Avis de chefs de projet : Là où les plans de projet échouent dans la réalité
Planification dynamique: Les plans de projet doivent rester adaptatifs, et non statiques, afin de répondre aux évolutions de l’équipe et de l’environnement.
Clarté du périmètre: Des livrables non définis lors de la pré-vente peuvent mettre en péril la réussite du projet et créer des problèmes fondamentaux pour les plans.
Hypothèses réalistes: Des plans trop détaillés conduisent à des attentes irréalistes, créant un piège d’« exigences figées » qui freine la progression.
Dynamique d’équipe: La réussite d’un projet nécessite une planification réfléchie de la dynamique d’équipe, et pas seulement des aspects techniques.
Alignement stratégique: Un décalage entre la stratégie et l’exécution peut entraîner une livraison qui manque sa cible initiale.
Les plans de projet sont censés être la colonne vertébrale d’une livraison réussie. Ils organisent le chaos, alignent les parties prenantes et fournissent aux équipes une carte commune pour aller du point A au point B. Pourtant, même les plans les plus soigneusement construits échouent — parfois discrètement, parfois de façon spectaculaire. Nous avons demandé à des professionnels de la gestion de projet de divers secteurs de nous expliquer précisément où et pourquoi cela se produit. Leurs réponses révèlent un ensemble de points de défaillance récurrents et prévisibles contre lesquels aucune méthodologie ne peut totalement nous protéger.
Les plans sont dynamiques — pas des documents figés
L’erreur la plus fondamentale qu’un chef de projet puisse commettre est de considérer un plan comme un produit fini. Une fois qu’il est rédigé, on pense que le travail est terminé. Mais les chefs de projet expérimentés savent que c’est bien plus complexe.
Suzanne Peck, partenaire commerciale principale - PMO chez Grampians Health, le dit simplement : "Je pense toujours que les plans de projet ne sont pas à ‘définir et oublier’. Ils ne doivent jamais être statiques. Les plans de projet sont comme des systèmes dynamiques — dès qu’on implique des personnes, tout le système change et ils doivent pouvoir évoluer en conséquence." Dès que l’équipe commence l’exécution, le plan devient quelque chose qui doit être géré en continu — non archivé.
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Les plans de projet sont comme des systèmes dynamiques — dès que l’on implique des personnes, tout le système change et ils doivent être capables d’évoluer en conséquence.
Les forces extérieures compliquent cette situation. Susanne Madsen, directrice et cofondatrice du Project Leadership Institute, précise que « nous ne pouvons plus autant compter sur nos plans qu’auparavant si nos projets dépendent fortement de notre environnement ». Elle mentionne en particulier la technologie comme facteur de déstabilisation : « si vous dépendez de nouvelles technologies, il se peut que vous lanciez un projet et qu’une nouveauté apparaisse en cours de réalisation. Il faut alors recommencer la planification. » Dans un contexte mouvant, partir du principe qu’un plan restera valable du début à la fin du projet devient difficilement tenable.
Nous ne pouvons plus autant compter sur nos plans qu’auparavant si nos projets dépendent fortement de ce qui se passe dans notre environnement.
Le problème du périmètre — Livrables mal définis ou mal vendus
Les plans ne peuvent tenir lorsque personne n’a vraiment clarifié ce qui doit être réalisé — ou lorsque le projet était voué à l’échec avant même qu’un chef de projet n’intervienne.
Alexa Alfonso, directrice de comptes senior chez Caylent, constate ce dysfonctionnement dès la phase de prévente : « Lorsqu’un client traverse le processus de vente et qu'il bénéficie éventuellement de conseils gratuits, il arrive que ces éléments ne soient pas toujours repris dans le SOW. S’ensuit alors une rupture, qui se produit très souvent lorsque l’équipe chargée de la livraison n’a pas été impliquée dans le processus commercial.» Quand les équipes de livraison héritent d’engagements qu’elles n'ont pas contribué à définir, le plan démarre avec un déficit structurel.
Lorsqu’un client passe par le processus de vente et qu’un peu de conseil gratuit peut survenir, parfois ces éléments ne sont pas toujours représentés dans le SOW. Et puis il y a une rupture…
Exigences figées et hypothèses irréalistes dans la planification
Il existe un autre mode d’échec interne au processus de planification lui-même — la tendance à sur-ingénieriser le plan dès le départ, puis à le considérer comme intangible.
Johanna Rothman, propriétaire de Rothman Consulting Group, Inc., appelle cela le piège des « exigences figées » : « nous commençons avec ce que j'appelle des exigences figées – des exigences bien trop détaillées pour être réalistes. Et elles sont dans un outil, donc nous devons les faire. Et ensuite, on est censé pouvoir prédire combien de temps cela va prendre. Puis les équipes se retrouvent à travailler sur plusieurs tâches en même temps car le retard incite les managers à vouloir que les gens interviennent sur plusieurs projets… cela aggrave tout. » Le plan s'effondre non pas à cause de perturbations extérieures, mais parce que les hypothèses à la base de la planification n'étaient jamais réalistes dès le départ.
