Comment donner aux dirigeants une visibilité sur les initiatives stratégiques sans produire davantage de rapports

Galen Low : Les initiatives stratégiques sont le principal moyen pour les organisations de rassembler les services afin de créer un changement qui fait progresser l’entreprise. Mais, pour une raison ou une autre, elles semblent toujours finir par stagner. Parfois, c’est à cause de priorités concurrentes ou parce que les équipes dirigeantes ont tendance à vouloir entreprendre plus que ce que leurs équipes peuvent gérer.

Mais, bien souvent, c’est parce que les bonnes informations n’ont pas été mises en évidence au bon moment, d’une manière qui aurait donné aux équipes, aux responsables de service et aux sponsors exécutifs suffisamment de temps pour réagir. Et, pour ne rien arranger, les bonnes informations étaient souvent disponibles, mais enfouies dans l’un des 27 outils utilisés par les différentes équipes.

Quelle est la réponse ? Comment les responsables de programme et les responsables d’initiatives peuvent-ils offrir une meilleure visibilité aux sponsors exécutifs sans avoir l’impression de devoir mémoriser chaque conversation d’équipe ? Pour répondre à cette question, j’ai invité une ancienne responsable de programme chez Uber, qui construit aujourd’hui une plateforme susceptible de résoudre le problème de la visibilité sans perturber la manière dont les équipes travaillent.

Nous parlerons des raisons pour lesquelles la communication se détériore à mesure que l’information remonte la chaîne hiérarchique, des informations importantes pour les différents groupes de parties prenantes, et de la manière dont une compréhension globale peut transformer la relation entre les responsables de programme et les sponsors exécutifs, en la faisant passer d’une rivalité conflictuelle à un partenariat fondé sur la confiance. J’espère que cet épisode vous plaira.

Bienvenue dans le balado du Digital Project Manager, l’émission qui aide les responsables de la livraison à travailler plus intelligemment, à livrer plus efficacement et à diriger leurs équipes avec assurance à l’ère de l’IA. Je suis Galen et, chaque semaine, nous explorons des stratégies concrètes, des tendances émergentes, des cadres éprouvés et, à l’occasion, une anecdote de terrain issue des lignes de front de la gestion de projet.

Que vous pilotiez d’immenses projets de transformation, que vous organisiez des flux de travail liés à l’IA ou que vous essayiez simplement de garder le chaos sous contrôle, vous êtes au bon endroit. Et si vous aimez ce que vous entendez récemment, pensez à nous suivre là où vous nous écoutez et, pourquoi pas, à nous laisser un avis. Très bien. Commençons.

Avec moi aujourd’hui, Maria Delgado Oliveros, fondatrice de glidiffy et responsable de la gestion de programme qui a travaillé dans des organisations comme Uber, Hexagon PPM et Chime. Maria a consacré la majeure partie de sa carrière à aider les organisations à relier la stratégie à l’exécution, à comprendre comment les objectifs deviennent des feuilles de route, comment le travail est coordonné entre les équipes et, surtout, comment les dirigeants peuvent disposer d’une visibilité suffisante pour prendre de bonnes décisions avant qu’un problème ne survienne.

Avec glidiffy, Maria s’attaque au problème récurrent qui consiste à obtenir une visibilité sur des initiatives interservices autrement opaques, sans obliger plusieurs services et équipes à changer d’outils.

Maria, merci de me rejoindre aujourd’hui.

Maria Delgado Oliveros : Merci beaucoup, Galen, de m’avoir invitée aujourd’hui. Je suis très heureuse d’être ici.

Galen Low : Voici le petit plan que j’ai esquissé pour nous aujourd’hui.

Tout d’abord, je voulais vous poser une question un peu provocante, dont mes auditeurs aimeraient entendre votre point de vue. Ensuite, je voulais m’en servir comme angle d’approche pour parler des raisons pour lesquelles les initiatives stratégiques sont si difficiles, de la question de savoir si les outils sont la réponse et de la manière dont les équipes peuvent soutenir une prise de décision solide afin d’aider leurs initiatives à aboutir au lieu de rester bloquées dans les limbes de l’avancement.

Qu’en pensez-vous ?

Maria Delgado Oliveros : Cela me paraît formidable. Allons-y.

Galen Low : Super. Plongeons-nous dans le sujet. Je vais planter le décor avec un peu de mordant et de piquant, mais permettez-moi de commencer par le début, car mes auditeurs sont un mélange de professionnels de la gestion de projet et de cadres dirigeants, et, dans les deux cas, les projets et les initiatives sont considérés comme des éléments essentiels de la transformation, comme le moteur de l’organisation.

Mais, dans de nombreux cas, les projets et les initiatives ne sont pas traités de la même manière, ni par les équipes dirigeantes, ni par les équipes d’exécution, ni par les coachs exécutifs, et ainsi de suite. Ma question est donc la suivante : les initiatives stratégiques ne sont-elles que des projets déguisés sous un nom sophistiqué ? Qu’est-ce qui les rend similaires et qu’est-ce qui les distingue ?

