7 dirigeants nous expliquent les pratiques que les chefs de projet devraient cesser de suivre
Remise en question des rituels: Les rituels de gestion de projet survivent souvent à leur utilité et privilégient les apparences plutôt que la livraison réelle.
Approche de planification: L’alignement avec les parties prenantes est essentiel et s’avère plus efficace qu’une planification isolée reposant sur des documents.
Rapports d’état: La santé réelle de la livraison dépend de la confiance des parties prenantes, et pas uniquement de rapports d’état axés sur l’activité.
Impact des décisions: Les rapports d’état doivent orienter les décisions ou apporter des enseignements significatifs, et non se limiter à des mises à jour routinières.
Souplesse du plan: La réussite d’un projet exige de s’adapter à des environnements changeants plutôt que de respecter rigidement les plans initiaux.
Chaque profession possède des rituels qui survivent à leur utilité. Dans la gestion de projet, certaines des habitudes les plus ancrées — des rapports d'avancement méticuleux, une adhésion rigide au plan, un empressement à dire oui — ont commencé comme de véritables bonnes pratiques. Elles répondaient à de vrais problèmes : le manque de visibilité, le chaos lié au périmètre et la méfiance des parties prenantes.
Mais quelque part en chemin, les rituels sont devenus une fin en soi. Les équipes ont commencé à optimiser l'apparence du contrôle plutôt que la réalité de la livraison. Les rapports d'avancement se sont allongés. Les plans sont devenus plus détaillés. Et les chefs de projet sont devenus plus habiles à mettre en scène les progrès, tandis que le travail réel s'enlisait discrètement.
Nous avons posé une question directe à sept responsables de la livraison : si vous pouviez dire à chaque chef de projet que vous supervisez d'arrêter de faire une seule chose, quelle serait-elle ? Leurs réponses couvrent différents secteurs, différentes méthodologies et différents niveaux d'ancienneté. Mais elles ont un point commun : les pratiques qu'il vaut le plus la peine d'abandonner sont celles qui donnent aux chefs de projet le sentiment d'être productifs tout en les éloignant le plus du travail qui compte.
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Arrêtez de planifier en vase clos
L'alignement n'est pas une phase. C'est l'objectif même.
Paul Kirschbaum, directeur de projet chez FreemanGroup, s'attaque à l'habitude qui est à l'origine de la plupart des échecs de livraison. « Arrêtez de concevoir des programmes à l'écart des personnes qui doivent les exécuter », affirme-t-il. « Si les équipes de terrain, les managers et les cadres dirigeants ne sont pas alignés sur les mêmes priorités essentielles, l'initiative s'enlise, quelle que soit la qualité apparente du plan. L'alignement l'emporte toujours sur la documentation. »
Arrêtez de concevoir des programmes à l'écart des personnes qui doivent les exécuter.
C'est une observation d'une simplicité trompeuse, qui va à l'encontre d'instincts profondément ancrés dans la profession. Les chefs de projet sont formés à planifier, et la planification donne l'impression d'avancer. Une structure détaillée de découpage du travail, un diagramme de Gantt en couleurs, un registre des risques comportant dix-sept lignes — ces artefacts créent une sensation de rigueur. Mais la rigueur en vase clos n'est que de la décoration. Un plan magnifiquement documenté que le responsable de l'ingénierie n'a jamais vu et que l'équipe des opérations ne peut pas exécuter n'est pas un plan. C'est un fantasme mis en forme, dépourvu d'une véritable optimisation du flux de travail.
La solution n'est pas d'arrêter de planifier. Il faut cesser de considérer la planification comme une activité individuelle. Les meilleurs chefs de projet décrits par Kirschbaum sont ceux qui réunissent les parties prenantes avant que le plan ne soit rédigé, et non après. Ils savent qu'un plan sommaire élaboré avec les personnes qui vont l'exécuter sera toujours plus efficace qu'un plan peaufiné conçu sans elles. Cette approche collaborative constitue le fondement de tout plan d'amélioration des processus efficace.
