Comment fixer des limites et trouver l’équilibre pour réussir en tant que chef de projet

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Galen Low : Bonjour à tous, merci d'être à l'écoute. Je m'appelle Galen Low du Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique en mission pour s'entraider à monter en compétences, gagner en assurance et tisser des liens afin de démultiplier la valeur de la gestion de projet à l'ère digitale. Si cela vous intéresse, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Aujourd'hui, nous allons parler des risques et bénéfices liés à la tendance à trop s'engager en tant que chef de projet. Plus précisément, nous allons détailler quelques stratégies permettant aux leaders de projet de fixer les bonnes limites, sans pour autant restreindre leurs opportunités professionnelles. Pour en discuter, je reçois aujourd'hui Ken Stewart, expert en conduite du changement et en delivery dans le secteur tech, et auteur du livre “Burn That Project Down, Guide salé du chef de projet pour sortir du lot sans finir en burnout”.

Ken, merci de nous rejoindre aujourd'hui.

Ken Stewart : Merci Galen, ravi d'être ici. J'apprécie vraiment l'opportunité d'échanger avec votre communauté.

Galen Low : Je suis vraiment enthousiaste car ce sujet nous parle énormément, et j'en entends souvent parler, pas seulement pour ses conséquences négatives à long terme. Rien que la charge mentale côté attentes envers un chef de projet, le fait d’évaluer ces attentes tout en les situant dans la vie qu’on souhaite, la qualité de vie en dehors et même dans le travail, tenir la distance sans finir par se dire “j'en ai trop fait, ça va mal finir”.

Je voudrais commencer en posant une question un peu philosophique, pour lancer la réflexion. La plupart des entreprises attendent d’un chef de projet qu'il se donne à fond pour garantir les résultats. Selon vous, est-ce une erreur ? Quels sont les risques ou bénéfices lorsqu’un chef de projet donne trop ?

Ken Stewart : C'est une excellente question. Elle m'a suivi toute ma carrière. Ross Perot disait : “La guerre a des règles. La lutte a des règles. Mais la politique, non.” Il faut connaître le jeu auquel on joue, et surtout les règles pour gagner.

J'ai travaillé pour beaucoup d’entreprises qui voulaient que je me tatoue leur nom sur le bras, et sûrement ailleurs aussi. Cela change la signification du mot “marque”. Une fois que vous comprenez le jeu, les règles et comment gagner, vous pouvez choisir de jouer ou non.

C’est ce qui m’a permis, au fil des années, de savoir quitter rapidement quand il y avait un conflit moral sur un projet ou dans une entreprise. Ou, à l’inverse, de tenir malgré la tempête émotionnelle. Vous choisissez, mais souvenez-vous : c’est vous qui choisissez. Ne soyez pas passif-agressif à râler dans votre coin. À la fin, pas de posture de victime. Décidez en connaissance de cause, selon qui vous êtes et vos objectifs.

C’est tout.

Galen Low : J’adore cette façon de voir les règles du jeu, de la compétition, du sport. Et concernant le tatouage de la marque de l’entreprise, c’est souvent “gagner à tout prix”. Mais on ne parle jamais des vraies règles, pourtant elles existent.

Ken Stewart : Souvent, elles ne sont même pas écrites !

Galen Low : Justement, il faut parfois les découvrir en jouant : on apprend en se trompant. Mais cette compréhension, que ce soit en tant qu'organisation ou en tant qu’individu, est essentielle. Comme salarié, on vous demande de tout donner, de vous investir à fond... Mais les vraies règles sont ailleurs, et peuvent exister sans être affichées. C’est à chacun d’en découvrir les contours, pour définir si on accepte de jouer ou non.

Personnellement, c’est souvent le flou sur les règles qui m’a poussé à trop m’impliquer, à “tout donner” pour réussir, peu importe le prix. Résultat : cela m’a desservi.

Ken Stewart : C’est là où beaucoup ne voient que les risques évidents, sans mesurer les conséquences à long terme. Il y a ce “coût du regret” que l’on ne comprend qu’avec l’expérience. Je doute que les jeunes chefs de projet saisissent toujours cela avant d’avoir roulé leur bosse un moment… La sagesse s’acquiert avec les années. La question à se poser reste : pouvez-vous vivre à long terme avec vos décisions ?

