Les chefs de projet nous racontent : Quel a été le moment où vous avez su qu’un projet allait échouer ?
Signes avant-coureurs: De nombreux projets échouent à cause de contrats défaillants qui imposent des attentes irréalistes dès le départ.
Définition du succès: Ne pas définir le succès d’un projet dès le début peut mener à la confusion et à l’échec.
Besoin d’autorité: Les projets manquent de direction sans un sponsor désigné, ce qui complique la prise de décision et la résolution des conflits.
Changements de communication: Des modifications dans les échanges au sein de l’équipe peuvent signaler des problèmes sous-jacents nécessitant souvent une attention immédiate.
Point d’arrêt: Reconnaître le moment d’arrêter un projet en difficulté est essentiel pour éviter de gaspiller davantage de ressources.
Chaque chef de projet l’a déjà vécu — ce moment bouleversant où quelque chose bascule et où l’on réalise qu’un projet est en sérieux danger. Parfois, cela arrive comme une intuition tranquille. D’autres fois, cela s’impose violemment, tel un changement de périmètre de dernière minute la veille du lancement. Quelle que soit la forme, ce moment de prise de conscience compte parmi les expériences les plus marquantes — et les plus formatrices — de la carrière d’un·e chef·fe de projet. Nous avons demandé à des responsables PM de plusieurs secteurs de partager la leur.
Les signaux d’alerte étaient présents dès le début — Mauvais contrats & périmètres irréalistes
Pour de nombreux responsables de projet, le moment de crainte n’apparaît pas en milieu de projet. Il survient dès le premier jour, lorsqu’ils ouvrent le contrat. Megan Cotterman, cheffe de projet fractionnaire et consultante en opérations, a connu ce scénario bien plus souvent qu’elle ne le souhaiterait. « Cela arrive tellement souvent qu’un contrat est vendu, puis on le donne au chef de projet en disant voilà, c’est à toi. Et je le regarde en me disant que je vais devoir assurer la maîtrise du budget alors qu’il est complètement incohérent avec les besoins du projet », explique-t-elle. Le projet est déjà compromis avant même d’avoir commencé — vendu sur des promesses totalement déconnectées de la réalité opérationnelle.
Cela arrive tellement souvent qu’un contrat est vendu et je le regarde en me disant ‘Je vais être responsable de faire fonctionner ce projet selon le budget alors que ce budget est complètement inadéquat par rapport à ce qui est réellement nécessaire.’
Alexa Alfonso, Senior Account Executive chez Caylent, décrit la même dynamique du point de vue de la livraison. « Je dois dire que j’ai déjà été du côté livraison et on m’a donné quelque chose qui était truffé de risques. Et je me suis dit, qu’est-ce que je suis censée faire avec ça ? » Alfonso précise que le problème émotionnel s’ajoute à la difficulté pratique : « Je pense qu’il peut y avoir une certaine rancœur qui se développe dans l’équipe de livraison lorsqu’elle hérite d’un livrable qui n’a pas été correctement géré du point de vue des risques, et qu’on s’attend à ce qu’elle rattrape le coup et sauve le projet. »
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Je pense qu’il peut y avoir une certaine rancœur qui se développe dans l’équipe de livraison lorsqu’elle hérite simplement d’un livrable qui n’a pas été correctement géré sur le plan des risques, et ensuite on attend d’eux qu’ils reprennent le projet et le sauvent.
Pas de définition claire du succès dès le départ
Un projet ne peut pas réussir si personne ne s’accorde sur ce à quoi ressemble le succès. Cela semble basique, mais c’est l’un des écueils les plus courants que rencontrent les praticiens. Sabrina Di Paolo, fondatrice et consultante principale chez Celeste Consulting Inc., prend systématiquement soin de sonder ce point très tôt. « Un aspect récurrent que je vois, c’est l’absence de définition du livrable. Qu’est-ce qu’on essaie réellement de livrer ? Parfois c’est très clair. Bien souvent ça ne l’est pas, » explique-t-elle. Di Paolo questionne directement les parties prenantes : « quelle est votre vision d’un projet vraiment terminé ou réussi ? Cela devient vite un exercice très difficile pour beaucoup. » Le problème s’accentue quand les équipes figent les exigences avant de comprendre réellement ce qu’elles construisent.
Un aspect récurrent que je remarque… c’est de ne pas savoir ce qu’est le livrable. Qu’essayons-nous réellement de livrer ? Parfois, c’est bien défini. Mais bien souvent, ça ne l’est pas.
Absence d’autorité — pas de sponsor, pas d’autorisation
Même un projet bien défini avec une équipe compétente peut échouer s’il n’y a personne ayant l’autorité pour le soutenir. Oliver F. Lehmann, Formateur en gestion de projets chez Oliver F. Lehmann Project Business Training, identifie cela comme l’une des causes profondes d’échec de projet les plus fréquemment négligées. « Une cause profonde que je vois très souvent, et encore plus aujourd’hui dans les projets internes que dans les projets clients, c’est que l’autorisation est souvent absente. Beaucoup de chefs de projet, si on leur demande “qui est votre sponsor ?” répondront “je n’en ai pas” », explique-t-il. Sans sponsor, un chef de projet n’a aucune voie d’escalade, aucune protection politique et aucun mandat formel — ce qui rend la résolution des conflits et les réajustements quasi impossibles.
