7 leaders nous disent les pratiques que les chefs de projet doivent arrêter de suivre
Critique des rituels: Les rituels en gestion de projet survivent souvent à leur utilité, mettant l’accent sur l’apparence plutôt que sur la livraison concrète.
Approche de planification: L’alignement avec les parties prenantes est essentiel et plus efficace qu’une planification isolée avec des documents.
Rapports d’avancement: La santé réelle de la livraison dépend de la confiance des parties prenantes, et pas uniquement de rapports d’activité.
Impact des décisions: Les rapports d’avancement doivent servir à prendre des décisions ou à fournir des informations clés, pas de simples mises à jour de routine.
Souplesse de planification: La réussite d’un projet demande de l’adaptabilité face au changement plutôt qu’un suivi rigide du plan de départ.
Toutes les professions ont des rituels qui perdurent au-delà de leur utilité. En gestion de projet, certaines des habitudes les plus ancrées—rapports d’avancement méticuleux, respect rigide du plan, empressement à dire oui—étaient à l’origine de véritables bonnes pratiques. Elles répondaient à des problèmes concrets : manque de visibilité, dérive du périmètre, défiance des parties prenantes.
Mais à un moment donné, les rituels sont devenus une fin en soi. Les équipes se sont mises à privilégier l’apparence du contrôle plutôt que la réalité de la livraison. Les rapports de statut sont devenus plus longs. Les plans plus détaillés. Et les chefs de projet sont devenus meilleurs pour donner l’impression d’avancer alors que le travail réel stagnait en silence.
Nous avons posé une question directe à sept responsables de la livraison : si vous pouviez dire à chaque chef de projet que vous supervisez d'arrêter de faire une chose, laquelle serait-ce ? Leurs réponses couvrent différents secteurs, différentes méthodologies et différents niveaux de séniorité. Mais un fil rouge les relie : les pratiques qu’il faut tuer sont celles qui donnent aux chefs de projet un sentiment de productivité tout en les éloignant du travail qui compte réellement.
Unlock for Free
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Arrêtez de planifier en vase clos
L’alignement n’est pas une étape. C’est le but même.
Paul Kirschbaum, directeur de projet chez FreemanGroup, vise l’habitude à la racine de la plupart des échecs de livraison. « Arrêtez de concevoir des programmes en isolement des personnes qui devront les exécuter », dit-il. « Si les équipes de terrain, les managers et les cadres dirigeants ne sont pas alignés sur les mêmes quelques priorités, l’initiative s’essouffle, peu importe la qualité du plan. L’alignement prévaut toujours sur la documentation. »
Arrêtez de concevoir des programmes en isolement des personnes qui devront les exécuter.
C’est une observation en apparence simple, mais elle s’oppose à des instincts profondément ancrés dans la profession. Les chefs de projet sont formés à planifier, et la planification donne l’illusion d’avancer. Une structure détaillée de découpage du travail, un diagramme de Gantt coloré, un registre des risques de dix-sept lignes : ces artefacts créent une impression de rigueur. Mais la rigueur en isolement n’est que de la décoration. Un plan magnifiquement documenté que le responsable technique n’a jamais vu et que l’équipe d'exploitation ne peut pas exécuter n’est pas un plan. C’est une fantaisie bien formatée qui manque d’une vraie optimisation du flux de travail.
La solution n’est pas de cesser de planifier, mais de ne plus considérer la planification comme une activité solitaire. Les meilleurs chefs de projet, selon Kirschbaum, font venir les parties prenantes dans la salle avant que le plan ne soit écrit, pas après. Ils savent qu’un plan sommaire élaboré avec ceux qui l’exécuteront surpassera toujours un plan parfait élaboré sans eux. Cette approche collaborative est la base de toute démarche d’amélioration des processus efficace.
Ne confondez plus les rapports de statut avec la santé de la livraison
Ce que vous mesurez est le reflet de ce que vous valorisez.
