La première chose que font les chefs de projets quand un projet déraille
Leadership serein: La réaction posée d’un leader face aux mauvaises nouvelles donne le ton pour la sincérité et la communication dans l’équipe.
Approche diagnostique: Comprendre l’ampleur réelle d’un problème impose de recueillir des perspectives variées avant d’agir.
Chemin clair de redressement: Les plans de relance efficaces sont concrets et traitent à la fois les problèmes immédiats et les risques futurs.
Courage de mettre fin: Reconnaître quand arrêter un projet est une décision stratégique qui demande du courage professionnel.
Premier geste intentionnel: Les réponses initiales réfléchies, plutôt que des réactions impulsives, distinguent les bons chefs de projet des héros solitaires.
Chaque chef de projet sera un jour confronté à ce moment : le rapport d’état devient rouge, une étape clé est manquée ou quelqu’un vient vous annoncer une nouvelle que vous espériez ne jamais entendre. Ce qui se passe dans les minutes, heures et jours qui suivent détermine souvent si le projet repartira sur de bons rails ou s’il continuera à se déliter.
L’instinct dans ces moments-là est d’agir vite. D’alerter, de corriger, de montrer que l’on fait quelque chose. Mais les praticiens les plus expérimentés ont souvent tendance à résister à cet instinct. Au fil des discussions avec des coachs et experts en gestion de projet, un schéma clair se dessine : la première intervention n’est que rarement celle qui paraît la plus évidente. Elle est plus réfléchie, plus humaine, et plus analytique que ce à quoi la plupart des chefs de projet s’attendent.
Voici ce que nos experts recommandent de faire lorsqu’un projet dévie de sa trajectoire.
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Restez calme avant de vous activer : la réaction du leader qui donne le ton
Avant toute action tactique, il faut d’abord quelque chose de plus fondamental. La façon dont un leader accueille une mauvaise nouvelle détermine si l’équipe osera continuer à en apporter.
Johanna Rothman, directrice du Rothman Consulting Group, conseille aux leaders d’être précis à ce sujet : « Si vous recevez une mauvaise nouvelle, faites en sorte de ne pas froncer les sourcils, mettre la tête dans les mains, ou quoi que ce soit dans ce genre. Et si c’est le cas, dites : “Je ne suis pas fâché contre toi, messager de la mauvaise nouvelle, je suis content que tu me l’aies dite… Je suis contrarié par la mauvaise nouvelle.” » Cela paraît simple, mais cette distinction change tout. Un leader qui confond le message avec le messager — même par une grimace ou un soupir — apprend à son équipe que l’honnêteté est sanctionnée. Et une équipe qui n’ose plus faire remonter les problèmes et qui ne peut plus avoir de conversations difficiles tôt dans le projet est une équipe qui garantit que ces problèmes deviendront des crises.
Si vous recevez une mauvaise nouvelle, faites en sorte de ne pas froncer les sourcils, mettre la tête dans la main, ou tout ce qui y ressemble. Et si c’est le cas, dites : ‘Je ne suis pas fâché contre toi, porteur de la mauvaise nouvelle, je suis content que tu me l’aies dite.’
La maîtrise de soi nécessaire à ce moment va au-delà de la simple réception des nouvelles. Le Dr. Mike Clayton, PDG et fondateur de OnlinePMCourses.com, expose directement ce que cela signifie de diriger un projet en difficulté : « Les projets n’ont pas besoin de héros. Ils ont besoin de professionnels qui aborderont calmement la situation… [pour] les asseoir tranquillement, répartir les rôles et résoudre le problème. » La tentation d’intervenir, de tout prendre en main et de vouloir sauver la situation personnellement est un piège. Ce dont la situation a vraiment besoin, c’est d’un professionnel calme, structuré et posé qui n’a pas peur de déléguer au cœur du chaos.
Chercher la vérité : diagnostiquer avant de prescrire
Une fois la sérénité retrouvée, la tentation est grande de commencer à vouloir réparer. Résistez-y. On ne peut pas réparer ce que l’on ne comprend pas précisément, et le statut officiel d’un projet en difficulté ne donne que rarement la vision d’ensemble.
Le premier réflexe de Pam Butkowski, vice-présidente chez Horizontal Digital, est de ratisser large avant d’approfondir. « Parlez à tout le monde ! Je ne me contente pas de l’avis de mon chef de projet. Je ne me contente pas de celui du client. Je parle à tout le monde. Recueillez tous les points de vue, puis essayez de trouver la vérité au croisement de toutes ces histoires différentes, » explique-t-elle. Lorsqu’un projet souffre, les émotions sont exacerbées et les perspectives divergent. Sa méthode tranche : « La première chose que je fais, c’est de comprendre où nous en sommes réellement. Ensuite, je me base sur les données. Mais je commence toujours par les personnes. »
Parlez à tout le monde ! Je ne me contente pas de croire sur parole mon chef de projet. Je ne me contente pas de croire sur parole le client. Je parle à tout le monde. Recueillez l’avis de chacun, puis essayez de comprendre où se trouve la vérité entre toutes les différentes versions.
