Comment les organisations prêtes au changement transforment la stratégie en action

Galen Low : Ces jours-ci, les vents du changement ressemblent davantage à un ouragan. Entre les bouleversements liés à l’IA, les turbulences macroéconomiques et les guerres, tout le monde essaie de suivre le rythme d’un avenir qui se déploie sans mode d’emploi. On nous demande maintenant de construire une culture de préparation au changement afin de pouvoir nous adapter rapidement à mesure que le monde évolue autour de nous.

Mais se préparer au changement est difficile. C’est difficile pour les individus, pour les équipes et pour les organisations de toutes tailles. Parfois, la stratégie semble claire, puis devient floue lors de sa mise en œuvre. Parfois, les équipes qui créent la valeur ont une meilleure visibilité sur les problèmes, mais elles ne sont tout simplement pas entendues.

Et, de manière générale, ce qui semble clair pour une partie de l’organisation finit parfois par se perdre dans la traduction et par se transformer en chaos. Alors, que faut-il réellement pour parvenir à une préparation au changement à l’échelle de toute l’organisation, et pourquoi tant de personnes s’y prennent-elles si mal ? Pour répondre à ces questions, j’ai invité une spécialiste de la transformation d’entreprise dont l’équipe étudie précisément ce sujet.

Ensemble, nous allons examiner les enseignements tirés de conversations avec des centaines de cadres, de gestionnaires et de praticiens sur la manière de développer la préparation au changement comme capacité organisationnelle. J’espère que vous apprécierez cet épisode.

Bienvenue dans le balado de Digital Project Manager, l’émission qui aide les responsables de la réalisation à travailler plus intelligemment, à livrer plus efficacement et à diriger leurs équipes avec assurance à l’ère de l’IA. Je suis Galen et, chaque semaine, nous abordons des stratégies concrètes, des tendances émergentes, des cadres éprouvés et, à l’occasion, une anecdote de terrain issue des premières lignes de la gestion de projet. Que vous pilotiez d’immenses projets de transformation, que vous orchestriez des flux de travail liés à l’IA ou que vous essayiez simplement de garder le chaos sous contrôle, vous êtes au bon endroit.

Et si vous aimez ce que vous entendez de notre part ces derniers temps, pensez à nous suivre là où vous nous écoutez ou nous regardez, et peut-être même à nous laisser un avis. Très bien, entrons dans le vif du sujet.

Aujourd’hui, nous parlons de ce que signifie être adaptable face à un changement continu, et de la raison pour laquelle tant de dirigeants ont du mal à bâtir des équipes antifragiles, capables de résister aux perturbations.

Je suis accompagné aujourd’hui de Denise Jarvie, directrice générale d’Agile Alliance et directrice de la communauté Agile au Project Management Institute. Denise est une spécialiste de la transformation d’entreprise qui travaille à l’intersection de la stratégie, de la technologie et des modèles opérationnels, et ses nombreuses expériences de terrain en témoignent. Elle se concentre actuellement sur l’agilité d’entreprise, non pas comme pratique de réalisation, mais comme capacité organisationnelle.

Cela comprend l’aide apportée aux organisations pour utiliser l’IA afin d’élargir la manière dont la valeur est découverte, dont les décisions sont prises et dont le travail circule dans l’ensemble de l’entreprise. Dans le cadre de ses fonctions à Agile Alliance, elle collabore avec les dirigeants afin d’adapter les rôles, les droits décisionnels et les modèles opérationnels pour atteindre l’agilité d’entreprise en renforçant, et non en remplaçant, le jugement et la responsabilité humains.

Mais surtout, elle défend un leadership conscient, en soulignant la valeur de la clarté, de la concentration et des conditions nécessaires à une prise de décision franche et de grande qualité dans des environnements complexes, afin que les équipes travaillent avec assurance, fassent émerger les risques rapidement et maintiennent leur élan dans la durée.

Denise, merci beaucoup de vous joindre à moi aujourd’hui.

Denise Jarvie : Absolument. Merci, Galen. Je suis ravie d’être ici. Et honnêtement, je pense que c’est l’une des conversations les plus importantes que les organisations doivent avoir en ce moment. La plupart des organisations n’ont pas vraiment besoin d’aide pour reconnaître que le changement est en cours. Elles essaient plutôt de comprendre comment maintenir le lien entre la stratégie, les décisions et l’exécution alors que tout ce qui les entoure évolue.

Ce sera donc une excellente conversation.

Galen Low : Je suis tout à fait d’accord. C’est comme si le climat était devenu particulièrement urgent. Avec votre expérience approfondie de l’Agilité et de la transformation agile, on sent cette urgence.

