Comment gérer des projets comme un fondateur (Questions/réponses en direct)
Compétences hybrides = compétences de leadership: Être polyvalent n’est pas un piège—c’est un entraînement pour des responsabilités plus larges.
La transparence compte: Les cultures d’entreprise les plus saines partagent leurs chiffres, même lorsque c’est difficile.
La culture financière est le nouveau superpouvoir du chef de projet: Comprendre les marges, l’utilisation et la santé du carnet de commandes vous rend indispensable.
Temps sur le banc ≠ temps perdu: Utilisez-le pour décrocher de nouveaux contrats ou améliorer les systèmes.
Votre objectif d’utilisation donne un indice: Il révèle le type d’entreprise dans laquelle vous travaillez—et la marge de manœuvre dont vous disposez.
Nous avons passé un excellent moment lors de notre récent événement, Comment les responsables de projet peuvent gérer des projets comme des fondateurs. La conversation a suscité une discussion animée sur la façon dont les chefs de projet peuvent voir plus grand, agir de manière plus stratégique et finir par évoluer vers des rôles de dirigeants d’entreprise.
Mais — comme c’est toujours le cas lors de nos événements en direct — nous avons manqué de temps pour répondre à toutes les excellentes questions du public. Heureusement, nos intervenants Mark Orttung et Pam Butkowski sont restés 30 minutes de plus pour approfondir le sujet.
Voici un récapitulatif de cette session de questions-réponses bonus — riche en conseils francs que vous pouvez appliquer dès maintenant.
Unlock for Free
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Lorsque les chefs de projet sont hybrides et « portent plusieurs casquettes », comment éviter de tomber dans le piège du généraliste tout en continuant à apporter de la valeur ?
Pam Butkowski :
Je ne pense pas que ce soit un problème d’être un couteau suisse. Je pense que c’est tout à fait acceptable. L’élément le plus important, c’est de savoir quelle lame sortir au bon moment. Personne n’est efficace si tout votre couteau est déployé en même temps. Ce n’est pas une question de dire « je vais tout faire », c’est plutôt de dire : « Voici ce que je vais faire, voici mes points forts, et voici comment le reste pourra être couvert. »
Mark Orttung :
Je suis complètement d’accord. J’ai passé beaucoup de temps dans la gestion de produit et c’est pareil — on a toute la responsabilité sans le pouvoir de décision. On essaie d’influencer selon tous les points de vue. Et ça aide à devenir un meilleur dirigeant, car on est obligé d’apprendre chaque aspect. C’est difficile, ça retourne le cerveau, mais c’est aussi ce qui prépare à gravir les échelons dans l’entreprise.
Comment continuer à penser « et nous dans tout ça ? » lorsqu’on a l’impression que la direction n’a pas cette même mentalité envers les employés ?
Mark Orttung :
Quand je suis devenu PDG pour la première fois, nous avons échoué sur un gros projet et 50 personnes sont parties en une semaine. C’était brutal. Tout le monde voulait procéder à des licenciements, mais j’ai décidé que nous ne pouvions pas — sinon, nous n’aurions plus jamais pu recruter sur ce marché. Donc à la place, nous avons joué la transparence. Nous avons montré le carnet de commandes, exposé le problème, et dit : nous avons besoin d’aide. Si vous pouvez vendre, aidez à vendre. Si vous pouvez soutenir, soutenez. Cette transparence a transformé le « moi » en « nous ». Il a fallu six trimestres pour se redresser, mais cela a fait de nous une équipe très solide.
Pam Butkowski :
La confiance disparaît instantanément si la direction tient un discours enthousiaste et annonce soudainement des licenciements. Mais si vous avez vu les chiffres pendant des mois, vous comprenez pourquoi. En gestion de projet, on ne se rend pas toujours compte à quelle vitesse ces calculs sont faits. Si 50 personnes sont en intercontrat, la marge de l’année est recalculée en 30 minutes. Il est facile de paniquer, mais un bon leader fait une pause et se demande : qu’est-ce que cela signifie pour les gens, et quelles sont les conséquences à long terme ? La transparence fait toute la différence pour que les gens fassent confiance ou non à ces décisions.
Les chefs de projet doivent-ils désormais connaître tous ces indicateurs d’entreprise ? Est-ce qu’il leur faut un MBA ?