Arrêtez de confondre les rapports d'avancement avec la santé de la livraison
Ce que vous mesurez indique ce que vous valorisez.
Aleksa Baburska, directrice de l'accélération des solutions chez Devox Software, établit une distinction entre les indicateurs suivis par les chefs de projet et les résultats qui comptent réellement. « Je dis à mes chefs de projet d'arrêter de considérer les rapports d'avancement comme la principale mesure de la réussite », explique-t-elle, « dès lors que la véritable santé de la livraison se mesure à la confiance des parties prenantes et à la vélocité cumulée de l'équipe. »
Cette distinction est importante. Les rapports d'avancement mesurent l'activité. Ils vous indiquent ce qui s'est passé. La confiance des parties prenantes et la vélocité de l'équipe mesurent la trajectoire. Elles vous indiquent si le projet prend de l'élan ou s'essouffle discrètement. Un projet peut produire des comptes rendus hebdomadaires irréprochables tandis que l'équipe s'épuise, que le sponsor se désengage et que la date de livraison dérive. Le rapport indique que tout est au vert. Le projet est au rouge.
Cela ne signifie pas que les outils de production de rapports n'ont aucune valeur. Cela signifie que le rapport doit être au service de la livraison, et non l'inverse. Lorsque les chefs de projet passent plus de temps à préparer des mises à jour qu'à comprendre la santé de l'équipe et la confiance de leurs parties prenantes, la production de rapports est devenue le produit — et le véritable produit a perdu son défenseur.
Arrêtez de rédiger des rapports d'avancement dont personne n'a besoin
Si cela ne permet pas de prendre une décision, cela ne mérite pas de public.
Cosmina Buiga, fondatrice et directrice de Delivery Is the Strategy™, pousse la critique de la production de rapports encore plus loin — et avec davantage de mordant. « Arrêtez d'envoyer des mises à jour qui ressemblent à des pages de journal intime », dit-elle. « Vos dirigeants ne se soucient pas du fait que l'équipe chargée de l'infrastructure ait clôturé 47 demandes la semaine dernière. Ils se soucient du fait que la passerelle de paiement soit toujours hors ligne et coûte à l'entreprise 18 K$ par jour en abandons de paiement. »
Son critère pour déterminer si un rapport d'avancement devrait même exister est d'une clarté implacable : « Chaque rapport d'avancement doit répondre à une question : de quelle décision avez-vous besoin de ma part maintenant pour débloquer les revenus ? Si la réponse est “aucune”, n'envoyez pas le rapport. »
Chaque rapport d’avancement devrait répondre à une question : de quelle décision avez-vous besoin de moi maintenant pour débloquer les revenus ?
C’est une norme qui éliminerait du jour au lendemain la majorité des mises à jour de statut dans la plupart des organisations. Et c’est précisément le but. La mise à jour hebdomadaire est devenue un automatisme, pas une décision. Les chefs de projet l’envoient parce que nous sommes jeudi, et non parce que quelque chose a changé. Les dirigeants la parcourent parce qu’elle est arrivée, et non parce qu’elle contient des informations sur lesquelles ils peuvent agir. Le rituel perdure parce que l’arrêter semble plus risqué que de continuer, même si le poursuivre fait perdre du temps à tout le monde sans apporter de valeur à personne.
La reformulation de Buiga oblige les chefs de projet à penser comme des dirigeants d’entreprise. Chaque communication devrait soit demander une décision, soit fournir des informations qui en modifient une. Tout le reste n’est que du bruit déguisé en diligence.
Cessez de dire oui à des plans que vous n’avez pas mis à l’épreuve
Les hypothèses non remises en question finissent toujours par se payer.
