Secretos de un Equipo de Entrega Empresarial de Alto Rendimiento

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Galen Low: Así que estás sentado en la sala con el líder de ingeniería, el propietario del producto y tres vicepresidentes senior. Solo tienes 40 minutos para perfeccionar la lectura previa a tu reunión con la CEO la próxima semana.

Ella querrá saber cómo se está gestionando el riesgo de publicidad en esta iniciativa corporativa de alta visibilidad que lideras. Querrás que ella tome una decisión de seguir adelante o no con la fecha de lanzamiento.

Todo debe funcionar como un reloj, o pasarán otras 3 semanas antes de que puedas volver a estar en su agenda.

Este no es el momento de intimidarse por los títulos en la sala. Es el momento de adueñarte de los objetivos de tu reunión, impulsar la alineación y lograr claridad para que tu programa genere el cambio correcto en el momento correcto y mantenga al negocio un paso adelante.

Por más que esto suene como una escena de Suits, es parte del trabajo diario de un gestor de programas empresariales que realmente entiende el valor que aporta.

¿Te preguntas si tienes lo necesario para ser parte de un equipo de gestión de programas empresariales altamente efectivo? Sigue escuchando.

Vamos a profundizar en cómo un sólido equipo de gestores de programas puede superar la imagen estereotipada de burócratas y convertirse en ese escuadrón SWAT ampliamente respetado, conocido por catalizar transformaciones estratégicas en los negocios.

Gracias por sintonizar, mi nombre es Galen Low con The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos a ganar habilidades, confianza y conexiones para entregar proyectos con propósito e impacto. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Pero para empezar, ¿podrías contarnos un poco sobre tu versión profesional? ¿Cuánto tiempo has trabajado como gestor técnico de programas y en qué organizaciones has estado?

Dharma Mehta: Buena pregunta. He sido TPM durante más de cinco años. Históricamente, trabajé para firmas de consultoría y tecnología, incluyendo Accenture, PayPal, Amazon y antes de eso en una startup.

Y como sabes, actualmente trabajo en Roku en el área de gestión de programas.

Galen Low: Genial, muy interesante. ¿Y podrías contarnos un poco sobre tu rol en Roku y qué haces?

Dharma Mehta: Claro. Formo parte de una organización centralizada de gestión de programas, donde gestionamos programas de dos tipos de iniciativas. Una son las iniciativas corporativas que vienen de la oficina de la CEO y la otra es relacionada a iniciativas de negocio de plataforma. Todo lo relacionado a ingresos entra en este grupo.

Y normalmente, no hacemos la gestión tradicional de programas. Nos involucramos típicamente cuando los problemas de negocio son muy únicos o los equipos tienen que trabajar bajo plazos muy exigentes.

Requiere colaboración entre funciones más allá de organizaciones específicas, o a veces el camino a seguir es incierto. Así que seleccionamos muy bien los programas que gestionamos dentro de la organización.

Galen Low: Muy bien. Así que son como una especie de EPMO pero con el perfil de un escuadrón SWAT. Entran cuando hay una misión realmente especial.

Dharma Mehta: Exacto. Y deliberadamente no nos llamamos PMO porque nos consideramos consultores internos especializados en resolver problemas únicos. Nos gusta llamarnos la capa de excelencia de la organización.

Galen Low: Me encanta esa definición, seguramente la usaré. Pero, ¿en qué se diferencia eso de un PMO empresarial tradicional?

Creo que hay buenas razones para evitar el nombre PMO, ya que ustedes son esa capa especial y actúan como consultores, están empoderados, y llevan adelante estas iniciativas de la alta dirección o plataformas complejas. Ya solo eso hace que suene diferente a un project manager o incluso a un gestor de programas.

Es realmente interesante. ¿Podrías profundizar un poco más en los proyectos que gestionan?

Dharma Mehta: Por supuesto. Dividimos nuestros programas en dos partes. Las iniciativas corporativas incluyen fusiones y adquisiciones, integraciones de socios estratégicos externos o situaciones especiales.

Por ejemplo, ahora estamos planificando la vuelta a la oficina después del COVID, lo cual requiere muchas acciones en toda la compañía para garantizar la seguridad de los empleados. Gestionamos también ese tipo de iniciativas. Y en el lado de la plataforma de negocio, trabajamos en proyectos o programas estratégicos y operativos para las áreas de ventas de publicidad, producto o damos soporte a la plataforma Roku Pay.

Así que, según la situación, podemos manejar una o más iniciativas de este tipo dentro del negocio de plataforma.