Galen Low : C’est cette perception du temps qui change. Quand j’ai débuté, j’avais l’impression d’avoir tout le temps du monde pour tenter plein de choses. Aujourd’hui, sans que le temps disponible ait fondamentalement changé, ma perception a évolué : mon temps me paraît précieux, et je préfère l’investir ailleurs que juste à apprendre par essais et erreurs ce qui aurait dû être clair dès le départ.

J’aimerais revenir un peu en arrière, car vous avez écrit un livre pour aider les chefs de projet à ne pas s’épuiser dans leur métier. Qu’est-ce qui vous a poussé à vous investir dans ce sujet si personnellement ?

Ken Stewart : C’est une question complexe… J’ai passé ma vie à construire une boîte à outils pour être excellent dans mon métier, à comprendre le business, la technique, la psychologie, toutes les facettes du leadership. Plus je regarde en arrière, plus je me rends compte que cela aurait pu être plus simple. Si j’avais pu éviter d’apprendre certaines choses “à la dure”... Aujourd’hui, j’ai envie de transmettre.

J’ai eu le déclic en accompagnant un jeune chef de projet dans une organisation matricielle. Il ne me rapportait pas directement, mais j’étais amené à le guider pour qu’il comprenne le fonctionnement de l’entreprise. J’ai vu combien il peinait face aux dirigeants, manquait de compétences sociales, était démoli à huis clos dans les conversations informelles… Ce chef de projet cochait toutes les cases du PMBOK, mais ne délivrait pas la vraie valeur attendue, n’arrivait pas à communiquer efficacement.

J’ai donc commencé à écrire pour répondre à la question : comment puis-je aider ce chef de projet ? Un article est devenu un chapitre, puis plusieurs, puis l’envie d’en faire un livre complet. Plus personnellement, l’écriture m’a aidé à traverser des périodes sombres. J’appelle cela mon “ministère”. Partager mon expérience, c’est ce que beaucoup de chefs de projet font naturellement : ils veulent faire circuler les bonnes pratiques, aider les autres et faire grandir l’organisation. Car être chef de projet, c’est être responsable de tout… sans véritable autorité, sauf si l’on dirige le PMO. On facilite la réalisation des objectifs de l’entreprise. Finalement, le vrai visage du chef de projet, c’est le don de soi pour les autres.

Galen Low : Cela soulève la question des règles non dites : ces discussions de couloir, les critiques jamais confrontées à l’intéressé, c’est comme si transmettre les règles du jeu était tabou. Chacun doit se débrouiller, apprendre à la dure, et tant pis pour ceux qui n’y arrivent pas… Cela rend le métier bien solitaire.

Ken Stewart : Oui, tout à fait. Ce qui m’a aidé dans certaines organisations, c’est d’avoir un mentor fort. Quand la culture managériale ne soutient pas, ou pire, entretient des comportements passifs-agressifs, cela devient “nous contre eux”, ce qui nuit aux résultats. Mieux vaut cultiver un environnement où l’on donne des feedbacks constructifs pour s’améliorer, plutôt qu’on démolisse quelqu’un dans son dos.

Galen Low : La culture d’entreprise justement ! Parfois, difficile de discerner si un malaise vient de soi ou de la culture, ou les deux. Beaucoup doivent se reconnaître dans cette situation. Comment fait-on pour comprendre l’origine du problème, instaurer des limites saines, sans restreindre ses perspectives ni nuire à sa réputation ? Sachant que le marché de l’emploi est instable, il n’est pas toujours simple de claquer la porte… Quelles stratégies avez-vous à partager pour fixer des limites sans nuire à sa carrière ?

Ken Stewart : Situation difficile, et je la vis encore parfois. L’avantage d’écrire tout cela, c’est de pouvoir s’y référer : “Ah oui, ici j’ai mal agi, j’aurais dû faire autrement…” C’est toujours un mélange : comme l’eau et l’huile qu’on secoue mais qui se remélangent mal. Peut-être que l’individu ne colle tout simplement pas avec l’organisation. En management, il y a ce “triangle sacré” : compétence, volonté et adéquation à l’équipe.