Maria Delgado Oliveros : Non, en réalité, ce n’est pas la même chose. Elles peuvent être légèrement similaires et sembler légèrement identiques, mais elles ne le sont pas. Une initiative stratégique est davantage liée à la direction, à l’orientation que l’entreprise souhaite prendre, au résultat ou à la priorité de l’organisation. Elles sont donc clairement liées à ces éléments.

Lorsqu’il s’agit d’un projet, celui-ci peut être opérationnel ou simplement relever de l’exécution. Il comporte un livrable, évidemment, tout comme les initiatives, mais il peut se limiter à une seule équipe. Alors que la portée d’une initiative stratégique s’étend à plusieurs domaines. Il s’agit donc d’un type d’initiative beaucoup plus vaste, qui traverse plusieurs fonctions.

Par exemple, pour qu’une entreprise puisse mener à bien une initiative stratégique, toutes ces équipes différentes doivent y participer et être alignées sur la priorité de l’entreprise.

Galen Low : J’aime beaucoup la façon dont vous le formulez car, oui, vous avez raison : un projet peut être localisé au sein d’un service.

Ce n’est pas nécessairement l’activité courante, mais cela s’en rapproche. Les personnes qui ont l’habitude de travailler ensemble, qui parlent en quelque sorte le même langage, qui ont la même sensibilité et qui voient l’entreprise d’une certaine manière. Mais j’aime ce que vous avez dit sur le fait que cela traverse les frontières, n’est-ce pas ?

Et tout le monde doit avancer dans la même direction. Or, il ne s’agit pas forcément de groupes de personnes habitués à avancer ensemble dans cette direction. L’autre aspect que vous soulignez, je crois, c’est qu’il s’agit aussi d’une nouvelle direction. Ce n’est pas l’activité habituelle. Souvent, il s’agit presque d’un changement de stratégie ou d’un renforcement de la stratégie visant à transformer l’entreprise dans son ensemble.

Maria Delgado Oliveros : Exactement. C’est lié à l’orientation globale de l’entreprise et à sa véritable priorité. Une chose importante à préciser est qu’une initiative stratégique peut comprendre plusieurs projets, voire plusieurs programmes. Il peut donc s’agir d’un travail considérable qui s’étend sur plusieurs mois, voire plusieurs années.

Tout dépend de la direction que l’entreprise souhaite prendre et de l’étape à laquelle elle se trouve. C’est étroitement lié à la direction, qui décide de ce qui est important pour l’entreprise et de la manière de l’y conduire. Un projet, en revanche, est simplement un ensemble de tâches indépendant réalisé par une équipe donnée, qui se termine avant que l’équipe ne passe à autre chose.

Galen Low : Je pense que vous venez d’expliquer pourquoi c’est compliqué. J’allais même vous poser cette question plus tard, peut-être d’une autre façon, mais cette idée d’architecture, je suppose, est importante. Oui, il peut s’agir de nombreux projets qui travaillent ensemble. Nous appellerions généralement cela un programme ou un portefeuille de différentes initiatives, dont certaines commencent et se terminent à des moments différents.

Et, en réalité, lorsque vous travaillez sur ces projets, vous ne mesurez peut-être pas toujours l’ampleur et la portée de l’initiative dans laquelle ils s’inscrivent. Et lorsque vous avez parlé d’une initiative pluriannuelle, cela m’a fait penser à de nombreuses organisations spécialisées, plus petites, très rapides et très impatientes, dans lesquelles j’ai travaillé. Nous planifions au maximum trois ans à l’avance.

Tout ce qui va au-delà relève de l’ambition, mais pas nécessairement du détail. J’aimerais toutefois aborder l’expérience que vous avez acquise dans les autres organisations où vous avez travaillé. Ce sont de grandes transformations. Elles ne durent pas un trimestre, ni même une année, avec l’idée de tout terminer en douze mois. Certaines sont transformatrices et prennent du temps.

Maria Delgado Oliveros : Oui, et je pense aussi à un élément que vous venez de mentionner : la planification stratégique.

C’est une partie très importante. Vous pouvez établir un plan annuel parce que vous voulez avoir une vision et savoir, en tant qu’entreprise, où vous allez ou pensez aller. Mais vous devez revoir ce plan chaque trimestre afin de vérifier si vous êtes toujours sur la bonne voie et si vous exécutez réellement les actions prévues.

Faisons-nous progresser les choses ou non ? Et comment le marché évolue-t-il en parallèle ? Vous prenez en compte plusieurs éléments simultanément. C’est pourquoi il est essentiel que l’exécution reste alignée sur la stratégie qui a été définie.

Galen Low : Oui.

Il faut prévoir des points de contrôle pour vérifier que nous suivons toujours la bonne trajectoire. Il ne s’agit pas seulement de savoir en interne quelle trajectoire nous devons suivre et si nous respectons le plan. Il faut aussi se demander si le plan doit évoluer en fonction des facteurs externes. Cela pourrait être une bonne transition. Je me demande si nous pouvons prendre un peu de recul, car vous avez consacré votre carrière et votre entreprise actuelle à la mise en œuvre d’initiatives stratégiques.