Aleksa Baburska, directrice de l’accélération des solutions chez Devox Software, fait la distinction entre les mesures suivies par les chefs de projet et les résultats qui comptent réellement. « Je dis à mes chefs de projet d’arrêter de considérer les rapports de statut comme la principale mesure de succès, » explique-t-elle, « dès lors que la véritable santé de la delivery se constate dans la confiance des parties prenantes et la vélocité composée de l’équipe. »
La nuance est importante. Les rapports d’avancement mesurent l’activité. Ils disent ce qui s’est passé. La confiance des parties prenantes et la vélocité de l’équipe mesurent la trajectoire. Ils indiquent si le projet prend de l’élan ou s’essouffle silencieusement. Un projet peut produire des mises à jour hebdomadaires impeccables pendant que l’équipe s’épuise, que le sponsor se désengage et que la date de livraison dérive. Le rapport affiche le vert. Le projet est rouge.
Cela ne signifie pas que le reporting n’a aucune valeur. Cela signifie que le rapport doit servir la livraison, et non l’inverse. Quand le chef de projet passe plus de temps à peaufiner les mises à jour qu’à comprendre la santé de son équipe et la confiance des parties prenantes, le reporting devient le produit—et le véritable produit a perdu son défenseur.
Arrêtez de rédiger des rapports de statut inutiles
Si cela ne sert pas à prendre une décision, cela ne mérite pas d’audience.
Cosmina Buiga, fondatrice et directrice de Delivery Is the Strategy™, va encore plus loin dans la critique du reporting. « Arrêtez d’envoyer des rapports d’avancement qui ressemblent à des journaux intimes, » dit-elle. « Vos dirigeants ne se préoccupent pas du fait que l’équipe infrastructure ait terminé 47 tickets la semaine dernière. Ce qui les intéresse, c’est que la passerelle de paiement soit encore hors ligne et qu’elle coûte 18 000 $ par jour en paniers abandonnés. »
Son test pour savoir si un rapport de statut mérite d’exister est d’une clarté implacable : « Chaque rapport de statut doit répondre à une seule question : quelle décision avez-vous besoin que je prenne tout de suite pour débloquer des revenus ? Si la réponse est “aucune”, n’envoyez pas le rapport. »
Chaque rapport de situation doit répondre à une question : quelle décision avez-vous besoin que je prenne maintenant pour débloquer des revenus ?
C’est une règle qui éliminerait la majorité des mises à jour de statut dans la plupart des organisations du jour au lendemain. Et c’est précisément le but. Le rapport hebdomadaire est devenu la norme, et non une décision. Les chefs de projets l’envoient parce que c’est jeudi, pas parce que quelque chose a changé. Les dirigeants le parcourent en diagonale parce qu’il est arrivé, pas parce qu’il contient des informations sur lesquelles ils peuvent agir. Ce rituel persiste parce qu’y mettre fin semble plus risqué que de le continuer — alors même que sa continuité fait perdre du temps à tout le monde sans apporter de valeur à personne.
Le changement de perspective de Buiga oblige les chefs de projets à réfléchir comme des chefs d’entreprise. Chaque communication doit soit demander une décision, soit transmettre une information susceptible d’en modifier une. Tout le reste n’est que du bruit déguisé en diligence.
Arrêtez de dire oui à des plans que vous n’avez pas éprouvés
Les hypothèses non remises en question finissent toujours par se retourner contre vous.