Mark Orttung :
Vous n’avez pas besoin d’un MBA, mais il faut comprendre comment fonctionne l’entreprise. C’est pour cela que j’organise des points business mensuels où j’invite le plus de monde possible. Au début, les questions sont basiques — « qu’est-ce que la marge brute ? » — et c’est parfait. Au bout du cinquième mois, les gens font des liens et proposent des idées. C’est comme cela qu’on leur donne un MBA honorifique : en les laissant participer, poser des questions, et voir comment tout s’articule.
Pam Butkowski :
Chez Horizontal, tous nos chefs de projet et responsables clients participent chaque semaine au prévisionnel. Nous passons en revue les écarts des projets, les revenus, l’évolution des marges, nos prévisions d’EBITDA… tout. Ils sont responsables de vérifier que leurs chiffres sont corrects avant que nous allions en revue de direction. La première fois que vous réalisez que votre décision vient de déplacer 200 000$ d’un mois à l’autre, c’est un choc. Mais l’objectif n’est pas de pointer du doigt. Il s’agit de donner du contexte, de collaborer pour que toute l’équipe comprenne pourquoi il se passe telle ou telle chose.
Si je ne suis pas facturable, comment puis-je continuer à montrer ma valeur ?
Mark Orttung :
Impliquez-vous dans la vente. Il y a toujours des propositions, des appels d’offres, des opportunités dans le pipe. L’une des meilleures choses que nous ayons faites a été d’encourager les propositions spontanées. Si vous connaissez bien un client, allez le voir et dites-lui : « Nous avons remarqué ce problème. Voici comment nous pensons que vous pourriez le résoudre. » Même si vous avez tort, ils apprécieront l’initiative et, bien souvent, vous inviteront à la discussion. C’est comme ça que vous devenez précieux.
Pam Butkowski :
Nous sommes les premiers à ne pas appliquer nos propres conseils. Nous disons à nos clients de documenter, de créer des modèles, d’optimiser les processus — mais nous ne le faisons pas nous-mêmes. Si vous êtes sans projet pendant une semaine, il y a toujours de la documentation à mettre à jour, des modèles à améliorer, des process à retravailler. Si quelqu’un venait me voir aujourd’hui en me disant : « J’ai un après-midi de libre, que puis-je faire ? » je lui donnerais une liste de modèles à revoir. Ce n’est pas du travail inutile — c’est renforcer toute la pratique. La nuance : un court moment sans mission, c’est parfait pour ça. Mais passer quatre mois sans projet à faire des modèles, là, il y a un problème.
Quels sont les objectifs de taux d’occupation pour les chefs de projet senior ? Et comment cela évolue-t-il au fil de la carrière ?
Pam Butkowski :
Pour les chefs de projet seniors, notre objectif est de 85 %. Pour les responsables de programme ou de portefeuille, il descend à 50–75 %. C'est intentionnel. Ces 15 à 50 % sont une marge de manœuvre : congés, transitions, travaux stratégiques non facturables. Il ne s'agit pas de relâchement. C'est pour éviter d'avoir à clôturer un projet le vendredi et commencer un lancement le lundi sans pause.
Mark Orttung :
Votre objectif d'utilisation reflète le type d'entreprise dans lequel vous travaillez. Lorsque je suis revenu dans les services, notre taux d'utilisation global était de 92–95 %. C’est un modèle de dotation en personnel : vous vendez uniquement des heures. Une société de conseil qui apporte plus de valeur peut être performante avec 70–85 %. C'est soutenable, car vous pouvez facturer plus pour l'expertise et donner à vos équipes du temps pour mener des activités stratégiques. Si vous essayez de combiner les deux : un taux d’utilisation à 95 % et des tarifs de conseil premium, vous épuiserez les personnes. Cela ne fonctionne pas.
Réflexion finale
Gérer des projets comme un fondateur ne signifie pas ajouter plus d’heures à votre semaine ; cela signifie changer de perspective. Plus vous passez de « qu’en est-il de moi » à « qu’en est-il de nous », plus vous constaterez que vous influencez non seulement les projets, mais aussi l’avenir de votre organisation.
Et n'oubliez pas de consulter l'enregistrement de la session complète, disponible gratuitement !