Vous êtes même allée jusqu’à créer une plateforme comme glidiffy autour de l’idée de fluidifier les initiatives stratégiques. J’aimerais donc ouvrir cette discussion sur le marché et sur les initiatives. Pourquoi les initiatives stratégiques sont-elles si importantes aujourd’hui ?

Pas historiquement, mais précisément à cet instant. Et quels sont les enjeux si les organisations ne parviennent pas à les mener correctement, à mobiliser leurs équipes pour livrer les initiatives comme prévu, ou à écouter ce qui se passe sur leur marché au lieu de suivre mécaniquement les mêmes étapes pendant plusieurs années ?

Maria Delgado Oliveros : Pour être honnête, à mon avis, elles sont importantes parce que c’est là que vous voulez emmener l’entreprise. Si nous ne nous concentrons pas dessus, nous ne pouvons pas y parvenir.

Nous planifions en fonction de tout ce que nous devons accomplir. Sommes-nous en croissance ? Essayons-nous d’acquérir davantage de clients ? Cherchons-nous à augmenter nos revenus ? Sur quoi voulons-nous réellement nous concentrer pendant une période donnée ? Une fois la stratégie définie, il faut déterminer comment l’exécuter.

Combien d’équipes doivent interagir avec cette stratégie ? C’est un élément essentiel, car vous faites progresser l’entreprise au lieu de dire que vous allez tout faire en même temps. Lorsque vous faites trop de choses simultanément, vous n’avancez pas. Je pense que c’est l’aspect le plus important.

Ce qui rend vraiment l’exécution complexe, c’est que, supposons que vous ayez déjà communiqué votre stratégie à toute l’entreprise. Il est essentiel que tout le monde soit impliqué et sache ce qui se passe. Vers quoi travaillons-nous collectivement ? Quelles équipes vont interagir ?

La répartition des responsabilités est donc très importante. Qui sera responsable de rendre des comptes ? Qui sera chargé de l’exécution ? De qui avons-nous besoin pour obtenir des conseils et qui doit simplement être informé ? Nous devons savoir précisément comment tout cela va se dérouler et ce que nous devons mettre en œuvre.

Mais l’exécution dérive très rapidement. Je vais vous donner un exemple précis. Dans les entreprises technologiques, en particulier, vous avez une équipe d’ingénieurs, mais aussi le marketing, la gestion de programme, le produit et toutes ces équipes différentes qui doivent livrer plusieurs projets dans le cadre d’une grande initiative.

Lorsque les outils sont déconnectés, les problèmes deviennent invisibles. Un ingénieur peut travailler sur une tâche peu prioritaire qui n’avait jamais été prévue, mais personne ne le voit parce que l’équipe possède son propre tableau et que personne ne vérifie. Les outils actuels ne sont donc pas connectés pour offrir une visibilité unique.

Soyons réalistes : faire passer tout le monde sur un seul outil est presque impossible et prend énormément de temps dans les grandes organisations. Ce n’est donc pas la méthode la plus efficace. Elle peut fonctionner, mais ce n’est pas la plus efficace. Ainsi, 47 % des équipes ont réellement du mal à trouver des informations réparties entre plusieurs outils.

Les collaborateurs perdent environ 60 % de leur temps rien que pour la coordination. Quel outil dois-je utiliser ? Quelles informations y sont disponibles ? Comment relier tous les éléments ? Et, évidemment, cela finit par avoir un impact sur les revenus de l’entreprise.

Galen Low : Il est vraiment intéressant que vous évoquiez la visibilité.

Il y a deux problèmes. Je me demande quelle est alors la solution. Je suis d’accord : de nombreuses organisations se disent qu’elles doivent passer à une plateforme centralisée pour obtenir la visibilité nécessaire, permettre à tout le monde d’avancer au même rythme et repérer les éléments qui resteraient autrement invisibles.

Tout le monde devrait travailler de la même manière. Il faudrait déployer de nouvelles procédures opérationnelles standard, lancer une initiative complète de gestion du changement et imposer l’adoption. Cela pourrait prendre des années. Et cela pourrait en soi devenir une initiative stratégique visant à créer l’intelligence d’affaires qui aide l’entreprise à progresser.

Mais, dans bien des cas, c’est lent. Vous l’avez dit : il s’agit d’un processus très lent pour résoudre un problème qui apparaît généralement parce que nous avons besoin de rapidité. Dans une petite organisation comme la nôtre, nous avons également de nombreux outils, de nombreuses équipes et de nombreux services qui utilisent des outils différents et travaillent de manière différente.

Nous avons différents logiciels de gestion de projet et différentes façons de les utiliser. D’un côté, cela crée du chaos. De l’autre, passer à une plateforme centralisée n’est peut-être pas la bonne réponse, ou prendrait plus de temps que nous ne le souhaitons.

