Comment les organisations prêtes au changement transforment la stratégie en action

Galen Low : De nos jours, les vents du changement ressemblent davantage à un ouragan du changement. Entre les bouleversements liés à l’IA, les turbulences macroéconomiques et les guerres, tout le monde essaie de suivre le rythme d’un avenir qui se dévoile sans mode d’emploi. Beaucoup d’entre nous doivent maintenant instaurer une culture de préparation au changement afin de pouvoir nous adapter rapidement à mesure que le monde qui nous entoure évolue.

Mais être prêt au changement est difficile. C’est difficile pour les individus, pour les équipes et pour les organisations de toutes tailles. Parfois, la stratégie semble claire, mais devient floue au moment de l’exécution. Parfois, les équipes qui créent la valeur ont une meilleure visibilité sur les problèmes, mais ne sont tout simplement pas entendues.

Et partout, il arrive que ce qui semble clair pour une partie de l’organisation se perde dans la traduction et se transforme en chaos. Alors, que faut-il réellement pour parvenir à une préparation au changement à l’échelle de l’organisation, et pourquoi tant de personnes s’y prennent-elles si mal ? Pour répondre à cette question, j’ai invité une spécialiste de la transformation d’entreprise dont l’équipe étudie précisément ce sujet.

Ensemble, nous allons examiner les enseignements tirés de conversations avec des centaines de cadres, de gestionnaires et de praticiens sur la manière de développer la préparation au changement comme une capacité à l’échelle de l’entreprise. J’espère que cet épisode vous plaira.

Bienvenue dans le balado de The Digital Project Manager, l’émission qui aide les responsables de la livraison à travailler plus intelligemment, à livrer plus efficacement et à diriger leurs équipes avec assurance à l’ère de l’IA. Je suis Galen et, chaque semaine, nous explorons des stratégies concrètes, des tendances émergentes, des cadres éprouvés et, à l’occasion, une anecdote de terrain issue des premières lignes de la gestion de projet. Que vous pilotiez d’immenses projets de transformation, que vous organisiez des flux de travail liés à l’IA ou que vous essayiez simplement de garder le chaos sous contrôle, vous êtes au bon endroit.

Oh, et si vous appréciez ce que vous entendez de notre part ces derniers temps, pensez à nous suivre là où vous nous écoutez ou nous regardez, et peut-être même à nous laisser un avis. Très bien, commençons.

Aujourd’hui, nous allons parler de ce que signifie être adaptable face à un changement continu, et des raisons pour lesquelles tant de dirigeants ont du mal à constituer des équipes antifragiles, capables de résister aux perturbations.

Je suis accompagné aujourd’hui de Denise Jarvie, directrice générale d’Agile Alliance et directrice de la communauté Agile au Project Management Institute. Denise est une spécialiste de la transformation d’entreprise qui travaille à l’intersection de la stratégie, de la technologie et des modèles opérationnels, et qui possède les cicatrices de terrain pour le prouver. Elle se concentre actuellement sur l’agilité d’entreprise, non pas comme une pratique de livraison, mais comme une capacité organisationnelle.

Cela comprend l’aide apportée aux organisations pour utiliser l’IA afin d’élargir la manière dont la valeur est découverte, dont les décisions sont prises et dont le travail circule dans l’entreprise. Dans le cadre de ses fonctions chez Agile Alliance, elle accompagne les dirigeants dans l’adaptation des rôles, des droits décisionnels et des modèles opérationnels afin de parvenir à l’agilité d’entreprise en amplifiant, plutôt qu’en remplaçant, le jugement humain et la responsabilité.

Mais surtout, elle défend un leadership conscient, en mettant l’accent sur la valeur de la clarté, de la concentration et des conditions nécessaires à une prise de décision franche et de grande qualité dans des environnements complexes, afin que les équipes travaillent avec assurance, fassent émerger les risques rapidement et maintiennent leur élan dans la durée.

Denise, merci beaucoup de me rejoindre aujourd’hui.

Denise Jarvie : Oui, absolument. Merci, Galen. Je suis vraiment ravie d’être ici. Et honnêtement, je pense que c’est l’une des conversations les plus importantes que les organisations aient actuellement. Je pense que la plupart des organisations n’ont pas vraiment besoin d’aide pour reconnaître que le changement est en cours. Elles essaient de trouver comment maintenir la stratégie, les décisions et l’exécution connectées alors que tout ce qui les entoure évolue.

Cette conversation sera donc formidable.

Galen Low : Je suis entièrement d’accord. C’est comme si… c’est tellement… je ne sais pas, je ne veux pas parler d’un contexte urgent, mais surtout pour quelqu’un comme vous, avec une expérience approfondie de l’Agilité et de la transformation agile, cette urgence est bien réelle.

Il y a vingt-cinq ans, avec le Manifeste Agile, les choses étaient différentes. Aujourd’hui, c’est très… on pourrait presque le découper au couteau. Et je suis d’accord : beaucoup d’organisations n’ont pas encore développé cette capacité et doivent le faire maintenant, assez rapidement. Je suis donc tout aussi enthousiaste à propos de cette conversation.