Dana Zellers, coach en leadership, déplace le focus des résultats vers une habitude plus personnelle : l’instinct de dire oui. « Arrêtez d’accepter la portée et le calendrier pour argent comptant », dit-elle. « Beaucoup de chefs de projets ressentent la pression de dire oui et de trouver la solution plus tard, mais les hypothèses non remises en cause ressurgissent presque toujours sous la forme de délais manqués ou de relations tendues. »
Ce schéma est familier pour toute personne ayant géré des projets dans des organisations en mouvement rapide. Un partie prenante annonce une échéance. Un sponsor définit le périmètre. Le chef de projet acquiesce, ouvre une feuille Excel et commence à travailler à rebours à partir d’une date qui n’a jamais été remise en question. La pression pour s’adapter est réelle — personne ne veut être celui qui ralentit les choses lors de la réunion de lancement. Mais le prix de la conformité sans analyse est presque toujours supérieur à celui d’une contestation précoce.
Zellers décrit ce que font différemment les chefs de projet les plus solides : « Les meilleurs s’impliquent très tôt, éprouvent le plan, et clarifient ce qui est réellement requis versus ce qui est supposé. » Cette distinction — requis versus supposé — est à l’origine de la plupart des échecs projet. Les hypothèses concernant la capacité, les dépendances, la complexité technique et la disponibilité des parties prenantes ne survivent que rarement au contact de la réalité. Les chefs de projet qui révèlent ces écarts dès la première semaine ne sont pas difficiles. Ils sont responsables.
Arrêtez de commencer par les outils lorsque le problème est le sens
Les modèles ne corrigent pas un défaut d’alignement.
Apriel Biggs, Chief Transformation Officer chez Blagile, Inc., observe un schéma fréquent chez les chefs de projets sous pression : ils se tournent vers les processus alors qu’ils devraient rechercher la compréhension. « Quand les choses se cassent, recourir tout de suite aux outils et aux modèles n’est pas le meilleur remède », dit-elle. « Arrêtez de parler du “quoi” et commencez à discuter du “pourquoi”. »
C’est un réflexe naturel. Lorsqu’un projet commence à vaciller, l’instinct est d’ajouter de la structure — un nouvel outil de suivi, un contrôle du changement plus strict, une couche supplémentaire de reporting. Ces interventions donnent l’impression d’être productif. Elles sont visibles, applicables, et sous le contrôle du chef de projet. Mais elles traitent les symptômes, pas les causes. Un projet qui échoue parce que les parties prenantes ne sont pas d’accord sur la définition du succès ne sera pas sauvé par un meilleur tableau RACI.
Biggs présente les chefs de projet non comme des administrateurs, mais comme de véritables partenaires stratégiques : « Les chefs de projet sont des partenaires dans le cycle de vie de la stratégie de livraison. Les responsables livraison doivent s’intéresser à ce qui ne fonctionne pas et comprendre ce qu’est la valeur selon les parties prenantes. » Ce changement, c’est passer de la conformité à la curiosité. Plutôt que de demander « suivons-nous le processus ? », la meilleure question est « est-ce que quelqu’un ici est d’accord sur ce que nous essayons réellement d’accomplir ? » Si la réponse est non, aucun modèle n’aidera.
Arrêtez de vénérer le plan initial
Les plans figés dans des environnements dynamiques sont des risques.
Suzy Jackson, Chief Commercial Officer, apporte une perspective commerciale à un problème de livraison. « Je dirais aux chefs de projet d’arrêter l’obsession envers l’application à 100 % de feuilles de route prédéfinies et rigides », explique-t-elle. « Les organisations qui s’accrochent trop strictement à des plans statiques voient leur valeur globale chuter dès que les conditions du marché changent. »
Cette observation est frappante, car elle relie directement la rigidité des plans aux résultats économiques. Respecter le calendrier d’origine n’est pas une vertu si le marché a évolué alors que l’équipe avait la tête dans l’exécution. Livrer un produit à temps mais selon un cahier des charges qui ne correspond plus aux besoins du client n’est pas un succès. C’est un exercice coûteux consistant à suivre des instructions.