La question est donc la suivante : que faisons-nous entre-temps ? Pouvons-nous résoudre le problème de visibilité sans demander à tout le monde de changer sa manière de travailler en même temps ?

Maria Delgado Oliveros : C’est précisément là que j’ai commencé à faire beaucoup de recherches et à me concentrer sur ce sujet.

Je l’ai vécu moi-même. Une équipe utilisait Asana, notamment l’équipe marketing, pour suivre ses propres projets liés aux grandes initiatives que nous pilotions. Une autre équipe, l’ingénierie, utilisait Jira.

Une autre équipe utilisait des feuilles de calcul tandis que j’utilisais Notion. Vous avez déjà quatre outils, mais, soyons réalistes, les conversations quotidiennes se déroulent sur Slack. Vous ajoutez donc la communication, puis d’autres échanges ont lieu par courriel. Dans quelle mesure reliez-vous réellement tout cela ?

En tant que responsable de programme, votre objectif principal est de savoir exactement où en est chaque élément, quels sont les risques auxquels nous sommes confrontés et comment les résoudre afin de ne pas compromettre nos livrables. Nous devons être capables de faire remonter l’information et de dire : « Voici où nous en sommes. Voici nos résultats. Voici le risque que nous observons. Et si nous ne faisons pas cela, voici ce qui va se produire. »

J’ai vu cela de nombreuses fois. Nous nous engagions sur quinze projets faisant partie d’une initiative stratégique. Nous disions que nous allions les réaliser, puis nous en terminions cinq.

Nous nous demandions alors comment nous allions y parvenir. L’équipe finissait par faire autre chose, alors que ce sont ces objectifs que nous avions promis d’atteindre. Nous ne faisions pas progresser les choses comme prévu. J’ai donc commencé par utiliser Notion et par relier moi-même tous les éléments.

Où sont les dépendances ? Comment ce projet dépend-il d’un autre ? Si ceci se produit, quel sera l’impact ? J’ai tout centralisé au même endroit pour montrer que l’équipe analytique n’avait pas la capacité de prendre en charge une tâche et que, si nous voulions la réaliser, il faudrait faire un compromis.

Nous devions connaître l’impact de chaque changement. Et devinez quoi ? Cela a très bien fonctionné, car tout le monde centralisait les informations au même endroit, même si c’était moi qui assumais la charge de relier les éléments. La visibilité était incroyable : nous sommes passés de quinze engagements pour cinq réalisations à vingt réalisations dans le même délai.

Galen Low : C’est impressionnant.

Maria Delgado Oliveros : Cela représente quatre fois plus qu’au départ. Il existe donc une solution, mais les systèmes actuels ne permettent pas encore de le faire automatiquement. C’est la raison pour laquelle j’ai décidé de commencer à travailler sur glidiffy.

Je sais que chaque entreprise utilise de nombreux outils et que les équipes ne vont pas les abandonner facilement. La direction ne cherche pas non plus à imposer ce changement, car la courbe d’apprentissage est énorme, l’investissement financier est considérable et la mise en œuvre prend beaucoup de temps. Une entreprise avec laquelle j’ai échangé a mis un an et demi à réaliser l’implémentation pour une seule équipe.

Il devait donc exister un moyen de connecter tous les outils utilisés aujourd’hui par les équipes afin d’offrir cette visibilité et de créer rapidement un résumé destiné aux dirigeants. Ceux-ci doivent savoir où en sont les choses et ce qui est réellement important pour pouvoir prendre une décision à temps, au lieu d’apprendre trop tard qu’un lancement doit être repoussé d’un ou deux mois.

Dans glidiffy, nous relions tous ces éléments afin que les utilisateurs puissent voir les dépendances, les risques et les conversations qui ont lieu dans Slack et qui ont un impact sur des projets, mais qui ne sont jamais retranscrites dans un ticket Jira.

Nous offrons cette visibilité afin que chacun dispose des informations nécessaires pour continuer à avancer et signaler les problèmes à temps.

Galen Low : Voyons si j’ai bien compris. Vous, en tant que personne, vous reliez ces éléments. Vous ne demandez pas à vos équipes d’utiliser la même plateforme, mais vous faites remonter les éléments qui doivent l’être au bon moment.

C’est précieux et c’est l’une des premières choses que les gens souhaitent automatiser. glidiffy ne se contente pas d’agréger les informations dans un seul endroit. Il se charge aussi de l’interprétation et de la présentation des informations importantes.

Il identifie ce qui doit être mis en évidence parmi tous ces outils. Il n’est donc pas nécessaire de demander aux équipes de changer de plateforme, à condition que les bonnes informations soient transmises. Le système décide ensuite comment les présenter au responsable de l’initiative stratégique, qui peut être ou non un chef de projet formé, voire un chef de projet tout court.

Dans certains cas, il s’agit plutôt d’un sponsor ou d’une personne impliquée dans la planification stratégique. L’objectif est de lui présenter les informations afin qu’il puisse prendre des décisions rapidement au lieu de découvrir trop tard qu’il aurait été utile de connaître la situation un mois auparavant.