Il y a vingt-cinq ans, avec le Manifeste agile, le contexte était différent. Aujourd’hui, la situation est très intense. Beaucoup d’organisations n’ont pas encore développé ce muscle et doivent le faire rapidement. Je suis donc tout aussi enthousiaste à l’idée de cette conversation.

Vous avez une expérience considérable. Vous avez travaillé sur la transformation numérique, exactement le type de sujet que nous aimons aborder dans cette émission. J’espère que nous irons là où le vent nous mènera aujourd’hui. Mais, au cas où, voici une petite feuille de route que j’ai préparée. J’aimerais d’abord vous poser une question quelque peu controversée que notre communauté souhaite entendre de votre part.

Ensuite, j’aimerais utiliser cette question comme angle d’exploration pour comprendre comment les organisations peuvent empêcher leur stratégie d’IA de se perdre dans la traduction au niveau de l’exécution. Nous pourrions parler des moyens par lesquels les dirigeants, à tous les niveaux, peuvent soutenir les équipes touchées par des vagues successives de changement, et peut-être même nous plonger dans le monde du développement logiciel pour voir à quoi ressemble une bonne mise en pratique et où certaines de ces techniques ont déjà un impact.

Qu’en pensez-vous ?

Denise Jarvie : Cela me convient parfaitement. J’aime l’idée de la feuille de route et le fait que vous reliiez la stratégie d’entreprise à la réalité des équipes de réalisation, car c’est précisément là que la préparation au changement devient concrète. Il ne s’agit pas seulement de savoir si un plan existe, mais de déterminer si les personnes peuvent réagir efficacement lorsque le plan se confronte à de nouvelles informations.

C’est donc une excellente approche.

Galen Low : Très bien. Commençons par ma question controversée. Lorsque nous nous sommes parlé pour la première fois, vous reveniez tout juste de la conférence Agile 2026 d’Agile Alliance, dont le thème général portait sur la manière de façonner l’avenir grâce à l’agilité. Lors de cette conférence, vous et votre équipe avez confirmé les progrès réalisés autour du Manifeste pour l’agilité d’entreprise, annoncé l’année dernière et publié, je crois, en mars.

Denise Jarvie : Exactement.

Galen Low : Certains critiques pourraient y voir une tentative de l’Agilité pour rester pertinente dans l’économie actuelle, mais je soupçonne qu’il y a davantage. Le monde avait-il besoin d’un autre manifeste agile, ou le manifeste pour l’agilité d’entreprise est-il fondamentalement différent ?

Denise Jarvie : J’adore cette question. Ma réponse courte serait la suivante : le monde n’avait pas besoin d’un autre manifeste expliquant comment gérer des équipes agiles, mais il avait besoin d’une manière commune de réfléchir à la façon dont une entreprise peut s’adapter sans perdre sa cohérence. Le manifeste original est apparu lorsque le développement logiciel avait besoin d’une meilleure façon de gérer l’incertitude.

Aujourd’hui, les défis sont beaucoup plus vastes que le logiciel. L’IA, les perturbations du marché, les changements géopolitiques et l’évolution des attentes des clients exigent que les organisations entières deviennent plus adaptatives. Le manifeste pour l’agilité d’entreprise s’intéresse donc à un autre niveau du système.

Il cherche à savoir si la raison d’être reste claire, si les décisions peuvent être prises là où la valeur est créée, si les structures peuvent évoluer avec les priorités et si les personnes peuvent faire émerger les risques et apprendre rapidement. Ce n’est pas l’Agilité qui se bat pour rester pertinente. C’est la reconnaissance du fait que les mêmes difficultés que l’Agilité a aidé les équipes logicielles à résoudre il y a vingt-cinq ans sont désormais devenues des défis à l’échelle de l’entreprise.

La question n’est donc plus de savoir si les équipes peuvent s’adapter, mais si les organisations entières le peuvent. En résumé, le monde n’avait pas besoin d’un autre guide pratique pour les équipes agiles, mais il avait besoin d’une manière d’aider les organisations à s’adapter sans perdre leur cohérence.

Galen Low : J’aime vraiment cette idée. Dans mon parcours en réalisation de projets et avec mon expérience de l’Agilité, celle-ci m’a souvent semblé isolée, plus ancrée dans le terrain, et c’est un compliment.

