Votre plan de projet est une fiction, et c’est très bien ainsi
Planification de projet: La planification de projet échoue souvent car nous sommes trop attachés émotionnellement au plan lui-même.
Rôle de l'IA: L’intelligence artificielle adapte rapidement les plans mais n’a aucun enjeu dans l’exécution de ces plans.
Approches flexibles: Des horizons de planification plus courts permettent une réelle agilité mais doivent être synchronisés avec l’entreprise.
Passages par décisions, pas jalons de progression: Suivre uniquement les progrès peut masquer les opportunités de pivoter vers une plus grande valeur.
Une culture axée sur les résultats: Mettre l’accent sur les engagements envers les résultats encourage l’autonomie et incite les équipes à résoudre les problèmes de façon proactive.
Je pensais autrefois que des plans de projet détaillés signifiaient le contrôle.
Je passais des semaines enfermé dans des salles avec les équipes dirigeantes, à élaborer des diagrammes de Gantt détaillés et des feuilles de route élégantes tenant sur une seule diapositive — certes avec une police ridiculement petite — persuadé que si nous planifiions suffisamment en détail, nous pourrions prédire l'avenir.
Puis nous commencions à avancer, et le plan commençait à s'effondrer dès son premier contact avec le monde réel.
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À chaque fois, nous faisions généralement une pause, nous nous regroupions, nous organisions quelques réunions pour nous réaligner, puis nous reprenions nos marques.
Mais que se passe-t-il lorsque nous avançons à la vitesse de l’IA, et qu’il est bien plus difficile d’appuyer sur le bouton d’annulation ?
Trois dirigeants et un plan de projet entrent dans un bar
Arrêtez-moi si vous la connaissez déjà.
Pour un projet de R&D produit que j'ai piloté, nous devions suivre l'avancement, comprendre quand nous aurions besoin de ressources et estimer quand les revenus commenceraient à tomber. Du classique. Un plan de projet avec des jalons ferait l’affaire. Deux semaines de discussions ont suffi pour produire quelque chose de détaillé, mais tout de même facile à communiquer et autour duquel fixer des attentes.
Mais dès que nous avons commencé à avancer, tout a changé : des forces du marché ont modifié nos priorités ; des évolutions d'équipe ont nécessité de nouvelles ressources ; des tendances technologiques ont invalidé notre approche — et surtout, nos utilisateurs potentiels nous ont dit qu’ils attendaient autre chose que ce que nous avions imaginé.
Notre plan a changé, et pour le mieux. Ou du moins, c’est ainsi que je le voyais.
Le problème ne venait pas de la planification. C’était l’incapacité à concilier le changement permanent. C’était la peur de l’incertitude.
Mais au lieu de susciter de l’enthousiasme, je me suis retrouvé à devoir justifier le retard du plan : aucune explication sur notre adaptation n’a semblé m’éviter d’être sur la défensive. Même si la nouvelle approche devait nous apporter plus de valeur, j’avais l’impression que tout le monde était déçu que nous ne suivions pas le plan. On aurait dit qu’ils préféraient suivre le plan, même s’il les menait droit dans le mur, plutôt que d’envisager une solution plus dynamique.
Le problème ne venait pas de la planification. C’était l’incapacité à concilier le changement permanent. C’était la peur de l’incertitude.
Tous les plans de projet sont des contes de fées
Quelques années plus tard, j’ai fini par me rendre compte que tout plan de projet est fondamentalement une œuvre de fiction. Dire que vous savez faire un bon plan, c’est comme dire que vous connaissez un bon conte de fées.
Alors pourquoi persistons-nous ?
La planification concerne en réalité moins la détermination de l’avenir que la communication d’une version idéale de celui-ci.
Les raisons remontent bien avant le travail par projet : l’avantage des humains, créatures sociales, a toujours été la capacité à collaborer autour d’objectifs communs — qu’il s’agisse d’abattre un mammouth laineux ou de développer une société industrielle fondée sur des spécialisations diverses.