L’alternative proposée par Jackson est pragmatique : « La meilleure réussite des livraisons survient lorsque les équipes sont capables de pivoter en fonction de données en temps réel plutôt que de se fonder uniquement sur les hypothèses de départ. » Cela ne signifie pas abandonner toute structure. Il s’agit de considérer le plan comme une hypothèse et non comme un contrat—une base à tester à la lumière des informations émergentes, non à défendre envers et contre tout. Les meilleurs chefs de projet savent tenir leur plan assez souplement pour s’adapter à la réalité et assez fermement pour maintenir la cohérence. Cet équilibre est une compétence. L’adhésion rigide n’est que l’absence de celle-ci.
Arrêtez de vous accrocher aux anciens schémas
La profession évolue. La boîte à outils doit évoluer elle aussi.
Anthony E. Tuggle, PDG et fondateur de TAG US Worldwide, prend du recul par rapport à toute pratique unique pour remettre en cause la posture par défaut de la profession elle-même. « Les chefs de projet devraient cesser d’adhérer uniquement aux méthodes, cadres de travail et expériences traditionnelles de gestion de projet, » déclare-t-il. « Ils devraient adopter l’évolution des technologies et des outils, dont beaucoup sont automatisés, alimentés par l’IA, et en plein essor chaque jour. »
Les chefs de projet devraient cesser d’adhérer uniquement aux méthodes traditionnelles de gestion de projet et adopter l’évolution des technologies et des outils.
Tuggle ne remet pas en cause les méthodologies. Il remet en cause la fidélité méthodologique—la tendance à considérer un cadre appris il y a cinq ou dix ans comme une infrastructure permanente, et non comme un outil qui possède une durée de vie limitée.
La profession de gestionnaire de projet a toujours évolué par vagues — du cycle en cascade à l’agilité, de l’agilité à l’hybride, de l’hybride à ce qui viendra ensuite. Chaque vague a apporté de nouveaux outils et a écarté d’anciennes certitudes. Les chefs de projet qui s’épanouissent durant ces transitions ne sont pas ceux qui ont maitrisé un cadre et l’ont défendu. Ce sont ceux qui sont restés assez curieux pour apprendre le suivant et assez honnêtes pour admettre quand l’ancien ne fonctionnait plus, en prenant des décisions déterminantes pour leur carrière afin de s’adapter et de progresser.
Le fil conducteur
Les pratiques que ces leaders souhaitent voir disparaître vont du très concret (arrêtez d’envoyer des comptes rendus au format « journal de bord ») au philosophique (cessez de vous accrocher à des plans statiques dans un monde changeant). Mais toutes les réponses gravitent autour d’un même problème central : des chefs de projet qui optimisent pour les artefacts du contrôle plutôt que pour les conditions d’une bonne livraison.
Des rapports d’avancement que personne ne lit. Des plans élaborés sans les personnes qui les exécuteront. Des périmètres acceptés sans vérification. Des outils déployés alors que le problème n’est pas encore compris. Des feuilles de route suivies alors que la destination a changé. Il ne s’agit pas d’échecs de compétence, mais d’échecs d’orientation. Le chef de projet se concentre sur le processus au lieu du résultat.
Les leaders évoqués dans cet article ne demandent pas moins de rigueur. Ils réclament une rigueur mieux orientée—vers l’alignement, la confiance des parties prenantes, les résultats d’entreprise, vers le travail honnête et parfois inconfortable qui consiste à comprendre ce qui se passe réellement avant de décider quoi faire.
Les chefs de projet les plus performants le savent déjà. Ce sont ceux qui envoient moins de rapports mais mettent en lumière des vérités plus difficiles, qui remettent en cause les échéances dès le départ plutôt que de s’en excuser à la fin, et qui traitent chaque cadre de travail comme un outil à utiliser plutôt que comme un dogme à suivre. La pratique qu’il faut arrêter : c’est celle qui est devenue un substitut à la réflexion.
Vous souhaitez échanger et en apprendre davantage auprès d’experts comme ceux présentés dans cet article ? Inscrivez-vous pour un accès gratuit à la communauté DPM.