Mais elle a parfois été mal comprise en se diffusant dans l’organisation, surtout dans les grandes entreprises. Certaines personnes disaient : « Ce n’est pas pour nous. C’est pour les développeurs de logiciels. Faites votre Scrum et tout ira bien. Nous, nous allons continuer comme avant. »

Aujourd’hui, en tant que défenseur discret de l’Agilité, j’ai l’impression que cette approche rejoint enfin le reste de l’organisation. Cette agilité et cette souplesse doivent être présentes partout pour que nous puissions nous adapter, changer et réagir.

Je suis également heureux que vous ne présentiez pas uniquement le sujet sous l’angle de l’IA. Tant de choses changent autour de nous. L’IA n’est qu’un élément parmi d’autres. Si les six derniers mois m’ont appris quelque chose en lisant les manchettes, c’est que ce monde VUCA est plus VUCA que jamais.

Denise Jarvie : Il est plus VUCA que jamais, et nous parlons de polycrise. Comme vous le dites, il ne s’agit pas seulement de l’IA, mais aussi des technologies émergentes, des guerres, du changement climatique et de nombreux autres facteurs auxquels les organisations doivent faire face simultanément et en permanence.

Galen Low : « Polycrise » est un très bon mot pour décrire cela.

Prenons un peu de recul. Votre équipe a récemment publié un rapport intitulé « Combler l’écart de préparation au changement : ce qui se perd entre la stratégie et l’exécution », qui correspond exactement à notre discussion d’aujourd’hui. Il présente quatre enseignements clés sur ce qui fonctionne ou non pour les organisations qui cherchent à devenir véritablement adaptables par conception, plutôt que de continuer à lancer des initiatives de transformation isolées qui prennent souvent des années et donnent parfois l’impression de mettre du rouge à lèvres sur un cochon.

Pouvez-vous nous expliquer ce qui a nourri ce rapport et ce que signifie aujourd’hui pour vous la préparation au changement ?

Denise Jarvie : Bien sûr. Le rapport s’appuie sur une combinaison de nombreuses sources : des recherches du PMI, des points de vue de dirigeants, des témoignages de cadres, de chefs de la direction et de professionnels de projet, ainsi que des idées ayant contribué au Manifeste pour l’agilité d’entreprise.

Nous cherchions à répondre à une question assez simple : si tout le monde s’accorde à dire que le monde évolue plus rapidement, pourquoi tant d’organisations ont-elles encore du mal à transformer la stratégie en action ?

Nous avons découvert que le problème n’est généralement pas que les dirigeants ne reconnaissent pas la nécessité de s’adapter ou de changer. La plupart la reconnaissent. Le problème est plutôt que les dirigeants et les personnes les plus proches du travail vivent souvent l’organisation de manière très différente.

Les dirigeants mesurent souvent la préparation à partir de la clarté de la vision qu’ils ont établie. Les équipes la vivent de façon beaucoup plus concrète : comprennent-elles l’intention qui se trouve derrière les décisions ? Ont-elles réellement l’autorité d’agir ? Le travail peut-il circuler au-delà des frontières organisationnelles ?

Prenons l’IA comme exemple. Un dirigeant peut être convaincu d’avoir clairement communiqué que l’IA est une priorité stratégique. Pourtant, les équipes peuvent avoir reçu ce message sous la forme de trois nouveaux outils, de cinq objectifs contradictoires et d’aucune définition claire de la réussite.

Les deux groupes pensent parler de la même stratégie, mais ils vivent en réalité des situations très différentes. C’est pourquoi nous décrivons l’écart de préparation au changement comme la distance entre le désir d’une organisation de s’adapter et sa capacité réelle à exécuter ce changement.

Après cette recherche, ma définition de la préparation au changement a évolué. Je ne la considère plus comme une initiative de transformation, un programme de formation ou même nécessairement un processus de gestion du changement. Je la décrirais plutôt comme une capacité organisationnelle.

Une organisation prête au changement peut s’adapter continuellement sans perdre son alignement. C’est l’élément essentiel. Elle dispose d’une intention claire, d’une autorité décisionnelle proche du travail, de structures conçues pour faciliter les flux, ainsi que d’un niveau de confiance suffisant pour que les personnes puissent faire émerger rapidement les problèmes, apprendre et réorienter leurs efforts à mesure que la situation évolue.

Ce sont les quatre composantes ou conditions qui ressortent régulièrement de la recherche. Dans un monde guidé par l’IA, elles deviennent un avantage concurrentiel. Les organisations qui réussiront ne seront peut-être pas celles qui changent le plus vite, mais celles qui apprennent le plus rapidement et qui peuvent continuer à changer sans perdre leur alignement.