Dana Zellers, coach en leadership, déplace l’attention des résultats vers une habitude plus personnelle : le réflexe d’acquiescer. « Cessez d’accepter la portée et le calendrier tels quels, dit-elle. Beaucoup de PM ressentent la pression de dire oui et de trouver une solution plus tard, mais les hypothèses non remises en question refont presque toujours surface sous la forme de délais non tenus ou de relations tendues. »
Ce schéma est familier à quiconque a géré des projets dans des organisations en évolution rapide. Une partie prenante fixe une échéance. Un sponsor définit la portée. Le chef de projet acquiesce, ouvre un tableur et commence à remonter le temps à partir d’une date qui n’a jamais été remise en question. La pression pour s’adapter est réelle : personne ne veut être la personne qui ralentit les choses pendant la réunion de lancement. Mais le coût de la conformité sans examen est presque toujours supérieur à celui d’une contestation précoce.
Zellers décrit ce que font différemment les chefs de projet les plus solides : « Les meilleurs PM creusent dès le début, mettent le plan à l’épreuve et clarifient ce qui est réellement requis par rapport à ce qui est supposé. » Cette distinction — entre ce qui est requis et ce qui est supposé — est à l’origine de la plupart des échecs de projet. Les hypothèses concernant la capacité, les dépendances, la complexité technique et la disponibilité des parties prenantes survivent rarement au contact de la réalité. Les chefs de projet qui font émerger ces écarts dès la première semaine ne cherchent pas les difficultés. Ils font preuve de responsabilité.
Cessez de commencer par les outils quand le problème est le sens
Les modèles ne corrigent pas le manque d’alignement.
Apriel Biggs, directrice de la transformation chez Blagile, Inc., observe un schéma chez les chefs de projet soumis à la pression : ils se tournent vers les processus alors qu’ils devraient chercher à comprendre. « Quand les choses ne fonctionnent pas, pousser des outils et des modèles n’est pas le premier remède, dit-elle. Cessez de parler du “quoi” et commencez à discuter du “pourquoi”. »
C’est un réflexe naturel. Lorsqu’un projet commence à dévier, on a tendance à ajouter de la structure : un nouvel outil de suivi, un processus de contrôle des changements plus strict, une couche supplémentaire de reporting. Ces interventions donnent l’impression d’être productives. Elles sont visibles, applicables et relèvent du contrôle du chef de projet. Mais elles traitent les symptômes, pas les causes. Un projet qui échoue parce que les parties prenantes ne sont pas d’accord sur ce à quoi ressemble la réussite ne sera pas sauvé par un meilleur tableau RACI.
Biggs présente les chefs de projet non pas comme des administrateurs, mais comme des partenaires stratégiques : « Les chefs de projet sont des partenaires dans le cycle de vie de la mise en œuvre de la stratégie. Les responsables de la mise en œuvre doivent chercher à comprendre ce qui ne fonctionne pas et saisir la valeur telle qu’elle est définie par les parties prenantes. » Le changement qu’elle décrit consiste à passer de la conformité à la curiosité. Au lieu de demander « suivons-nous le processus ? », la meilleure question est : « sommes-nous tous d’accord dans cette salle sur ce que nous essayons réellement d’accomplir ? » Si la réponse est non, aucun modèle ne sera utile.
Cessez de vénérer le plan d’origine
Les plans statiques dans des environnements dynamiques sont des handicaps.
Suzy Jackson, directrice commerciale, apporte une perspective commerciale à un problème de mise en œuvre. « Je dirais aux chefs de projet de cesser leur obsession pour le respect à 100 % de feuilles de route préétablies et rigides, dit-elle. Les organisations qui s’en tiennent trop strictement à des plans statiques voient leur valeur globale diminuer lorsque les conditions du marché évoluent. »
Cette observation est percutante parce qu’elle relie directement la rigidité du plan aux résultats de l’entreprise. Respecter le calendrier initial n’est pas une vertu si le marché a évolué pendant que l’équipe exécutait le plan la tête dans le guidon. Un produit livré à temps conformément à des spécifications qui ne correspondent plus aux besoins des clients n’est pas une réussite. C’est un exercice coûteux consistant à suivre des instructions.