Maria Delgado Oliveros : Oui. Soyons réalistes : j’ai vu trop souvent des organisations demander à tout le monde de mettre à jour tous les outils. Cela entraîne une duplication considérable des efforts afin d’obtenir une vision claire de la situation.

Et il faut faire cela chaque semaine. Chaque semaine ? Un événement s’est probablement produit la semaine dernière et je ne m’en rends compte qu’une semaine plus tard, ou parfois lors de la revue mensuelle de l’activité. Ce n’est pas efficace, car nous continuons à prendre du retard et personne ne peut corriger rapidement les problèmes.

Les chefs de projet et les responsables de programme perdent un temps précieux et coûteux à rechercher des informations dans plusieurs outils, alors qu’ils pourraient consacrer ce temps à résoudre les problèmes.

Galen Low : Ce segment vous est présenté par Fingerprint. Au premier abord, tous les visiteurs de votre plateforme se ressemblent. Pouvez-vous leur faire confiance ou représentent-ils une menace ? Fingerprint reconnaît les robots, les agents d’IA, les VPN, les falsifications et plus de 100 autres signaux uniques afin de fournir une évaluation durable des risques et une détection des menaces en temps réel. Même lorsque les activités humaines et agentiques se mélangent, vous pouvez identifier plus rapidement les trafics suspects et créer des sites et des applications plus sûrs et plus sécurisés. Plus de 6 000 entreprises utilisent Fingerprint chaque jour. Rejoignez-les dès maintenant sur fingerprint.com.

Et maintenant, revenons à l’émission.

Le scénario que j’imagine, c’est que vous êtes toujours là avec un outil comme glidiffy qui rassemble les informations. Vous n’avez plus besoin de les chercher, ce qui est un soulagement pour toutes les personnes qui nous écoutent et qui doivent probablement faire cela, qu’elles soient chefs de projet ou non.

Ce processus consiste à aller dans une plateforme, copier-coller un chiffre, le faire chaque semaine et l’ajouter à une feuille. Parlez-moi davantage de la place du chef de projet dans la recherche de solutions à ces problèmes, car il s’agit de fournir l’information. Je reviendrai plus tard sur la question de savoir quelles informations sont fournies.

Mais puisque ces informations sont désormais mises en évidence, quel devient le rôle du chef de projet ou du responsable de programme pour contribuer à résoudre les problèmes ?

Maria Delgado Oliveros : C’est précisément le rôle. J’ai déjà vécu des situations où des personnes disaient cela, et je veux m’assurer que tout le monde comprend que ce n’est pas ce que nous sommes.

Nous ne sommes pas des secrétaires glorifiés. Nous cherchons à comprendre la situation dans son ensemble afin que l’exécution se déroule correctement. Il s’agit d’un rôle très opérationnel. Je plaisante souvent à ce sujet : nous sommes d’abord des influenceurs, car nous devons influencer les personnes grâce à notre autorité pour que chacun sache comment fonctionner.

Nous créons les modèles opérationnels, ce qui est essentiel. Nous devons comprendre le fonctionnement réel de l’équipe et nous adapter en permanence. Chaque équipe est différente.

Nous assumons également un rôle très opérationnel. Dans une équipe technique d’une entreprise technologique, le produit se concentre sur la vision et la stratégie du prochain lancement, tandis que l’ingénierie se charge de la mise en œuvre. Le marketing réfléchit à la manière d’atteindre le marché. L’analytique cherche à comprendre les données qui arrivent afin que nous puissions prendre des décisions éclairées. Le design veille à ce que les utilisateurs puissent accéder facilement à l’outil ou à ce que nous créons.

La gestion de projet ou de programme assume alors ce rôle opérationnel. Je l’appelle le directeur des opérations adjoint de cette organisation, car c’est exactement ce que nous sommes. Nous créons le modèle opérationnel, nous examinons les risques, nous déterminons comment les atténuer et comment faire remonter l’information.

Nous veillons ensuite à ce que chacun dispose des informations nécessaires. La couche de gestion avec laquelle nous travaillons chaque jour a besoin d’informations différentes de celle du niveau supérieur, qu’il s’agisse d’un vice-président ou d’un membre de la direction. Nous adaptons donc constamment les informations.

J’ai participé à des réunions qui ont été parmi les plus coûteuses de ma vie, avec des vice-présidents, des directeurs, des chefs de projet, des responsables de programme, des responsables produit et des équipes d’ingénierie, parfois plus de quarante ou cinquante personnes, réunies pour examiner un document et savoir où en étaient les choses afin que le vice-président puisse ensuite l’expliquer à un membre de la direction.

Combien cela coûte-t-il ? Nous devons réunir tout le monde au cas où quelqu’un aurait une question. Pourtant, les informations sont réparties partout : dans les réunions enregistrées, dans les outils et dans les conversations.