Les plans ne sont que notre mécanisme évolutif pour s’entendre sur une trajectoire qui a des chances de mener au résultat attendu. Nous les envisageons comme sacrés, et ils le sont d’une certaine manière puisqu’ils constituent un contrat social qui relie nos destins d’une façon ou d’une autre.
La planification concerne en réalité moins la détermination de l’avenir que la communication d’une version idéale de celui-ci.
L’IA se moque de votre plan
Mais vous savez qui se moque éperdument de votre plan ? Oui, l’intelligence artificielle.
L’IA n’est pas contrariée par le changement de plan. Le temps que vous informiez votre chatbot de ce changement, il aura déjà généré 10 variantes du calendrier.
Elle non plus ne s’intéresse pas vraiment à savoir quel plan aboutira et lequel échouera. En réalité, à moins que votre projet ne consiste à désactiver votre LLM, l’IA n’a absolument aucun intérêt dans votre projet. Tandis que votre équipe essaie de digérer le plan et d’accepter le risque et l’effort à venir, l’IA s’abreuve joyeusement de tout internet, transformant les photos des gens en figurines ou en caricatures.
Pour l’IA, au fond, cela ne fait aucune différence.
C'est à la fois une bonne et une mauvaise chose : d’un côté, il ne faudrait probablement PAS faire confiance à l’IA de manière aveugle, tout comme on ne devrait pas faire confiance à la personne qui propose de rester en arrière et de ne pas entrer dans le piège mortel sous-marin qui pourrait, ou non, mener à la liberté.
D’un autre côté, avec l’IA dans l’équation, il nous faut accélérer l’évaluation des plans, comprendre les risques et nous mettre rapidement d’accord dessus pour pouvoir continuer d’avancer. Et cela, pas seulement de temps en temps — mais à plusieurs reprises au cours d’un projet.
Avec l’IA dans l’équation, il nous faut accélérer l’évaluation des plans, comprendre les risques et nous mettre rapidement d’accord dessus pour pouvoir continuer d’avancer.
Vous Avez Toujours Besoin d’un Plan
Attention, ne vous méprenez pas : je ne dis pas que nous devrions abandonner totalement les plans de projet.
Ce que je dis, c’est que nous devons apprendre à être moins attachés aux parties du plan que nous délaissons en cours de route.
Nous devons toujours avoir des discussions pertinentes pour aligner les équipes et créer un consensus. Nous devons continuer à communiquer nos idées les uns aux autres. Nous devons continuer à nous inspirer mutuellement et à innover ensemble.
Mais peut-être pouvons-nous faire tout cela sans multiplier les réunions pour se plaindre des changements, se rejeter la faute, accuser des équipes de sous-performance et resserrer notre emprise sur un plan dont nous savions dès le départ qu’il allait évoluer.
Quel est donc le juste équilibre ? Comment exploiter la puissance de l’IA et nos propres superpouvoirs humains pour établir une meilleure relation avec la planification qui permette réellement de gagner en vitesse au lieu de nous ralentir ?
Voici mon point de vue.
Comment Nous Pouvons Nous « Améliorer » Dans la Planification
Des Horizons de Planification Plus Courts et Plus Réalistes
En général, les humains essaient de planifier trop loin dans l’avenir. En fait, la plupart des modèles d’entreprise cherchent à anticiper 6, 12, ou 18 mois à l’avance. Cela peut sembler logique quand il faut orchestrer des ressources et d’autres éléments longs à mobiliser, mais pour la plupart des projets dans le domaine du numérique, c’est juste une façon de se rassurer... et ce n’est presque jamais exact.
Au lieu de cela, les plans détaillés de mon équipe sont désormais alignés sur des cycles d’activités plus courts. Par exemple, nous avons constaté de meilleurs résultats avec des itérations de projets de 7 à 8 semaines, afin qu’elles coïncident avec notre cycle de revue de résultats trimestrielle. Pas des sprints, ni des projets complets, quelque chose à mi-chemin.
Nous avons toujours une feuille de route à plus long terme, avec un niveau de détail moins élevé, pour planifier les recrutements, gérer les ressources et s’aligner avec d’autres programmes. Mais essayer de s’engager précisément sur des dates lointaines menait presque toujours à la déception. Nous avons donc progressivement supprimé cette attente de notre culture interne.