Galen Low : C’est très parlant. Vous décrivez exactement ce que l’on ressent face au changement. Quelqu’un m’avait donné une métaphore : lorsque l’on définit la stratégie, on tient une longue corde et on la secoue. À cette extrémité, tout semble contrôlable. Mais à l’autre bout, cela ressemble à un tuyau d’incendie déchaîné : tout le monde essaie de l’attraper et la situation devient chaotique.

Je me demande si cette perte de signal est inévitable. Certaines personnes pensent que, si la direction communiquait plus clairement, si la stratégie était plus facile à comprendre ou si elle arrivait sous forme de composantes mieux structurées, les problèmes de communication disparaîtraient. Ou bien est-ce intrinsèque au fonctionnement des organisations, parce que nous adoptons des perspectives différentes selon notre rôle et que celles-ci se traduisent mal les unes dans les autres ?

Denise Jarvie : Je ne pense pas que ce soit inévitable. Les organisations et les personnes peuvent certainement agir. Si les dirigeants communiquent réellement l’intention, le pourquoi, cela peut faire une grande différence.

Je ne crois pas que les choses doivent toujours se passer ainsi. Nous pouvons les améliorer, sans aucun doute.

Galen Low : J’aimerais approfondir cette idée. Pourrions-nous parcourir certaines des tactiques et stratégies permettant de clarifier le pourquoi, puisque c’est ce qui compte pour les personnes qui exécutent le travail ? Vous avez mentionné les décisions prises plus près de l’endroit où la valeur est créée. Pourriez-vous nous guider à travers le processus de transformation et de préparation au changement, depuis la formulation d’une stratégie au niveau de la direction jusqu’à son exécution, afin d’éviter la perte de signal et de préserver la cohérence ?

Que peuvent faire les dirigeants, à quelque niveau que ce soit, dans ce jeu du téléphone arabe pour renforcer la cohérence de la stratégie et éviter cette perte de signal ?

Denise Jarvie : La chose la plus importante que les dirigeants puissent faire est de cesser de communiquer uniquement les décisions et de commencer à communiquer l’intention. Cela peut sembler être une nuance, mais c’est essentiel. Dans de nombreuses organisations, on consacre beaucoup de temps à expliquer ce qui a été décidé, mais pas suffisamment à expliquer pourquoi.

Lorsque les personnes ne comprennent pas le pourquoi ou l’intention, elles ne peuvent pas s’adapter intelligemment lorsque les circonstances changent. C’est là que commence la perte de signal. Chaque niveau interprète le message un peu différemment, le contexte disparaît et, finalement, les équipes exécutent des tâches sans comprendre le résultat qu’elles cherchent à créer.

Lorsque les dirigeants communiquent régulièrement le but qui se trouve derrière les décisions, les personnes n’ont pas besoin d’attendre des instructions. Si quelque chose change, elles peuvent exercer leur jugement, faire des compromis et rester alignées malgré l’évolution des conditions.

Le deuxième élément est la création d’une boucle de rétroaction. C’est fondamental dans l’Agilité, mais cela reste extrêmement important ici. La stratégie ne devrait pas circuler dans une seule direction, de la salle du conseil vers le terrain. Les dirigeants doivent disposer de mécanismes leur permettant de comprendre ce qui se passe au plus près des clients, des produits et des opérations. C’est ainsi que l’on détecte rapidement la perte de signal et que l’on peut la corriger avant qu’elle ne devienne une rupture majeure.

En fin de compte, préserver la cohérence ne consiste pas à renforcer le contrôle, mais à créer une compréhension partagée. Lorsque les personnes comprennent le but, disposent de l’autorité nécessaire pour agir et bénéficient d’une boucle de rétroaction pour faire remonter leurs préoccupations, l’organisation devient plus adaptable et moins fragmentée.

Si je devais donner un seul conseil, ce serait celui-ci : communiquez l’intention, pas les instructions. Les instructions ne passent pas à l’échelle, surtout dans un environnement en évolution rapide. L’intention, oui.

Galen Low : J’aime beaucoup l’idée de la boucle de rétroaction. Ce n’est pas parce que nous parlons d’agilité d’entreprise que tout le monde doit faire du Scrum ou que la stratégie doit être gérée comme un carnet de produit. Mais les principes agiles restent présents : nous devons écouter, apprendre et adapter nos décisions.

Nous revenons souvent de la planification trimestrielle en demandant : « Qu’a-t-on décidé ? » Puis nous transmettons simplement la décision. C’est comme une couche de mousse qui recouvre la surface, alors que la substance se trouve en dessous. Les personnes ont besoin de comprendre l’intention, et non de recevoir une instruction qui se diffuse progressivement dans l’organisation.