Si nous centralisons tout cela et savons relier les éléments, nous pouvons comprendre la situation. Les outils actuels incluent certes de nombreuses solutions d’IA qui se connectent à d’autres outils, mais elles se limitent généralement à résumer. Notre solution est spécialisée dans le pilotage réel d’une initiative stratégique entre les fonctions et les outils afin de connaître la situation à tout moment.

Galen Low : C’est ce que j’aime vraiment dans ce que vous dites.

J’aime l’idée du directeur des opérations adjoint. Elle me parle davantage que l’idée selon laquelle les chefs de projet seraient les directeurs généraux de leurs propres projets. Je n’y crois qu’à moitié : cette métaphore présente de nombreuses limites.

L’idée de construire le modèle opérationnel permettant à ces équipes et à ces programmes de travailler ensemble est, selon moi, l’objectif principal. Cela change la perspective. Notre valeur ne réside pas dans la prise de notes ou la collecte d’informations.

Elle peut résider dans la résolution de problèmes, mais pas uniquement au niveau d’un projet. Pour les initiatives stratégiques, nous devons comprendre la situation globale : la place du projet dans la stratégie et son impact.

Qu’est-ce qui est réellement en jeu ? Il est très facile de se perdre dans le quotidien, de résoudre de petits problèmes individuels et de se dire que l’on peut aider en allant chercher une solution. Mais la différence, lorsqu’il s’agit d’initiatives stratégiques, consiste à comprendre le contexte plus large qui dépasse le travail quotidien.

Certaines décisions ou certains problèmes ne seront pas traités de la même manière lorsque nous les examinons sous cet angle. Une fois que vous prenez du recul, vous pouvez vous demander si la correction d’un bogue, qui prendrait deux semaines et retarderait un lancement, a réellement le meilleur impact global.

Que pourrions-nous faire d’autre pour faire progresser l’organisation dans sa stratégie ? Comment pouvons-nous faciliter ces décisions ?

Mais cela nous ramène à l’information. Il y en a beaucoup, et nous ne pouvons pas simplement résumer les notes de chaque réunion et les présenter à un vice-président en espérant qu’il comprenne la situation.

Les tableaux de bord que nous préparons chaque semaine en copiant-collant des chiffres ne racontent pas nécessairement ce qui se passe réellement. Quels sont donc les indicateurs, les données ou les informations que les responsables de la livraison, les responsables de programme, les chefs de projet et même les responsables de service devraient faire remonter pour que leurs dirigeants disposent des bonnes informations lors de la revue mensuelle de l’activité ou de la planification trimestrielle ?

Quels sont les éléments moins évidents ou moins standard que nous devons mettre en évidence pour bien gérer la relation avec nos supérieurs et assurer la réussite de l’initiative stratégique, au-delà du simple fait de dire que notre petite partie du projet se déroule correctement ?

Maria Delgado Oliveros : Voici comment je le visualise.

Tout d’abord, nous avons besoin d’un résumé rapide. De quoi s’agit-il ? Quel est l’objet de cette initiative ? Cela nous permet de garder un rappel constant.

Ensuite, nous devons savoir où nous en sommes à cet instant, car la situation ne devrait pas être identique à celle de la semaine précédente. Où en sommes-nous actuellement ?

Nous devons ensuite comprendre les réussites et les risques. Les risques sont encore plus importants que les réussites. Nous devons célébrer les réussites, mais les risques peuvent nous empêcher d’avancer. Quels sont ces risques ? Quels problèmes observons-nous ? Faisons-nous quelque chose pour les résoudre ? Quelles mesures d’atténuation prenons-nous ?

Si nous n’avons pas de solution, qui doit prendre une décision afin que nous puissions continuer à avancer ? Enfin, comment ce travail est-il lié aux OKR ou aux KPI ?

Certaines organisations utilisent les OKR, d’autres non, mais tout est lié aux objectifs, quelle que soit la terminologie employée. C’est l’impact qui compte. Nous devons donc savoir dans quelle mesure nous avons progressé, ce qu’il nous reste à faire et quels problèmes nous rencontrons aujourd’hui afin de pouvoir les résoudre.

C’est là qu’intervient la prise de décision, et c’est ce qui importe au vice-président puis aux membres de la direction. Pourquoi est-ce important ? Parce qu’en fin de compte, cela remonte au conseil d’administration, qui a pris un engagement clair que l’organisation doit être en mesure de respecter.

Si elle ne peut pas tenir cet engagement, elle doit commencer à le communiquer suffisamment tôt. C’est pourquoi nous devons continuer à fournir ces informations à tous ces niveaux.

Galen Low : J’aime beaucoup cette idée, car elle repose sur une compréhension de ce qui arrive à l’information lorsqu’elle remonte au niveau des vice-présidents, de la direction, puis du conseil d’administration.

Nous avons parfois tendance, en tant que responsables de programme, à protéger l’équipe, à défendre le travail et à présenter les choses sous un angle positif. Nous signalons les risques, mais souvent uniquement en rapport avec la livraison de notre projet ou de notre programme.