Une cause profonde [d’échec de projet] que je vois très souvent, c’est que l’autorisation est souvent absente. Beaucoup de chefs de projet, si on leur demande “qui est votre sponsor ?” répondront : “je n’en ai pas.”
Signaux des parties prenantes — Lorsque les schémas de communication évoluent
Tous les signaux d’alerte ne se présentent pas avec un délai manqué ou un dépassement de budget. Parfois, le signal est plus subtil — un changement dans qui s’exprime et qui devient silencieux. Christina Sookram, fondatrice de CNS Project Consulting Inc., a appris à lire attentivement ces schémas. « Je peux parfois déceler l’engagement des personnes très investies qui, soudainement, se taisent. Je sais immédiatement qu’il y a un drapeau rouge, quelque chose s’est passé », dit-elle. L’inverse est tout aussi révélateur : « ce sont des personnes habituellement discrètes qui, tout à coup, commencent à intervenir ou prennent la parole. Alors je sais que quelque chose s’est passé qui les a poussées à s’engager davantage dans le projet. » Pour Sookram, le contenu de la communication importe moins que le changement de pattern lui-même — car ce basculement signifie presque toujours qu’il s’est produit un changement.
Je peux parfois déceler l’engagement des personnes très investies qui, soudainement, se taisent. Je sais immédiatement qu’il y a un drapeau rouge, quelque chose s’est passé.
Modifications tardives du périmètre & déploiements précipités
Peu de choses font dérailler un projet aussi complètement que de dire « c’est terminé » alors que ce n’est pas le cas. Alexandria O’Bannon, responsable du recrutement et des opérations projets chez JUMP! Foundation, a vu la direction précipiter la mise en ligne de projets avant qu’ils soient vraiment prêts — et transférer immédiatement les conséquences. « J’ai déjà participé à des projets où tout est lancé dans la précipitation alors qu’il y a des lacunes. Ou, on devait déployer la semaine dernière on va finalement le faire cette semaine », explique-t-elle. Le message implicite de la direction est clair : « Une fois déployé, c’est à vous, alors lancez-vous. Mais je me dis, attendez, vous me confiez un projet à moitié terminé pour mon équipe. » L’équipe opérationnelle hérite non seulement du travail, mais aussi des retombées.
Une fois déployé, c’est à vous, alors lancez-vous. Mais je me dis, attendez, vous me confiez un projet à moitié terminé à faire pour mon équipe
Défaillances causées par des interdépendances cachées en cours de route
Même les projets qui démarrent avec des plans solides peuvent rencontrer des turbulences lorsque toute la complexité du travail se révèle. Nalini Vadivelan, cheffe de programme technique principale chez Oracle, souligne la découverte de dépendances imprévues comme l’un des points de rupture les plus courants en cours de projet. « Les plans changent, surtout au moment où l’on découvre de nouvelles interdépendances comme une dépendance à des fournisseurs externes. » Ce qui semble gérable sur un plan de projet peut devenir une crise à l’instant même où une dépendance non identifiée apparaît — surtout lorsqu’un fournisseur externe est impliqué et que les délais ne sont plus sous contrôle de l’équipe.
Les plans changent, surtout au moment où l’on découvre de nouvelles interdépendances comme une dépendance à des fournisseurs externes.
Savoir quand il faut tout arrêter
Peut-être que la compétence la plus difficile en gestion de projet n’est pas de sauver un projet en difficulté — c’est de reconnaître quand continuer à le sauver serait une erreur. Kiron Bondale, mentor chez Aksys Consulting Inc., souligne l’importance d’une décision lucide de mettre fin à un projet lorsque ce dernier a perdu sa raison d’être. « Si vous réalisez que le projet ne va plus apporter les bénéfices escomptés, alors vous devez être celui ou celle qui tire la sonnette d’alarme et prévient que nos bénéfices se sont érodés, et qu’en continuant à investir dans ce projet, nous aurons d’importants coûts d’opportunité », explique-t-il. Le message de Bondale aux chefs de projet est sans ambiguïté : « N’entrons pas dans le piège du coût irrécupérable. Mettons fin à ce projet. » Savoir quand arrêter, c’est déjà un acte de leadership en gestion de projet.
N’entrons pas dans le piège du coût irrécupérable. Mettons fin à ce projet.
Les échecs projets prennent forme dès le début
Le moment où un chef de projet comprend qu’un projet va échouer n’est que rarement un événement dramatique et unique. Selon l’expérience de ces professionnels, il s’agit d’un schéma récurrent — qui débute plus tôt que ce que la plupart des organisations veulent bien admettre et s’aggrave à chaque transmission, supposition ou signal ignoré. Mauvais contrats, absence de sponsors, exigences figées, déploiements précipités, changements de communication, mauvaise embauche, dépendance cachée, changement de périmètre de dernière minute : il ne s’agit pas de cas particuliers rares. Ils sont l’architecture récurrente de l’échec projet. Ce qui distingue un projet raté d’un projet sauvé n’est souvent pas l’absence de signaux d’alerte, mais la rapidité et l’honnêteté avec lesquelles ils sont traités. Les responsables interrogés ici ne décrivent pas des désastres exceptionnels — ils décrivent le quotidien du métier. Et dans chacun de ces moments de lucidité durement acquis réside le même message sous-jacent : plus vous le voyez tôt, plus vous pouvez agir.