Denise Jarvie : Cela semble plus simple. On se dit : « Nous allons prendre les décisions et dire à l’organisation quoi faire. Notre travail est terminé. » Mais il est possible d’améliorer la situation en partageant l’intention. Ce n’est pas un changement énorme, mais il faut y réfléchir et agir délibérément.

Galen Low : Cette polycrise, cet environnement VUCA et surtout la révolution de l’IA semblent amplifier une culture du « nous contre eux », particulièrement entre les dirigeants et les employés. Les personnes peuvent percevoir les décisions comme une logique froide et inhumaine élaborée dans la salle du conseil, puis imposée à tout le monde.

Mais beaucoup de gens ne sont jamais présents lorsque ces décisions sont prises. Ils formulent donc des hypothèses sur la manière dont elles sont élaborées. Qu’est-ce que les gens comprennent mal concernant les décisions stratégiques descendantes ? Avez-vous observé des situations qui remettent en cause l’idée selon laquelle les changements radicaux sont décidés sans tenir compte des personnes les plus touchées ?

Denise Jarvie : Une erreur fréquente consiste à penser que la résistance vient nécessairement de mauvaises intentions d’un côté ou de l’autre. Les dirigeants sont parfois décrits comme déconnectés de la réalité, tandis que les employés sont présentés comme résistants au changement. D’après mon expérience, aucun de ces stéréotypes n’est utile ni exact.

Les personnes situées à différents niveaux de l’organisation travaillent simplement avec des informations, des responsabilités et des pressions différentes. Les dirigeants observent les perturbations du marché, les technologies émergentes, les exigences réglementaires et la concurrence. Les équipes voient les contraintes opérationnelles, le manque de capacité, la dette technique et les priorités concurrentes.

Les deux perspectives sont réelles et valides. Le problème apparaît lorsque ces perspectives ne sont pas véritablement reliées. Les dirigeants pensent souvent apporter de la clarté sur le but et la direction, alors que les personnes proches du travail vivent de l’incertitude et des frictions. Cela ne signifie pas que quelqu’un a tort. Cela signifie que chacun vit une partie différente du système.

J’ai participé à des discussions de direction qui ont duré des mois, avec de nombreuses réunions et une évaluation attentive des conséquences sur le personnel, les clients, le marché et les finances. Cela remet en cause le récit selon lequel les décisions stratégiques sont prises rapidement ou avec désinvolture. Elles impliquent souvent de nombreux débats, compromis et évaluations.

Le problème est rarement que les dirigeants ne se soucient pas de la situation. Ils s’en soucient. C’est plutôt que le raisonnement qui sous-tend les décisions ne circule pas toujours dans l’organisation aussi efficacement que la décision elle-même. Les employés reçoivent la réponse finale sans connaître les problèmes que les dirigeants cherchaient à résoudre, les autres solutions envisagées ou les contraintes qui ont façonné la décision.

C’est là que la confiance s’érode. Les organisations deviennent plus adaptables lorsqu’elles consacrent moins de temps à convaincre les personnes de changer et davantage de temps à les aider à comprendre le contexte, les contraintes et les compromis qui sous-tendent le changement. Lorsque les personnes comprennent le problème à résoudre, la conversation passe du « nous contre eux » à « comment pouvons-nous résoudre ce problème ensemble ? »

Galen Low : C’est un point de vue à la fois pertinent et rafraîchissant. Chacun regarde la situation depuis sa propre perspective, avec ses responsabilités, et le calcul change selon le rôle occupé dans l’organisation. Tout le monde a une perspective valide, mais nous vivons les choses différemment parce que nous nous concentrons sur des éléments différents.

L’intention aide à expliquer ce qui doit être fait ensemble, plutôt que de simplement transmettre le résultat d’une discussion tenue dans la salle du conseil et de dire aux autres de l’exécuter. Pour les personnes qui vivent le changement au quotidien, le fait d’être intégrées à l’intention et de pouvoir agir en conséquence ressemble vraiment à l’application concrète des principes agiles.

Denise Jarvie : Exactement. Les personnes doivent comprendre le pourquoi, disposer d’un espace pour apprendre et bénéficier de boucles de rétroaction. Il faut leur laisser une marge de progression. Les décisions ne seront pas toutes parfaites, alors il faut créer le bon environnement, tenir la conversation, documenter certains éléments, observer les résultats et ajuster le fonctionnement.