Nous ne parvenons pas toujours à voir la situation du point de vue de la personne qui doit se présenter devant ses pairs pour dire quels sont les risques, ce qui pourrait nous freiner et ce dont nous avons besoin.

Cela demande une certaine sensibilité : il faut comprendre ce qui arrive à l’information plutôt que de simplement transmettre un flot de données à son sponsor en lui disant bonne chance.

Il faut comprendre comment le rendre efficace et quel est l’impact sur le plan global. Il ne s’agit pas seulement d’un projet, d’un programme ou d’un portefeuille de projets. Il s’agit d’une stratégie dans laquelle nous sommes tous engagés.

Il est essentiel de comprendre comment l’information est utilisée pour permettre à cette stratégie de se concrétiser et garantir notre réussite collective.

Maria Delgado Oliveros : Vous soulevez un point important. Comparons une mauvaise façon de procéder et une bonne façon de procéder.

Une mauvaise façon consiste à se présenter et à dire : « Nous avons un problème, voici ce qui se passe et voici ce qui va arriver. » Puis le vice-président demande : « Comment cela se fait-il que nous ne l’ayons pas vu la semaine dernière ? » et vous répondez que personne ne vous l’a signalé.

Les projets prennent alors du retard. Ce n’est pas la bonne façon de travailler. Nous devons comprendre la situation globale afin de connaître l’impact du problème qui se produit aujourd’hui.

Il ne suffit pas de dire que vous avez déjà prévenu quelqu’un et de passer à autre chose. La bonne façon de procéder consiste à comprendre le contexte complet, les engagements pris et l’impact sur l’entreprise.

Vous pouvez alors prendre une décision : cette tâche n’aurait jamais dû être entreprise parce qu’elle est peu prioritaire, ou bien vous pouvez protéger l’équipe afin qu’elle ne travaille pas dessus.

Vous pouvez faire remonter la question : allons-nous prendre en charge ce travail ? Si oui, quelles sont les priorités que nous devons abandonner ? Comprendre les enjeux commerciaux est donc essentiel.

C’est pourquoi je répète que nous ne sommes pas des preneurs de notes ou des secrétaires glorifiés. Nous devons comprendre la situation globale afin de pouvoir faire fonctionner l’organisation et livrer les engagements que nous avons pris.

Galen Low : J’aime l’importance que vous accordez à l’engagement. C’est parfois un mot que l’on emploie sans y penser, mais plus on monte dans la hiérarchie, plus il devient une monnaie d’échange.

Qu’avons-nous promis ? Avons-nous livré ? C’est le langage et la monnaie de ce niveau. Il ne s’agit pas simplement de dire que nous avions prévu de le faire mais que nous avons changé d’avis.

C’est beaucoup plus lourd de conséquences. C’est peut-être un bon moment pour nous projeter dans l’avenir.

Certains auditeurs se diront qu’ils font déjà cela. D’autres ne savent pas comment s’y prendre, car personne ne les a formés. Ils ont été formés à livrer des projets et le font bien, mais ils ne participent jamais aux discussions de direction et ne savent pas ce qui se passe lors d’une réunion du conseil.

D’autres auditeurs sont eux-mêmes vice-présidents et aimeraient pouvoir dire à leur équipe : « Aidez-moi à vous aider. » Personne ne veut se retrouver devant ses collègues sans réponse, incapable d’expliquer comment un problème a pu être anticipé.

Une plateforme comme glidiffy peut faire gagner du temps aux responsables de programme et aux équipes en rassemblant les informations, même lorsqu’il ne s’agit pas des bonnes informations à mettre en évidence.

Ce temps libéré permet aux responsables de programme de faire davantage, notamment de résoudre les problèmes grâce à leur compréhension du contexte global.

Comment voyez-vous l’évolution de la relation entre les responsables de programme dans les entreprises de logiciels et les autres organisations, et les dirigeants, notamment les directeurs, les vice-présidents et les niveaux supérieurs ? Comment parvenir à cette évolution ?

Maria Delgado Oliveros : Je pense réellement que cela crée une meilleure relation avec les dirigeants. Lorsque nous sommes responsables de programme, nous sommes humains et nous ne pouvons pas avoir les yeux partout.

Il se peut donc que nous manquions quelque chose qui n’aurait jamais dû l’être. Nous ne pouvons alors pas le faire remonter et expliquer qu’il y a un problème ni comment le résoudre.

Je pense que cela améliore la relation, car la visibilité s’étend désormais à des domaines auxquels je n’avais peut-être pas eu le temps de m’intéresser. Si je vois le problème, je peux agir.

Lorsque je discute avec le vice-président ou le niveau hiérarchique suivant, je peux donner une meilleure réponse au lieu de dire que je vais vérifier ce qui se passe. J’ai alors le temps de me concentrer sur l’exécution et de prendre des décisions stratégiques.

Cela améliore la communication et la relation, car nous pouvons traiter les problèmes à temps plutôt que trop tard.