Choisir le Chemin le Plus Court Vers la Certitude
Cela dit, il y a en général des travaux qui permettent d’éclaircir certaines zones d’ombre à venir. Et même si cela ne garantit pas une certitude absolue, beaucoup de projets auxquels j’ai participé se sont contentés de suivre une séquence logique de tâches « bonnes pratiques » et, ce faisant, ont complètement raté l’occasion de dissiper le brouillard.
Pour nos projets récents, une partie de l’équipe a la mission d’avancer et de traiter les incertitudes — comme une équipe de reconnaissance. Cela peut être une preuve de concept, une étude rapide auprès des utilisateurs, ou même la validation d’un concept auprès d’un groupe de décideurs à forte opinion. Chacun a des objectifs précis qui lèvent certains angles morts importants à la réussite de notre projet. Et une fois que nous avons plus de clarté, nous adaptons ou complétons le plan.
Des Jalons Décisifs Plutôt que des Échéances de Progression
Les jalons peuvent être utiles pour suivre l’avancement des projets, mais ils risquent aussi de transformer le travail d’« accomplir des résultats » en un simple « faire les tâches ». Autrement dit, la progression peut vite devenir un indicateur de vanité qui masque de réelles opportunités à forte valeur ajoutée.
Au lieu de mesurer la progression, nous avons déplacé notre attention sur les jalons de décision — des moments clés du projet où les humains doivent se rassembler pour décider de la suite à donner.
La progression fait certes partie du chemin vers ce point de décision, mais l’objectif n’est plus que toutes les tâches soient accomplies comme prévu. Il s’agit davantage de rester sur la bonne voie si l’objectif est toujours valide et de pivoter si la cible a bougé.
Des Points de Contrôle Tout au Long du Parcours
Mais moins communiquer n’est pas la solution non plus.
Nous devons toujours suivre notre progression vers les objectifs du projet. C’est ainsi que nous savons si les ressources pourront être libérées pour le prochain projet, et comment vérifier si nous serons dans les temps pour une future sortie produit à large échelle.
Sans parler du fait qu’avec l’IA et les autres technologies émergentes qui progressent chaque jour, il est facile d’avoir un plan qui devient obsolète en un clin d’œil.
Pour notre équipe, bien que nous ayons réduit les réunions, les rapports d’avancement, les jalons et les engagements à long terme, nous avons ajouté davantage de points de contrôle dans le processus. Ceux-ci prennent la forme d’évaluations au niveau de l’équipe pour déterminer si nous poursuivons toujours le bon objectif ou si nous fonçons à 200 km/h dans la mauvaise direction.
Et au lieu d’être « un humain dans la boucle », nous considérons cela comme « une équipe d’humains dans la boucle ». En d’autres termes, il s’agit toujours d’un exercice créatif en équipe qui tisse des liens, crée de l’assurance, partage des connaissances et discute des risques.
Il est important de noter que nos décisions sont orientées autour des résultats souhaités du projet, pas nécessairement autour de la qualité d’exécution du plan. En réalité, le plan est rarement au centre de la scène.
Puis, les retours informels issus de nos conversations sont présentés aux parties prenantes à travers des rapports d’avancement rédigés par l’IA, qui sont ensuite relus et adaptés par nos chefs de projet avant publication. Ainsi, les bonnes personnes restent informées, et ce sont aussi les bonnes personnes qui gardent le cap.
Au lieu d’être ‘un humain dans la boucle’, nous considérons cela comme ‘une équipe d’humains dans la boucle’. En d’autres termes, il s’agit toujours d’un exercice créatif en équipe..
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Faites de votre équipe des chefs de projet stratégiques
Notre formation en gestion de projet animée par des experts fait passer les équipes de la livraison de résultats à la livraison d’objectifs atteints.
Où Cette Approche S’Applique… Et Où Elle Ne S’Applique Pas
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Quelle tension ressentez-vous en ce moment entre le plan auquel vous vous êtes engagé et la réalité qui se présente devant vous ?