Galen Low : Parlons des droits décisionnels et du fait de rapprocher l’autorité de l’endroit où la valeur est créée. Toutes les équipes ne disposent pas nécessairement de la formation, de l’expérience ou du contexte nécessaires pour prendre de bonnes décisions. Comment les dirigeants et les professionnels de projet peuvent-ils les équiper afin que leurs décisions ne compromettent pas la stratégie globale ?

Denise Jarvie : Nous supposons parfois qu’il n’existe que deux options : la prise de décision centralisée ou l’autonomie complète. En réalité, les organisations les plus efficaces ne choisissent ni l’une ni l’autre de manière absolue. Elles créent suffisamment d’alignement pour que les personnes puissent prendre de bonnes décisions locales tout en faisant progresser une direction stratégique commune.

Les organisations avancent plus rapidement lorsque l’autorité décisionnelle se situe près de l’endroit où la valeur est créée. Cela ne signifie pas que toutes les décisions doivent être décentralisées. Les personnes doivent comprendre quelles décisions leur appartiennent, lesquelles nécessitent un alignement plus large et dans quelles situations elles doivent faire remonter un sujet.

La première priorité consiste donc à établir des garde-fous décisionnels clairs : quels résultats cherchons-nous à atteindre ? Quelles contraintes ne peuvent pas être enfreintes ? Quels compromis sont acceptables ? Quelles décisions peuvent être prises localement et lesquelles doivent être prises à l’échelle de l’entreprise ?

La plupart des équipes n’ont pas besoin de davantage d’approbations ; elles ont besoin de davantage de clarté. La deuxième priorité est de mettre en place des boucles de rétroaction. Les bonnes décisions ne résultent pas d’informations parfaites, mais de la capacité à apprendre rapidement. Les équipes doivent voir les résultats afin de pouvoir corriger les petites erreurs avant qu’elles ne deviennent importantes.

Enfin, les dirigeants doivent créer des environnements où les personnes peuvent faire émerger les risques et remettre en question les hypothèses. Il faut pouvoir annoncer rapidement les mauvaises nouvelles. C’est une question de sécurité psychologique : les personnes doivent se sentir suffisamment en confiance pour dire la vérité afin que l’organisation puisse apprendre.

On n’améliore pas la qualité des décisions par le contrôle, mais grâce à des garde-fous, des boucles de rétroaction et la confiance.

Galen Low : À quoi ressemble concrètement le résultat de ces ateliers sur les droits décisionnels ? Est-ce un registre contenant des milliers de catégories de décisions, avec une feuille de calcul indiquant ce que chacun peut ou ne peut pas faire ?

Denise Jarvie : En tant qu’agiliste, je dois reconnaître que certaines choses doivent être documentées, notamment les décisions et les personnes qui peuvent les prendre. Il ne s’agit pas de produire des centaines de pages ou des fichiers Excel interminables. Il faut surtout réunir les bonnes personnes et avoir une conversation claire.

On peut documenter les modes de fonctionnement ou l’autorité décisionnelle. Il faut préciser : « Vous pouvez prendre ce type de décision, mais lorsque l’enjeu atteint telle ampleur ou affecte tel élément, vous devez la faire remonter. » La clarté aide énormément.

Galen Low : J’aime que vous insistiez sur le dialogue. Il ne suffit pas d’envoyer un document par courriel en espérant que les gens le liront. Encore une fois, il s’agit d’un mécanisme de gestion du changement.

Nous sommes souvent prisonniers d’une pensée binaire : soit les décisions sont prises au sommet, soit elles sont toutes déléguées. Puis, dès qu’une décision déléguée tourne mal, nous revenons au commandement central. Or, les boucles de rétroaction permettent d’apprendre avant que la situation ne devienne incontrôlable et d’effectuer des corrections de trajectoire.

Les personnes apprennent à prendre de bonnes décisions en en prenant certaines avec un niveau d’impact ou de risque approprié, puis en élargissant progressivement leur champ d’action à partir de ce qu’elles ont appris. Une mauvaise décision ne devrait pas entraîner automatiquement la suppression de toute leur autonomie.

Denise Jarvie : Il faut laisser un peu de temps. Il ne faut pas retirer toute autonomie à quelqu’un à cause d’une seule mauvaise décision. Les personnes doivent apprendre et disposer d’un espace de progression. Aucun individu ni aucune décision n’est parfait.

Il faut créer le bon environnement, avoir la conversation, documenter certains éléments, observer la situation pendant un certain temps, maintenir les boucles de rétroaction et poursuivre le dialogue.

Galen Low : Et si une partie de l’entreprise continue à prendre de mauvaises décisions malgré les rétroactions et le soutien ? Que peut faire l’organisation dans ce cas ?

