L’erreur n°1 que les dirigeants citent lorsque les équipes commencent des projets
Clarté de la finalité: Comprendre d’emblée le but du projet évite des efforts mal alignés et améliore la prise de décision pendant l’exécution.
Exiger de la clarté: Encourager les membres de l’équipe à poser des questions dès le début réduit l’ambiguïté et aide à éviter que les problèmes ne s’aggravent plus tard.
Mise en place des fondations: Prendre le temps de s’occuper des éléments essentiels lors de la mise en place du projet évite des perturbations coûteuses dues à l’oubli de points critiques.
Dynamique d’équipe: Prévoir comment les membres de l’équipe vont communiquer et collaborer est vital pour la réussite d’un projet, et pas seulement pour la réalisation des tâches.
Définition des rôles: Les chefs de projet doivent clarifier leur rôle dès le début afin d’assurer un leadership efficace et d’éviter la confusion.
Il y a un moment au début de presque chaque projet qui se ressemble : une réunion de lancement, un élan partagé et une équipe désireuse de se mettre en mouvement. Cela semble productif. Cela donne l’impression d’un progrès. Mais les chefs de projet et consultants chevronnés vous diront que c’est précisément à ce moment-là que les erreurs les plus préjudiciables sont commises — non pas pendant l’exécution, mais juste avant que tout ne commence réellement.
Les erreurs qui coulent les projets n’annoncent que rarement leur arrivée. Ce sont les questions que personne n’a posées, les conversations qui n’ont jamais eu lieu, le travail préparatoire qui a été négligé au nom de la rapidité. Nous avons interrogé des consultants et des responsables en gestion de projet de divers secteurs, et ce qu’ils ont décrit n’était pas une longue liste de problèmes uniques. C’était la même poignée de faux pas fondamentaux, répétés dans des organisations de toutes tailles.
Passer le « Pourquoi » : Ne pas Comprendre le But du Projet
L'erreur la plus fondamentale qu'une équipe puisse commettre au début d'un projet est aussi la plus facile à négliger : ne pas prendre le temps de comprendre pourquoi le projet existe en premier lieu. Bruno Morgante, fondateur et PDG de Mantegora, l’exprime clairement en disant : « Je pense que la plus grosse erreur est de ne pas s’arrêter au début d’un projet pour comprendre pourquoi on fait tout cela ? Quel est l’objectif ? Qu’espérons-nous accomplir avec ce projet ? »
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Je pense que la plus grosse erreur est de ne pas s’arrêter au début d’un projet pour comprendre pourquoi on fait tout cela ? Quel est l’objectif ? Qu’espérons-nous accomplir avec ce projet ?
Sans cette pause, les équipes finissent par s’atteler à des livrables sans réelle connexion avec la valeur métier qui les sous-tend. Le travail avance, mais il est détaché de tout objectif profond — et lorsque des obstacles surgissent, il n’y a pas de « pourquoi » directeur pour aider l’équipe à prendre de bonnes décisions quant aux compromis ou priorités.
Le problème du silence : Accepter l'Ambiguïté au lieu d'Exiger la Clarté
Même lorsque des membres de l’équipe sentent qu’il manque de la clarté, ils n’en disent souvent rien. Que ce soit par peur de paraître mal informé, par réticence à ralentir les choses ou simplement par habitude de s’en remettre à la personne la plus sûre d’elle de la salle, l’ambiguïté est discrètement acceptée — puis elle devient un problème bien plus important.
Alexandria O’Bannon, Responsable du Staffing (Responsable des Opérations de Projet) chez JUMP! Foundation, décrit ce schéma ainsi : « Ne pas obtenir de la clarté. Je trouve que certaines personnes ont peur de s'exprimer lorsque les choses ne sont pas claires ou lorsqu’elles ont des questions. »
[L’une des plus grandes erreurs est] de ne pas obtenir de clarté. Je constate que certains hésitent à parler lorsque les choses ne sont pas claires.
L’ironie est que l’inconfort ressenti à poser une question au début d’un projet n’est rien comparé au coût de la confusion non résolue qui s’étend sur toutes les phases suivantes. Les équipes qui normalisent le fait de s’exprimer tôt — qui voient dans les questions une preuve de rigueur, non une faiblesse — sont celles qui recadrent le cap avant que le désalignement ne s’amplifie.
Bâcler les bases : Négliger la Préparation au nom de la Rapidité
Des plannings serrés créent de la pression, et la pression engendre des raccourcis. Lorsqu’une date limite pèse déjà lors du lancement du projet, l’instinct est de commencer à faire plutôt que de préparer. Il paraît contre-intuitif de consacrer du temps à la configuration alors que justement, le temps manque à l’équipe. Mais comme l’a appris Megan Cotterman, cheffe de projet fractionnaire et consultante en opérations, ce compromis se retourne presque toujours contre le projet.
« S’il y a un délai à respecter, souvent les équipes veulent juste foncer. Mais j’ai appris à mes dépens que s’il manque des éléments essentiels, comme des exigences du client, ou si le système n’est pas correctement mis en place, on finit par perdre encore plus de temps au final. Je pense que ne pas préparer suffisamment les bases dès le départ est l’une des erreurs que les équipes peuvent faire en début de projet. »
Je pense que ne pas mettre en place beaucoup de fondations au départ est une erreur que les équipes peuvent commettre en début de projet.
Des exigences manquantes et des systèmes mal configurés ne disparaissent pas si vous les ignorez — ils patientent. Et ils ressurgissent au pire moment possible, lorsque l’équipe est déjà en pleine exécution et qu’elle a le moins de flexibilité pour absorber la perturbation.