[les projets voués à l’échec] commencent avec ce que j’appelle des exigences figées – des exigences bien trop détaillées pour être réalistes…
La planification de capacité est un autre coupable. Kiron Bondale, Mentor chez Aksys Consulting Inc., observe que « les chefs de projet ont tendance à planifier le travail en fonction des jours idéaux, mais ces jours idéaux n'arrivent presque jamais. » Sa recommandation est de changer de perspective : « Nous devons l’envisager selon le prisme du risque et nous dire : supposons que nous n'allons pas obtenir 100 % de quelqu’un. » Construire des plans sur une disponibilité théorique complète, au lieu d’une disponibilité réaliste, prépare les équipes à un effondrement progressif.
Nous devons l’envisager selon le prisme du risque et nous dire : supposons que nous n’allons pas obtenir 100 % de quelqu’un.
Le facteur humain — Mauvaise équipe, Pas de plan d’équipe
Même des plans de projet techniquement solides peuvent s’effondrer si l’élément humain n’est pas pris en compte — tant au niveau de la composition de l’équipe qu’au niveau de la manière dont ses membres sont censés fonctionner ensemble.
Varun Anand, PDG d’EduHubSpot, l’exprime simplement : « Je pense que si nous ne trouvons pas les bonnes personnes, c'est l'une des principales raisons de l’échec des projets... Une fois que vous avez les bonnes personnes, le taux de réussite de l’exécution augmente énormément. » Des choix de recrutement faits dans la précipitation ou sous contraintes de ressources peuvent avoir des conséquences en cascade qu'aucun plan de projet ne peut masquer.
Une fois que vous avez trouvé les bonnes personnes, alors les chances et le taux de succès de l’exécution augmentent énormément.
Mais même les bonnes personnes peuvent faire dérailler un projet si l’équipe elle-même n’a jamais été planifiée. Jeremiah Hammon, formateur en management et gestion de projet chez Project Revolution, pense que c'est un angle mort partagé par la plupart des chefs de projet : « Beaucoup d’entre nous se concentrent tellement sur le projet en lui-même que nous oublions de planifier l’équipe. Qui allons-nous être en tant qu’équipe compte énormément. Comment allons-nous prendre des décisions ? À quoi cela ressemble-t-il ? Comment gérons-nous les conflits ? » Le plan de projet et le plan d’équipe ne sont pas un seul et même document : traiter l'un comme l’autre laisse des lacunes majeures.
Qui allons-nous être en tant qu’équipe est tellement important. Comment prenons-nous des décisions ? À quoi cela ressemble-t-il ? Comment gérons-nous les conflits ?
L'écart entre la stratégie et l'exécution
Toutes les défaillances ne sont pas opérationnelles. Certaines sont stratégiques, et elles sont souvent les plus difficiles à anticiper.
Au niveau stratégique, Roman Pichler, fondateur et expert en gestion de produit, identifie une déconnexion fréquente : « il y a souvent un écart entre la stratégie et l'exécution. Tous les chefs de produit et de projet ne sont pas habilités à prendre des décisions stratégiques, et tous n'ont pas les compétences ou les connaissances nécessaires pour le faire. Par conséquent, c'est la direction qui prend ces décisions, et les contributeurs ne les comprennent pas toujours pleinement. Cela crée donc une déconnexion, et les résultats livrés n'atteignent pas réellement la valeur souhaitée. » Lorsque les personnes chargées d'exécuter le plan ne comprennent pas pleinement la stratégie qui le sous-tend — et ne sont pas encouragées à la remettre en question — le plan fournit des livrables, mais pas des résultats.
Il y a souvent un écart entre la stratégie et l’exécution…
Où les plans se désagrègent
En somme, ce que décrivent ces spécialistes, c’est une série de points de rupture récurrents et prévisibles — et rien de tout cela n'est accidentel. Les plans se défont lors de la transition entre la vente et la livraison. Ils s'effilochent quand les exigences sont figées trop tôt ou que la capacité est évaluée de façon trop optimiste. Ils se fissurent quand l'équipe a la bonne taille sur le papier mais n’est pas adaptée en pratique, ou quand personne n’a réfléchi à la manière dont cette équipe prendrait réellement des décisions. Et ils perdent toute cohérence dans l'écart entre ce que la direction a décidé et ce que les exécutants ont réellement compris.
Les chefs de projet qui traversent le mieux ces situations ne sont pas ceux qui ont les plans les plus détaillés — ce sont ceux qui considèrent la planification comme une discipline continue et adaptative, qui intègrent des marges de sécurité réalistes, obtiennent une réelle autorité avant d’en avoir besoin, et ne supposent jamais que ce qui était vrai au lancement le sera encore à la livraison.
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