Denise Jarvie : Comme dans tout processus d’entreprise, rien ne sera parfait. Cela dépend du contexte, des personnes, du type de décisions et de l’aversion au risque. Il faut revoir régulièrement le modèle. Si nécessaire, réunir les personnes pour une nouvelle discussion, ajuster certains éléments ou fournir davantage d’aide fait partie de l’apprentissage.

Ce n’est ni une décision définitive ni une conversation unique. Il faut pouvoir dire : « Cela fonctionne, mais ceci fonctionne moins bien. Comment pouvons-nous améliorer le processus ? »

Galen Low : Cela signifie également que tout le monde ne sera pas nécessairement bon dans toutes les décisions. Les droits décisionnels pourraient être plus dynamiques que les catégories rigides fondées sur les titres de poste. La boucle de rétroaction devient aussi une forme de formation : elle est corrective, itérative et fondée sur le contexte, la communication, le dialogue et la pratique.

Denise Jarvie : Il existe certainement des formations et des modèles de prise de décision. Je viens d’un milieu militaire, où ces modèles sont très présents. Je ne dis donc pas qu’il ne faut aucun processus. Mais la prise de décision reste nuancée et dynamique, et il faut continuer à discuter à mesure que l’on apprend.

Galen Low : Le milieu militaire est un excellent exemple d’équilibre entre les deux : il existe un commandement central, des décisions prises à un niveau supérieur et des décisions prises sur le terrain.

J’aimerais maintenant passer à un exemple plus concret. Vous travaillez aujourd’hui sur la transformation d’entreprise, mais votre parcours vient du développement logiciel. L’Agilité a commencé dans le développement logiciel et elle aide désormais les entreprises à bâtir des stratégies antifragiles pour gérer des sujets comme l’IA. Dans le même temps, le développement logiciel est l’un des domaines les plus bouleversés par l’IA.

À mesure que les rôles et les compétences évoluent et qu’une part croissante du travail est prise en charge par l’IA, dans quel domaine les professionnels du développement logiciel peuvent-ils devenir prêts au changement ?

Denise Jarvie : Le plus grand changement ne consiste pas seulement à apprendre à utiliser les outils d’IA. C’est important, mais ce n’est pas le changement le plus essentiel. Le véritable changement consiste à apprendre à exercer son jugement à un niveau supérieur.

Pendant des années, les professionnels du logiciel ont créé de la valeur en produisant des artefacts : du code, des exigences, des cas de test et de la documentation. L’IA devient de plus en plus capable de contribuer à ces activités. La compétence humaine rare devient donc différente.

Les professionnels qui réussiront seront ceux qui sauront définir le bon problème, comprendre les besoins des clients, effectuer des compromis et relier leurs décisions techniques aux résultats commerciaux. Lorsque l’IA prend en charge davantage d’exécution, la valeur humaine remonte en amont.

Les gestionnaires de projet, les responsables de produit, les architectes, les développeurs et les responsables techniques doivent devenir de meilleurs traducteurs entre la stratégie, les besoins des clients et la technologie. L’avenir ne consiste plus simplement à gérer la réalisation ou à la rendre plus efficace. Il consiste à s’assurer que nous résolvons le bon problème avant d’optimiser la solution.

L’IA accélère l’exécution, mais elle rend encore plus important le fait de comprendre les besoins des clients, la gouvernance et les résultats commerciaux. Le goulot d’étranglement passe de la production du travail à la prise de bonnes décisions.

C’est l’une des raisons pour lesquelles le PMI et Agile Alliance lancent ensemble un groupe de travail sur l’IA et le développement logiciel. Nous réunissons des praticiens afin de mieux comprendre comment les rôles et les compétences évoluent à mesure que l’IA transforme la réalisation logicielle.

L’objectif de l’Agilité n’a jamais été simplement de produire plus rapidement. Il a toujours été d’apprendre plus vite et de livrer de la valeur plus tôt. L’IA augmente notre capacité d’exécution, mais elle ne supprime pas le besoin de jugement. Elle le rend plus précieux.

Si vous travaillez dans le développement logiciel, concentrez-vous moins sur la maîtrise exceptionnelle des outils d’IA et davantage sur la compréhension des clients, la formulation des problèmes et la mise en relation du travail avec les résultats commerciaux. Ce sont les capacités que l’IA amplifiera, mais ne remplacera pas.

Galen Low : C’est encore plus poétique, car nous parlons de cela depuis le début : une stratégie dotée d’une intention claire, communiquée par les personnes qui la construisent, puis comprise tout au long de la chaîne. Nous ne voulons pas jouer au téléphone arabe.