Que faire concrètement ? D’abord, la marque personnelle est clef. Ce que Mikaoby appelle la “banque de confiance” : opérer à la vitesse de la confiance. Votre marque, c’est ce qu’on retient de vous – en bien ou en mal. Demandez autour de vous “Pourquoi suis-je connu ici ?” et accueillez la réponse, même si elle dérange. Votre identité doit rester distincte de celle de l’entreprise. Je suis admiratif de la génération de ma fille qui a saisi cela (peut-être parfois au détriment de la notion de valeur délivrée). Ce que je répète souvent : il faut savoir qui on est, s’ancrer, s’exercer à poser et maintenir des limites claires.

Parfois, “au lieu de” est la bonne formule : par exemple “Je comprends que tu souhaites ceci à telle date, mais au lieu de cela, puis-je proposer ceci, ou échanger tel livrable contre un autre ?” La difficulté, ce n’est pas tant de poser la limite, mais de la maintenir dans le temps. J’ai toujours du mal à convaincre ma fille de faire la vaisselle : le relâchement sur les sanctions fait que la limite disparait.

Dire ce qu’on va faire, puis le faire : élément clé. Ne pas accepter plus que ce qu’on peut tenir. Il faut aussi communiquer pour créer du lien, ce qui relève de l’intelligence émotionnelle. J’ai dû l’apprendre en observant des collègues plus avancés sur ce terrain : en cherchant les motivations de l’autre, en explicitant son propre mode de fonctionnement. Cela rejoint l’idée de “montrer comment gagner avec vous”, d’expliquer à l’organisation comment travailler ensemble—c’est l’huile et l’eau, il faut secouer pour obtenir un semblant de mélange.

Enfin – et cela peut paraître banal – ayez un hobby ! Pour moi, les arts martiaux ont été structurants. Cela m’a permis d’incarner d’autres identités : époux, père, pratiquant, auteur… et de ne pas tout miser sur mon emploi. Au fil du temps, si notre vie n’est construite qu’autour de la carrière, on risque de se demander à quoi on a passé ses trente dernières années.

Galen Low : Avant, nous évoquions la gratification du travail, immédiate quand tout va bien ou mauvaise quand ça va mal. Beaucoup investissent tout dans leur emploi – on parle d’un “jeu à long terme”, mais sans réelle vision du long terme à l’avance… D’où la difficulté, jeunes, à entendre les conseils de l’ancienne génération : “Croyez-moi”, mais on ne le voit pas tant qu’on ne l’a pas vécu soi-même. Comment aider les plus jeunes à comprendre ça en avance, concrètement ?

Ken Stewart : Effectivement, on apprend par l’expérience. Lorsque je lançais des programmes de mentorat, j’ai découvert que l’application concrète d’une compétence permettait d’en retenir 90% contre 3% quand on se contente d’écouter passivement. Je dois donc modérer mes conseils, car sinon c’est le vieux râleur qui sermonne ! Pour moi, ce qui a été décisif, c’est une succession d’événements personnels. Dès l’armée (le Corps des Marines), un coach de carrière m’a fait travailler ce qui comptait le plus pour moi : au départ, faire de l’argent était la priorité. Il m’a proposé une offre fictive pour travailler au Moyen-Orient, très bien payée… mais avec l’impossibilité de voir ma famille durant un an. La réponse a été immédiate : non, je ne voulais pas de ça.

Plus tard, une opportunité de carrière de haut niveau m'aurait empêché d’assister à la remise de diplôme de ma fille, de rester proche de ma famille. J’ai ainsi maintes fois privilégié la vie privée sur la carrière. “Intimate, loving, and enduring relationships with our family and close friends will be among the sources of our deepest joy in our lives.” (Clayton Christensen). Peu de gens le comprennent avant un certain âge. Priorisez vos relations, et faites l’inventaire de ce qui compte vraiment pour vous.

Est-ce travailler chez les géants de la tech ? Pourquoi, dans quel but ? Quel résultat attendez-vous, au-delà de l’investissement personnel ? Ne grillez pas votre jauge de carburant pour de mauvaises raisons !