Galen Low : Tout à fait. En vous écoutant, je me dis que cela ressemble davantage à un partenariat ou, à tout le moins, à un rôle de conseiller qu’à celui d’une personne qui se contente de transmettre des informations dans la chaîne hiérarchique.

Ce n’est généralement pas une question de compétence. Les informations étaient disponibles, mais elles n’étaient pas toujours visibles. Il se passe tellement de choses et notre travail est si complexe qu’il est facile de manquer quelque chose.

Si nous bénéficions du soutien nécessaire pour ne pas manquer les éléments importants, nous pouvons devenir de meilleurs conseillers et de meilleurs partenaires pour les personnes que nous soutenons, notamment les sponsors de programme et les sponsors exécutifs.

C’est ce qui permet de maintenir les initiatives stratégiques sur les rails au lieu de les laisser s’enliser en raison de surprises inattendues.

Maria Delgado Oliveros : Cela ne change rien au fait que nous sommes ceux qui créent le modèle opérationnel et interagissent chaque jour avec l’équipe. Nous ne sommes pas experts de chaque sujet, car nous devons entendre parler de nombreuses choses différentes.

Si je ne suis pas experte, cet outil peut m’aider à mieux comprendre le sujet plutôt que de devoir poser deux cents questions. Il est toujours utile de poser des questions, mais nous hésitons parfois à le faire.

L’outil nous aide donc à nous concentrer sur les choses qui comptent vraiment. Je le vois comme un partenaire et non comme un concurrent. Nous ne pouvons plus perdre du temps et des heures qui coûtent cher à l’entreprise et ont un impact direct sur ses revenus.

Chaque fois que vous retardez un lancement, vous affectez les revenus de l’entreprise. C’est la réalité. Je vois donc l’outil comme un partenaire qui nous permet de nous concentrer sur le travail réel.

Galen Low : C’est une image claire et attrayante. Nous n’avons pas besoin de demander à tout le monde de changer d’outil, car cela serait perturbant. Les équipes utiliseront les outils qu’elles apprécient.

En revanche, nous devons offrir une visibilité non seulement sur les éléments habituels, mais aussi sur ceux qui comptent pour la situation globale. Nous disposons désormais de la technologie nécessaire pour réunir ces éléments, éviter de manquer autant d’informations et fournir les bonnes informations au bon moment.

Nous pouvons ainsi devenir de meilleurs conseillers et partenaires pour nos sponsors et permettre aux sponsors d’une initiative stratégique de travailler avec leurs équipes dans une relation de collaboration plutôt que dans une relation conflictuelle où chacun se défend et se renvoie la responsabilité.

Maria Delgado Oliveros : C’est la bonne façon de voir les choses. En tant que responsable de programme, est-ce que je veux perdre mon emploi ? Absolument pas. Je veux simplement être meilleure dans mon travail.

Galen Low : C’est la promesse de l’IA dans la réalité, sans le cynisme que nous constatons parfois. Il s’agit de nous donner un appui pour pouvoir accomplir davantage dans notre rôle et y apporter plus de valeur.

Maria Delgado Oliveros : Exactement. Nous voulons aider les responsables de projet et de programme qui font réellement avancer ce travail à devenir de meilleurs partenaires.

Je pense aussi aux chefs de cabinet. Selon la taille de l’entreprise, ils peuvent effectuer une grande partie de ce travail et relier l’exécution à la stratégie de l’entreprise. Devenir ce partenaire est, selon moi, plus important que devenir un concurrent.

Galen Low : Maria, merci beaucoup. Cette conversation était passionnante. Glidiffy est très convaincant. Vous en êtes encore aux débuts, mais où les personnes peuvent-elles en apprendre davantage sur vous et sur ce que vous faites avec glidiffy ?

Maria Delgado Oliveros : Vous pouvez en apprendre davantage sur glidiffy sur glidiffy.com. Comme vous l’avez dit, nous en sommes encore aux débuts. Nous avons développé notre premier outil et il est disponible. Nous cherchons actuellement des partenaires pour le tester et mener des projets pilotes.

Nous voulons continuer à nous améliorer, et cela n’est possible qu’avec d’autres personnes qui cherchent à résoudre le même problème.

Galen Low : J’aime beaucoup cette démarche qui consiste à construire ouvertement et à impliquer les utilisateurs. Pour créer quelque chose destiné à ce public et résoudre ce problème, il faut le construire avec lui.

Merci encore d’avoir participé à l’émission.

Maria Delgado Oliveros : Merci beaucoup de m’avoir invitée, Galen. C’était formidable.

Galen Low : Très bien, tout le monde. C’est la fin de cet épisode du balado du Digital Project Manager. Si vous avez apprécié cette conversation, pensez à vous abonner sur la plateforme où vous nous écoutez. Et si vous souhaitez découvrir encore plus d’idées concrètes, d’études de cas et de guides pratiques, créez un compte gratuit sur thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine, merci de nous avoir écoutés.