La compétence humaine rare consiste maintenant à comprendre l’intention et à prendre des décisions en fonction de celle-ci. Une équipe de développement peut recevoir le message « installez cet outil et livrez plus vite », alors que l’intention réelle est de créer davantage de valeur pour les clients, de réagir plus rapidement à leurs commentaires et de rester compétitif.

Tout le monde peut y gagner, mais il faut comprendre l’intention. Sans cela, l’IA peut sembler très inquiétante du point de vue des personnes qui la reçoivent.

Denise Jarvie : C’est effectivement inquiétant. Les personnes sont préoccupées. À mesure que l’IA devient meilleure pour générer des réponses ou du code, les humains doivent devenir meilleurs pour poser les bonnes questions et exercer leur jugement.

Les carrières évoluent et changent, mais cela ne signifie pas nécessairement que les personnes vont disparaître.

Galen Low : Denise, merci beaucoup pour cette conversation. Tout est lié. Pour le plaisir, avez-vous une question à me poser ?

Denise Jarvie : Oui. Alors que l’IA transforme la manière dont les logiciels sont conçus et livrés, quels changements dans la gestion de projet ou la réalisation numérique sommes-nous, selon vous, en train de sous-estimer ?

Galen Low : Je pense que nous sous-estimons l’ampleur du rapprochement qui va se produire dans la collaboration humaine. Les titres de poste nous retiennent. Nous avons industrialisé le travail et essayé de gérer les personnes à grande échelle en leur attribuant les mêmes étiquettes et en supposant qu’elles feraient les mêmes choses au même rythme.

Nous avons maintenant l’occasion de ne plus être enfermés dans un moule. Nous pouvons clarifier les droits décisionnels et les accords de fonctionnement sans devoir distribuer des rôles rigides. La collaboration peut être organisée sans que chacun soit défini par un titre ou une casquette.

Je suis un fervent défenseur de l’idée que les gestionnaires de projet sont des spécialistes de la réalisation. Mais ils ne devraient pas être les seuls à détenir ce savoir-faire. Tout le monde doit comprendre comment livrer de la valeur et quelle est l’intention. Nous pouvons ainsi réduire les silos et l’isolement au sein des équipes et faire davantage de choses ensemble, avec clarté.

Denise Jarvie : J’aime beaucoup cette idée. Le travail des gestionnaires de projet et d’autres professionnels évolue de la coordination du travail vers la gouvernance des décisions, la collaboration et la coordination. Ce sont des temps intéressants, et c’est pourquoi je suis si enthousiaste à propos des groupes de travail que nous créons.

Galen Low : Pour les personnes qui souhaitent en savoir plus sur ces groupes de travail et sur les projets d’Agile Alliance, où peuvent-elles aller ?

Denise Jarvie : Vous pouvez me trouver sur LinkedIn. Vous pouvez également en apprendre davantage sur Agile Alliance à l’adresse agilealliance.org. Je recommande aussi aux auditeurs de consulter les travaux de réflexion récents du PMI, notamment le manifeste pour l’agilité d’entreprise et le rapport sur l’écart de préparation au changement. Ils sont gratuits et peuvent être téléchargés.

Si vous souhaitez comprendre comment l’IA transforme le développement logiciel dans les organisations, restez attentifs au groupe de travail sur l’IA et le développement logiciel. Écrivez-moi si cela vous intéresse. Le PMI et Agile Alliance partageront davantage d’informations à mesure que nous réunirons les praticiens et que nous approfondirons le sujet.

Nous sommes très enthousiastes à l’idée d’apprendre aux côtés de la communauté et nous recherchons des volontaires intéressés à contribuer.

Galen Low : Vous appliquez la boucle de rétroaction.

Denise Jarvie : Exactement.

Galen Low : C’est formidable à voir. Les travaux récents du PMI et d’Agile Alliance sont vraiment excellents. Ils suivent une direction très intéressante et rendent plus claires les réalités de notre monde en polycrise.

Denise Jarvie : C’est très agréable à entendre. La collaboration entre le PMI et Agile Alliance est remarquable. Nous réunissons le leadership éclairé, les études de marché et les retours des praticiens. Je suis très fière de ce travail et impatiente de voir ce qui arrivera cette année.

Galen Low : Denise, merci encore beaucoup.

Denise Jarvie : Merci de m’avoir invitée, Galen. C’était vraiment formidable.

Galen Low : Très bien, tout le monde. C’est la fin de l’épisode d’aujourd’hui du balado de Digital Project Manager. Si vous avez apprécié cette conversation, abonnez-vous là où vous nous écoutez.

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