Galen Low : Et aussi : qu’êtes-vous prêt à abandonner ou pas ? Savoir qui on est, tenir sa parole, comprendre comment délivrer de la valeur dans une organisation, autant de choses qu’on peut creuser sans attendre d’avoir 10 ans d’ancienneté. Et surtout, savoir s’auto-évaluer régulièrement – vos priorités évoluent.

Ken Stewart : Oui, absolument, il faut faire des bilans réguliers.

Galen Low : Ce qui me plaît dans votre démarche, c’est que construire sa marque personnelle, ce n’est pas seulement pouvoir se présenter efficacement au travail, mais aussi connaître ce qu’on n’est pas prêt à sacrifier pour cette carrière.

Ken Stewart : Un exercice marquant lu en début de carrière : “Imaginez-vous sur votre lit de mort, quels sont vos regrets ?” Mais en vivant vraiment l’exercice par la méditation ou avec un coach. 93% de nos décisions sont émotionnelles – à vivre, pas à raisonner. Quand je me suis projeté à la fin de ma vie, avec ma femme et ma fille, je n’ai ressenti aucun regret. J’avais mené la vie que je voulais. Chacun a ses priorités, mais faites-vous ce cadeau d'y réfléchir et de le ressentir vraiment.

Galen Low : Cela me rappelle ce débat sur Linkedin : “On devrait éviter d’apprendre en se brûlant la main.” Mais quelqu’un a répondu justement que cela fait partie du processus humain d’apprentissage ! Et le mentorat, même si ce n’est pas le sujet de ce podcast, revient souvent : on a besoin d’un accompagnement personnalisé pour se découvrir et franchir les étapes.

Ken Stewart : Absolument.

Galen Low : Certains se retrouvent comme l’huile dans le vinaigre, mais n’ont pas le luxe de changer de situation : ils doivent manger, payer le loyer… Que leur conseiller ? Quelles pistes suivre quand on se sent prisonnier d’un environnement toxique, contraint de “tatouer la marque” ?

Ken Stewart : C’est fréquent, et j’ai vécu ça aussi. Quand on descend dans la hiérarchie de Maslow, tout devient une question de survie. Mais beaucoup de chefs de projet sont tout de même privilégiés de par leur statut. La notion de “toxicité” professionnelle a aussi un volet légal, qui ne recoupe pas toujours le vécu ressenti. Il faut toujours se demander : Suis-je prêt à continuer à signer pour ça chaque jour ? Cette prise de conscience vous redonne du pouvoir.

J’aime citer Dave Ramsey : “Lance ta propre activité… le soir et le week-end.” J’investis tout le temps dans l’auto-formation, par exemple sur l’IA récemment, car j’y crois et c’est mon choix, pas celui de mon employeur. Même dans les moments les plus difficiles, la plupart des professionnels peuvent se former le soir ou les week-ends. Êtes-vous prêt à consacrer cette énergie pour sortir de votre situation ?

Galen Low : Cela revient toujours à cette question : que voulez-vous vraiment, que ne voulez-vous pas sacrifier, et que pouvez-vous mettre en place ? Même si la survie prend le pas après une catastrophe, l’immobilisme n’est pas une fatalité. Quitte à avancer lentement, on avance…

Ken Stewart : Exactement. Le pire, c’est de rester bloqué sans rien changer.

Je me souviens de samedis entiers passés devant des films, sans rien faire pour ma famille ni pour moi-même… Juste consommer pour anesthésier le malaise. Il a fallu que j’admette être tombé dans une forme de passivité, et retrouver mon authenticité pour recréer du mouvement. Comme la “flywheel” de Jim Collins : le mouvement engendre l’élan, dans un sens ou dans l’autre. L’exercice ou le changement sont durs au début, mais le regain d’énergie et de créativité revient rapidement ensuite. On se reconnecte à qui on est… y compris notre “soi” futur.

Galen Low : J'aime beaucoup cela. Je ne voulais pas tomber dans la discussion sur le burnout, mais finalement, impossible de l’éviter : cela reste un spectre, une pente, et il y a des signes précurseurs bien avant de craquer totalement. Prendre conscience de ses comportements, réajuster sa trajectoire, c’est se redonner du pouvoir.