Pour Bill Dow, le diagnostic commence toujours à un endroit précis. « Lorsqu’un projet rencontre des difficultés, la première chose que je vais consulter, c’est le planning », dit-il. « Qui travaille sur quoi, où en êtes-vous, quel est le retard, à quoi cela ressemble, comment peut-on redresser le projet grâce au planning ? » Selon lui, le planning est le document central. Il raconte l’histoire la plus claire sur là où les choses ont dérapé et sur ce que la récupération nécessitera réellement.
Suzanne Peck, partenaire commerciale principale, PMO chez Grampians Health, adopte une approche collaborative face à ce même diagnostic. Plutôt que de choisir une démarche descendante, sa première action consiste à réunir tous les intervenants dans une même pièce : « Les amener à identifier les obstacles, les causes et les facteurs contributifs. » Elle reconnaît que ces séances ne commencent pas toujours sereinement — « il y a souvent beaucoup de plaintes au début et beaucoup d’accusations » — mais c’est justement le but.
Une fois les personnes réunies, la véritable situation commence à émerger. Sa méthode est simple : utiliser des Post-it, demander aux membres de l’équipe de noter les problèmes et les blocages puis de les afficher au mur pour que tout le groupe puisse les voir. À partir de là, l’accent est mis sur le brainstorming de solutions et la collaboration créative.
Définir la voie à suivre : du rouge au vert
Une fois l’état réel des lieux établi, le travail de redressement peut commencer. Et les plans de récupération les plus efficaces partagent une caractéristique commune : ils sont concrets, pas juste ambitieux.
Nalini Vadivelan utilise une méthode qu’elle appelle le « Path to Green », ou PTG. Dès les premiers signes de dérive, elle explique : « la première intervention, c’est de regarder la situation et de se demander : à quoi ressemble le retour au vert ? » Mais elle ne s’arrête pas à la résolution du problème actuel. Elle recommande aussi à ses équipes « d’explorer les choses qui pourraient à nouveau mal tourner » — en élaborant simultanément le plan de reprise et le plan de gestion des risques.
La première intervention consiste à regarder la situation et à se demander : à quoi ressemble le retour au vert ?
Derek Fredrickson, fondateur et PDG de The COO Solution, s’intéresse à ce que l’atteinte d’un véritable état rouge doit déclencher au niveau de la direction. « Le rouge, c’est une sortie de route. Nous ne sommes pas confiants. Nous sommes en difficulté et nous ne savons pas comment redresser la barre », explique-t-il. Selon lui, quand on en arrive là, les hauts dirigeants ne peuvent plus rester à distance : « C’est particulièrement vrai pour le CEO, car c’est généralement à ce moment-là qu’il doit se réimpliquer. Peut-être doit-il clarifier l’objectif réel, ou préciser les rôles des personnes, ou peut-être s’agit-il d’une question d’allocation des ressources. » Le redressement n’est pas toujours un problème à résoudre au niveau du chef de projet seul — parfois, il faut que les personnes ayant l’autorité de réorienter le projet utilisent réellement leur autorité.
Savoir quand mettre fin au projet : le courage de recommander l’arrêt
Tout projet en difficulté ne mérite pas d’être sauvé. C’est sans doute la vérité la plus difficile à accepter dans la récupération de projet, et celle à laquelle la plupart des chefs de projet sont le moins préparés à faire face.
Kiron Bondale, mentor chez Aksys Consulting Inc., présente cela comme une question de courage professionnel : « Si vous voyez que le projet ne pourra plus atteindre les bénéfices attendus, alors vous devez être celui qui tire la sonnette d’alarme en disant : nos gains se sont érodés, il y a d’importants coûts d’opportunité liés à la poursuite de cet investissement », dit-il. L’ennemi dans ces situations, c’est la force de l’inertie — cette impression que, puisque tant de choses ont déjà été dépensées, s’arrêter maintenant signifierait que tout aurait été vain. Sa réponse à cette pensée est sans équivoque : « Ne tombons pas dans le piège du coût irrécupérable. Mettons fin à ce projet. »
Si vous constatez que le projet ne va plus apporter les bénéfices escomptés, alors c’est à vous de tirer la sonnette d’alarme.
Recommander l’arrêt d’un projet n’est pas un échec. C’est l’une des décisions les plus stratégiques qu’un chef de projet puisse prendre — et celle qui demande souvent plus de courage que n’importe quel plan de redressement.
Votre première action compte plus que tout
Le point commun de toutes les approches évoquées ici, c’est l’intentionnalité. Que la première étape soit de maîtriser votre propre réaction, d’avoir des conversations honnêtes avec chaque partie prenante, de consulter le planning, d’organiser un atelier, de définir un chemin vers le succès, ou de recommander la fermeture du projet — les meilleurs chefs de projet résistent à la tentation de réagir à chaud et choisissent au contraire une première action délibérée et réfléchie.
L’apparence de cette première action dépendra du projet, de l’équipe et de la nature du problème. Mais l’instinct d’agir avec discernement — plutôt que de céder à la panique ou à l’urgence factice — est ce qui distingue les professionnels des héros.
Et comme le dit le Dr Mike Clayton, les projets n’ont pas besoin de héros. Ils ont besoin de professionnels qui sauront aborder la situation avec calme.
Donc, la prochaine fois qu’un projet prend une mauvaise direction, avant toute chose : faites une pause. Puis choisissez sagement votre première action.
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