Vous avez une expérience extrêmement riche. Vous avez travaillé sur la transformation numérique, exactement le type de sujet dont nous aimons parler dans cette émission. Et honnêtement, j’espère que nous irons là où le vent nous portera aujourd’hui. Mais, au cas où, voici une petite feuille de route que j’ai préparée pour nous. D’abord, je voulais vous poser une question quelque peu controversée, car ma communauté souhaite connaître votre point de vue.

Ensuite, j’aimerais utiliser cette question comme prisme pour explorer la manière dont les organisations peuvent empêcher leur stratégie en matière d’IA de se perdre dans la traduction au niveau de l’exécution. Nous pourrions parler des moyens par lesquels les dirigeants, à quelque niveau que ce soit, peuvent soutenir les équipes touchées par des vagues successives de changement, et peut-être même nous plonger dans le monde du développement logiciel pour montrer à quoi ressemble une bonne mise en œuvre et où certaines de ces techniques produisent déjà des effets.

Qu’en pensez-vous ?

Denise Jarvie : Cela me paraît très bien. J’aime l’idée de la feuille de route et le fait que vous établissiez un lien entre la stratégie d’entreprise et la réalité des équipes de livraison, car je pense que c’est précisément là que la préparation au changement devient concrète. Il ne s’agit pas de savoir si un plan existe, mais si les gens peuvent réagir efficacement lorsque le plan rencontre de nouvelles informations.

C’est donc formidable.

Galen Low : Très bien. Commençons par poser le décor avec ma question controversée. Mais laissez-moi prendre un peu d’élan, car lorsque nous avons échangé pour la première fois, vous reveniez tout juste de la conférence Agile 2026 d’Agile Alliance, dont le thème général portait sur la manière de façonner l’avenir avec agilité. Lors de cette conférence, vous et votre équipe avez redoublé d’efforts autour des progrès réalisés sur le Manifeste pour l’agilité d’entreprise, annoncé l’année dernière et, je crois, publié en mars.

Denise Jarvie : Oui.

Galen Low : Certains critiques pourraient considérer cela comme une tentative de l’Agilité de rester pertinente dans l’économie actuelle, mais je soupçonne qu’il y a davantage derrière cette démarche. Ma question est donc la suivante : le monde avait-il besoin d’un autre manifeste Agile, ou le manifeste pour l’agilité d’entreprise est-il quelque chose de complètement différent ?

Denise Jarvie : D’accord. J’adore cette question.

Merci pour cette question percutante. Ma réponse courte serait la suivante : le monde n’avait pas besoin d’un autre manifeste expliquant comment gérer des équipes agiles, mais il avait besoin d’une manière commune de réfléchir à la façon dont une entreprise peut s’adapter sans perdre sa cohérence. Le manifeste original est apparu lorsque le développement logiciel avait besoin d’une meilleure manière de gérer l’incertitude.

Aujourd’hui, les défis sont bien plus vastes que le logiciel. L’IA, les bouleversements des marchés, tous les changements géopolitiques, l’évolution des attentes des clients : tout cela exige que les organisations entières deviennent plus adaptatives et plus adaptables. Le manifeste pour l’agilité d’entreprise s’adresse donc réellement à un autre niveau du système.

Il cherche à savoir si la raison d’être reste claire, si les décisions peuvent être prises là où la valeur est créée, si les structures des organisations peuvent évoluer avec les priorités et si les personnes peuvent faire émerger les risques et apprendre rapidement. Je ne dirais donc pas que l’Agilité lutte pour rester pertinente. Je pense plutôt qu’il s’agit de reconnaître que les mêmes défis que l’Agilité a aidé les équipes logicielles à résoudre il y a vingt-cinq ans — s’adapter face à l’incertitude, entre autres — sont désormais devenus des défis à l’échelle de l’entreprise.

La question n’est donc plus de savoir si les équipes peuvent s’adapter, mais si des organisations entières le peuvent. En résumé, le monde n’avait pas besoin d’un autre guide pratique pour les équipes agiles, mais il avait besoin d’un moyen d’aider les organisations dans leur ensemble à s’adapter sans perdre leur cohérence.

Galen Low : J’aime vraiment cette idée, car tout au long de mon parcours dans la livraison de projets et de mon expérience de l’Agilité, j’ai eu l’impression qu’il s’agissait d’une approche presque isolée, davantage portée par la base — et je dis cela comme un compliment envers l’Agilité.

Mais j’ai eu le sentiment qu’elle était mal comprise à mesure qu’elle se diffusait dans une organisation, surtout dans une grande entreprise. Certaines personnes se disent : « Oui, ce n’est pas pour nous. C’est pour les développeurs de logiciels. Faites votre Scrum, tout ira bien. Nous, nous allons continuer comme avant. »

Et maintenant, en tant que sorte de champion Agile clandestin, je me dis : « Eh bien, cela nous rattrape. » Cette agilité et cette souplesse, cette dimension issue de la base, sont des qualités dont nous avons besoin dans toute l’organisation pour pouvoir nous adapter, changer et réagir.