Ken Stewart : C’est la base même de la théorie de l’espoir.

Galen Low : Une dernière question : au fond, n’est-il pas aussi louable d’être passionné, d’en faire toujours plus pour avancer rapidement ? N’y a-t-il pas du mérite à se donner à fond dans ses projets, en tout cas à certains moments de sa carrière ?

Ken Stewart : Oui, tout à fait.

Cela dépend de qui vous êtes. Si vous êtes bien ancré, guidé par votre “étoile du nord”, cela fonctionnera à votre manière. Certains sont très carriéristes, d’autres non, mais chacun a ses priorités, explicites ou non. Ce qui importe, c’est de sonder vos vraies motivations : que cherchez-vous à prouver, pour qui, et comment cela vous fait-il vous sentir ? Si cela permet, par exemple, de sortir d’une entreprise avec un chèque, quitte à tout donner deux ans puis partir, alors pourquoi pas. Certains s’épanouissent dans ce rythme “voie rapide” à l’américaine (le fameux “millionaire fast lane”) ; à chacun son choix. L’essentiel, c’est la motivation profonde derrière tout ça.

Galen Low : Effectivement. Souvent, les overachievers pensent avoir une réserve sans fin, mais ne voient pas les conséquences d’investir toute leur énergie sans retour – jusqu’à épuisement. En résumé : peser les risques, connaître ses limites, savoir dans quoi on s'engage aujourd’hui et demain.

Ken Stewart : Exactement. Cela change avec le temps, et la société technologique actuelle impose plus que jamais ce besoin de réévaluer fréquemment ses priorités. Le livre “L’art subtil de s’en foutre” (pour ne pas le citer directement) m’a marqué à ce propos, remettant en cause le diktat du succès à tout prix : il n’y a rien de déshonorant à se consacrer “simplement” à sa famille. Attention : si vous donnez tout à votre entreprise, elle ne rechignera sans doute pas ! C’est un choix personnel, à réaliser en toute conscience. Pas de recette toute faite, je ne donne pas d’ordonnances, j’apporte un retour d’expérience que chacun doit confronter à sa propre réalité.

Galen Low : C’est ce que j’ai aimé dans notre échange : chaque conseil est une invitation à la réflexion. Les livres cités sont des sources d’inspiration, pas des recettes magiques. L’introspection fait partie intégrante du parcours, mais c’est bien vous qui avez l’initiative.

Ken Stewart : Oui, exactement.

Galen Low : Et aussi la responsabilité…

Ken Stewart : Précisément. Il existe aujourd’hui une forme de dissonance dans le monde de l’entreprise (et sans doute dans la société américaine en général) entre l’autonomie (“agency”) et la capacité d’action réelle. Mon père prédisait qu’on connaîtrait cette situation un jour, et je réalise désormais ce qu’il voulait dire. Il ne faut jamais céder sur son pouvoir d’agir. C’est essentiel, non seulement pour l’ego ou la puissance, mais aussi pour l’espoir. Sans espoir, que nous reste-t-il ?

Galen Low : Super. Merci Ken !

Ken, où peut-on retrouver votre livre “Burn That Project Down” ?

Ken Stewart : Vous le trouverez sur Amazon ou sur mon blog, changeforge.com. N'hésitez pas à me contacter sur LinkedIn ! J’adore échanger, même avec ceux qui ne partagent pas mon avis – “le fer aiguise le fer”, comme on dit. Toute discussion est bienvenue.

Galen Low : Top. Je mettrai les liens vers votre site et votre profil dans la description de l’épisode.

Merci Ken pour ce moment. Ce fut passionnant et très enrichissant.

Ken Stewart : Merci à vous, Galen. Un vrai plaisir.

Galen Low : Voilà, c’est terminé pour aujourd’hui. Pour rejoindre la discussion avec plus de mille chefs de projet passionnés, venez nous retrouver sur notre collectif : thedigitalprojectmanager.com/membership. Et si vous avez aimé cet épisode, abonnez-vous et restez en contact via thedigitalprojectmanager.com. À bientôt et merci pour votre écoute.