L'alternative de Jackson est pragmatique : « La livraison la plus réussie se produit lorsque les équipes sont capables de pivoter en fonction de données en temps réel plutôt que d'hypothèses initiales. » Cela ne signifie pas abandonner la structure. Cela signifie considérer le plan comme une hypothèse plutôt que comme un contrat — quelque chose à confronter aux informations émergentes, et non à défendre contre elles. Les meilleurs chefs de projet tiennent au plan avec suffisamment de souplesse pour réagir à la réalité et avec suffisamment de fermeté pour préserver sa cohérence. C'est là que réside la compétence. L'adhésion rigide n'en est que l'absence.
Cessez de vous accrocher à l'ancien manuel
La profession évolue. La boîte à outils devrait en faire autant.
Anthony E. Tuggle, PDG et fondateur de TAG US Worldwide, prend du recul par rapport à toute pratique particulière pour remettre en question la posture par défaut de la profession elle-même. « Les chefs de projet devraient cesser d'adhérer exclusivement aux méthodes, aux cadres et aux expériences traditionnels de la gestion de projet, explique-t-il. Ils devraient adopter l'évolution des technologies et des outils, dont beaucoup sont automatisés, alimentés par l'IA et se développent chaque jour davantage. »
Les chefs de projet devraient cesser d'adhérer exclusivement aux méthodes traditionnelles de gestion de projet et adopter l'évolution des technologies et des outils.
Tuggle ne s'oppose pas à la méthodologie. Il s'oppose à la fidélité méthodologique — cette tendance à considérer un cadre appris il y a cinq ou dix ans comme une infrastructure permanente plutôt que comme un outil dont la durée de vie peut être limitée.
La profession de la gestion de projet a toujours évolué par vagues — de la méthode en cascade à l'agilité, de l'agilité à l'hybride, puis de l'hybride à ce qui viendra ensuite. Chaque vague a apporté de nouveaux outils et abandonné d'anciennes hypothèses. Les chefs de projet qui prospèrent au cours de ces transitions ne sont pas ceux qui ont maîtrisé un seul cadre et l'ont défendu. Ce sont ceux qui sont restés suffisamment curieux pour apprendre le suivant et suffisamment honnêtes pour admettre que l'ancien ne fonctionnait plus, en prenant des décisions déterminantes pour leur carrière afin de s'adapter et de progresser.
Le fil conducteur
Les pratiques que ces dirigeants souhaitent voir disparaître vont du spécifique (cesser d'envoyer des rapports d'avancement ressemblant à des pages de journal intime) au philosophique (cesser de s'accrocher à des plans statiques dans un monde en évolution). Mais toutes les réponses tournent autour du même problème central : les chefs de projet cherchent à optimiser les éléments matériels du contrôle plutôt que les conditions de la livraison.
Des rapports d'avancement que personne ne lit. Des plans élaborés sans les personnes qui les exécutent. Un périmètre accepté sans examen critique. Des outils déployés avant même que le problème soit compris. Des feuilles de route suivies alors que la destination a changé. Il ne s'agit pas d'échecs en matière de compétences. Ce sont des échecs d'orientation. Le chef de projet se concentre sur le processus au lieu de se concentrer sur le résultat.
Les dirigeants présentés dans cet article ne demandent pas moins de rigueur. Ils demandent une rigueur mieux orientée — vers l'alignement, vers la confiance des parties prenantes, vers les résultats de l'entreprise, vers le travail honnête et parfois inconfortable qui consiste à comprendre ce qui se passe réellement avant de décider des mesures à prendre.
Les chefs de projet les plus efficaces le savent déjà. Ce sont ceux qui envoient moins de rapports mais font émerger des vérités plus difficiles, qui remettent en question les échéances suffisamment tôt au lieu de s'en excuser tardivement, et qui considèrent chaque cadre comme un outil à utiliser plutôt que comme une doctrine à suivre. La pratique qu'il vaut la peine d'abandonner est celle qui est devenue un substitut à la réflexion.
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