliards. On peut donc faire plus que Bill James…

Galen Low : J’adore. Steve, merci infiniment. Aurais-tu une question pour moi pour finir ?

Stephen Devaux : Oui. J’adore The Digital Project Manager. Quelle est ta vision du futur du Digital Project Manager ?

Galen Low : En tant qu’organisation ou en tant que rôle ?

Stephen Devaux : Les deux, à toi de choisir.

Galen Low : En termes de rôle, la technologie devient un pilier des infrastructures sociales et de notre quotidien. Je veux que la curiosité et la capacité à comprendre comment un projet s’insère dans l’écosystème technologique, politique, business devienne leur compétence phare.

Regarder dans la boule de cristal, personne ne l’a mais la gestion des risques, le « et si », provoquer ces conversations créatives : « et si on faisait cela…? » Cela peut-il éviter un risque négatif, amplifier la valeur du projet ? Être leader, pas juste exécutant. Côté organisation, notre but est d’accompagner cela. L’IA change tout, de nombreux projets (sur ces trillions $) sont des transformations internes. Nous voulons aider les chefs de projet, ou toute personne à la barre, à prendre de bonnes décisions pour ne pas être sur ces titres « 95 % des projets IA échouent », mais comprendre comment progresser — car l’échec est souvent source d’apprentissages et de bonnes idées.

Tu le disais : la méthode du chemin critique, tu n’y aurais pas pensé non plus. Mais c’est en échangeant, en cumulant les expériences, qu’on avance. C’est ainsi qu’on progresse et que la réussite sur les projets devient la norme.

Stephen Devaux : Merci, c’est formidable. N’hésite pas à me solliciter si un sujet t’interpelle ou si tu penses que je pourrais y répondre.

Je n’y manquerai pas. C’est toujours très enrichissant de converser avec toi. On pourrait en parler des heures, il y aurait tant à aborder. Finissons là pour aujourd’hui. Un grand merci.

Galen Low : Merci beaucoup, Galen.

Stephen Devaux : C’est la fin de cet épisode du Podcast du Chef de Projet Digital. Si vous avez aimé cette discussion, abonnez-vous où que vous nous écoutiez ! Pour d’autres conseils concrets, études de cas et playbooks, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

À très vite, et merci de votre écoute.