Oublier de planifier l’équipe, pas seulement le travail
Les plans de projet sont construits autour des tâches, des délais et des livrables. Rarement sont-ils construits autour des personnes — spécifiquement, autour de la façon dont les personnes qui réalisent le travail vont réellement fonctionner ensemble. Cette lacune, selon Jeremiah Hammon, formateur en leadership et gestion de projet chez Project Revolution, est l’un des oublis les plus lourds de conséquences qu’une équipe puisse commettre au début d’un projet.
« Beaucoup d’entre nous se concentrent tellement sur le projet lui-même que nous oublions de planifier l’équipe, et vous devez planifier l’équipe, » explique Hammon. « Même si ce n’est pas votre équipe, planifiez comment vous allez interagir, comment vous allez communiquer, fixez les règles. Quelles vont être nos normes fondamentales ? Qui allons-nous être en tant qu’équipe, c’est tellement important. »
Beaucoup d’entre nous se concentrent tellement sur le projet lui-même que nous oublions de planifier l’équipe. Planifiez comment vous allez interagir, comment vous allez parler, fixez les règles.
Ce type de planification d’équipe — définir les attentes en matière de communication, les normes de prise de décision et les modes de gestion des conflits — n’est ni accessoire ni secondaire. C’est de l’infrastructure. Les équipes qui font l’impasse dessus découvrent très vite son importance dès qu’un désaccord freine l’avancée du projet ou qu’une rupture de communication leur coûte une semaine.
Rôles non définis : des chefs de projet qui foncent sans établir leur autorité
Les chefs de projet sont souvent recrutés ou désignés pour leur capacité à obtenir des résultats. Il est donc logique que l’instinct, dès le premier jour d’un nouveau projet, soit de commencer à agir. Mais Oliver F. Lehmann, formateur en gestion de projet chez Oliver F. Lehmann Project Business Training, soutient que la toute première tâche à laquelle un chef de projet devrait s’attaquer est celle que beaucoup ne réalisent jamais : définir leur propre rôle.
« Les chefs de projet ont tendance à se lancer dans la tâche ou le défi qu’ils veulent relever et ils ne comprennent pas que la première chose à faire est de clarifier leur rôle, » explique Lehmann. « Et d’ailleurs, l’organisation devrait le voir ainsi. Avant de demander à ce chef de projet de gérer le projet, nous devons clarifier. Quel est le rôle ? »
Avant de demander à ce chef de projet de gérer le projet, nous devons clarifier. Quel est le rôle ?
Sans cette clarification, un chef de projet évolue dans un territoire ambigu — sans savoir où commence et finit son autorité, et potentiellement l’ensemble de l’équipe non plus. Le résultat, c’est de l’hésitation là où il devrait y avoir de la décision, et des excès là où des limites devraient être posées.
Exclus dès le début : quand les équipes de livraison ratent des discussions cruciales en amont
Certaines des décisions les plus lourdes de conséquences dans un projet sont prises avant même que les équipes de livraison n’entrent dans la salle. Les négociations tarifaires, les objectifs de marge et les compromis sur le périmètre se font entre les équipes commerciales et la direction – et les personnes qui devront mettre en œuvre ces décisions ne font souvent pas partie de la discussion.
Alexa Alfonso, Senior Account Executive chez Caylent, a vu cette dynamique se reproduire à maintes reprises : « Il y a beaucoup de discussions importantes qui ont lieu entre l’équipe commerciale et la direction à propos de la marge. Je n’ai pas vu beaucoup de personnes de la livraison ou de la gestion de projet dans ces échanges. On leur remet donc ce cadeau. Parfois, le cadeau est bon et parfois il réserve quelques surprises lorsque les attentes en matière de marges ne sont pas communiquées de façon proactive. »
Il y a beaucoup de discussions importantes qui ont lieu entre l’équipe commerciale et la direction à propos des marges. Je n’ai pas vu beaucoup de personnes de la livraison dans ces échanges.
Lorsque les équipes de livraison reçoivent un projet sans informations sur la manière dont il a été cadré ou tarifé, elles partent avec un handicap. Elles peuvent se retrouver à travailler dans des contraintes qu’elles ne comprennent pas totalement, ou à prendre des décisions qui entrent sans le savoir en conflit avec des engagements déjà pris en amont. Associer les voix du projet et de la livraison à ces premiers échanges n’est pas seulement une bonne pratique – c’est un moyen d’éviter toute une catégorie de décalages avant même qu’ils n’apparaissent.
Le schéma qui se cache derrière les erreurs
Ce qui frappe dans les erreurs décrites par ces experts, c’est à quel point elles sont éloignées de la phase d’exécution. Personne ne parle d’une mauvaise allocation des ressources en milieu de projet, de dérive du périmètre à la sixième semaine ou d’un risque qui se matérialise sans avertissement. Chaque problème remonte à la même cause : quelque chose qui aurait dû se passer au tout début… et qui n’a pas eu lieu.
Les questions qui n’ont pas été posées. Le « pourquoi » qui n’a jamais été formulé. Les règles d’équipe qui n’ont jamais été établies. Le rôle qui n’a jamais été défini. Le responsable de la livraison qui n’a jamais été convié. Ce ne sont pas des échecs de compétence ou d’investissement. Ce sont des manquements d’intention – de traiter le lancement d’un projet comme un moment qui mérite autant de rigueur et d’attention que tout ce qui vient après.
La prochaine fois qu’un projet démarre avec un sentiment d’élan et d’urgence, il vaut la peine de se demander : avançons-nous vite parce que nous sommes prêts, ou parce que nous n’avons pas pris le temps de vérifier si nous l’étions vraiment ?
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