Je suis vraiment heureux que vous ne l’ayez pas présenté uniquement sous l’angle de l’IA. Il y a tellement de choses qui changent autour de nous. L’IA n’en est qu’un exemple. Mais si les six derniers mois m’ont appris quelque chose, du moins en lisant les manchettes, c’est que ce monde VUCA est plus VUCA que jamais.

Denise Jarvie : Il est plus VUCA que jamais, et nous parlons de polycrise. Comme vous l’avez dit, il ne s’agit pas seulement de l’IA, mais aussi de l’IA et d’autres technologies émergentes, des guerres, du changement climatique. Les organisations doivent gérer de nombreuses choses différentes en même temps, constamment.

Galen Low : Polycrise est effectivement un très bon mot pour décrire cela.

Un très bon mot. D’accord, prenons un peu de recul, car vous et votre équipe avez récemment publié un rapport intitulé « Combler le fossé de préparation au changement : ce qui se perd entre la stratégie et l’exécution », exactement le sujet dont nous parlons aujourd’hui. Il présente quatre enseignements clés sur ce qui fonctionne — ou ne fonctionne pas — pour les organisations qui cherchent à devenir véritablement adaptables par conception, au lieu de continuer à lancer des initiatives de transformation isolées qui prennent souvent des années et donnent parfois l’impression de mettre du rouge à lèvres sur un cochon.

Pouvez-vous me dire ce qui a alimenté ce rapport et ce que signifie aujourd’hui pour vous la préparation au changement, maintenant que vous avez étudié cette question en profondeur ?

Denise Jarvie : Oui, bien sûr. Merci beaucoup de me poser la question. Le rapport repose en réalité sur une combinaison de nombreux éléments : beaucoup de recherches du PMI, des points de vue de dirigeants, des perspectives de cadres et de professionnels de la gestion de projet, ainsi que de nombreuses idées qui ont contribué au Manifeste pour l’agilité d’entreprise.

Nous cherchions à comprendre une question assez simple : si tout le monde reconnaît que le monde évolue plus rapidement, comme nous venons de le dire, pourquoi tant d’organisations ont-elles encore du mal à transformer la stratégie en action ?

Ce que nous avons découvert était très intéressant. Le problème ne vient généralement pas du fait que les dirigeants ne reconnaissent pas la nécessité de s’adapter ou de changer — la plupart d’entre eux la reconnaissent effectivement. Le problème est plutôt que les dirigeants et les personnes les plus proches du travail vivent souvent l’organisation de manière très différente.

Les dirigeants ont tendance à mesurer la préparation à partir de la clarté de la vision qu’ils ont établie, tandis que les équipes la vivent de façon beaucoup plus concrète. Comprennent-elles l’intention qui se cache derrière les décisions ? Ont-elles réellement le pouvoir d’agir ? Le travail peut-il circuler au-delà des frontières organisationnelles ?

Un exemple simple est celui de l’IA. Je connais un dirigeant qui était convaincu d’avoir clairement communiqué sa priorité en matière d’IA et le fait qu’elle constituait une priorité stratégique. Pourtant, les équipes ont reçu ce message sous la forme de trois nouveaux outils, de cinq objectifs contradictoires et d’une absence de clarté sur ce à quoi ressemblait réellement la réussite.

Les deux groupes pensaient parler de la même stratégie, mais ils vivaient en réalité des réalités très différentes. C’est pourquoi nous décrivons le fossé de préparation au changement comme la distance entre le désir d’une organisation de s’adapter et sa capacité réelle à mettre ce changement en œuvre.

Après avoir mené cette recherche et y avoir participé, je dirais que ma définition de la préparation au changement a clairement évolué. Je ne la considère plus comme une initiative de transformation. Ce n’est pas un programme de formation et ce n’est peut-être même pas un processus de gestion du changement. Je la décrirais plutôt comme une capacité organisationnelle.

Une organisation prête au changement peut s’adapter continuellement sans perdre son alignement. C’est l’élément essentiel. Elle dispose d’une intention claire, d’un pouvoir décisionnel proche du travail, de structures conçues pour favoriser la fluidité et d’un niveau de confiance suffisant pour que les personnes puissent faire émerger rapidement les problèmes, apprendre et ajuster leur trajectoire à mesure que les choses évoluent.

Ce sont les quatre composantes, ou les quatre conditions, qui sont apparues de manière constante dans les recherches. Dans un monde guidé par l’IA, elles deviennent en réalité un avantage concurrentiel. Les organisations qui réussiront ne seront peut-être pas celles qui changent le plus rapidement, mais celles qui apprennent le plus vite et qui peuvent continuer à changer sans perdre leur alignement.

Voilà ce que j’ai appris grâce à cette recherche. Ce fut une expérience formidable.