Galen Low: Es interesante porque mencionas cosas que muchos pensarían que son completamente diferentes, ¿no? Lo de plataforma parece muy técnico y las iniciativas corporativas no lo parecerían tanto. Pero cuando lo explicas, sí que lo son, ¿verdad? Fusiones y adquisiciones, integraciones de socios, vuelta a la oficina... todas requieren tecnología. ¿Dirías que es así?

Dharma Mehta: Depende del programa, sí. Por ejemplo, en iniciativas de socios estratégicos, trabajé recientemente integrando un proveedor de música en el ecosistema de Roku y una habilidad clave en este trabajo es saber lidiar con conversaciones técnicas y no técnicas.

Cuando hablas con la alta dirección, las conversaciones suelen ser a un nivel alto, técnico o no técnico, pero siempre hay situaciones en las que necesitas entender la tecnología subyacente para tener una conversación efectiva con el equipo técnico, ya que necesitas los detalles para avanzar.

Así que aunque a alto nivel no parezcan técnicas, normalmente terminas involucrado en temas tecnológicos al gestionar estos programas.

Galen Low: Tiene sentido. Y tiene sentido que tu rol sea simplificar la tecnología en objetivos de negocio y comprensión empresarial para ciertas audiencias. Pero al mismo tiempo, también te metes en detalles técnicos con el equipo cuando hace falta.

Dharma Mehta: Así es.

Galen Low: Muy interesante. Hablando de eso, ¿cómo describirías tu estilo de gestión como gestor técnico de programas?

Dharma Mehta: Buena pregunta.

En realidad depende, es híbrido. No hay una sola forma de hacer las cosas. Como TPM, buscas generalmente relaciones de confianza y admiración en toda la organización porque una habilidad clave para tener éxito es influir sin autoridad, lo cual se logra con confianza.

En esa situación, prefieres ser democrático y hacer que todos participen en la iniciativa en vez de estar en contra. Así que, usualmente soy democrático, pero hay ocasiones donde la situación exige ser autoritario, como cuando hay muchos líderes sénior, o reuniones con 15 o 20 personas y las cosas se desvían o no hay alineación, pero los plazos son críticos. Tienes que ser autoritario y afrontar conversaciones difíciles, de uno en uno o en grupo, según la situación.

Diría que es un enfoque híbrido. Prefiero ser democrático, pero cuando es necesario el ser autoritario ayuda a perfiles como el mío a tener éxito.

Galen Low: Me gusta esa flexibilidad, colaborativo y democrático, y a veces solo hay que hacer lo necesario, avanzar, sacar las cosas del estancamiento aunque implique un enfoque más autoritario, siempre en el interés del proyecto y el mejor uso del tiempo de todos.

Dharma Mehta: Exactamente. Mientras tengas claro qué necesita el cliente y qué es mejor para el negocio, ser autoritario no está mal. Y si tienes confianza y buena relación con tu equipo, lo entenderán. Quizá no les guste en ese momento, pero después te lo agradecerán. Incluso puedes disculparte y explicar por qué actuaste así, y la gente lo entiende. Sin esa confianza las cosas pueden salir mal.

Galen Low: Me gusta eso. Funciona porque tienes esa base de confianza y porque normalmente eres razonable y democrático, y en ocasiones sólo hay que cumplir el objetivo, tal vez disculparse después.

Pero la confianza es clave. Eso me encanta.

Dharma Mehta: Y debe ser una disculpa genuina. No solo por fórmula. A nadie le gusta ser autoritario, al menos en mi rol, así que está bien si es honesto. El otro lo entenderá.

Galen Low: Es una perspectiva interesante porque muchos han tenido malas experiencias con project managers que solo usan una marcha: la autoritaria, 'yo soy el jefe, hagan lo que digo'. No construyen confianza ni avanzan productivamente, solo se mueven sin que el equipo se motive detrás. Falta fuerza y empuje. Eso me gusta mucho.

Dharma Mehta: Y como DPM, normalmente gestionas proyectos donde no tienes autoridad directa sobre esos equipos. Son transversales, así que no te reportan directamente. Debes entender esa dinámica al trabajar en proyectos y programas.

Galen Low: Totalmente. Eso es fundamental. Tal vez aprovechemos esto para hacer una transición.

Déjame contextualizar para los oyentes. Dharma y yo hemos estado hablando del valor que aporta un gestor de programas empresariales y cómo en grandes organizaciones tecnológicas ese rol va mucho más allá del control del triple objetivo de costes, plazos y alcance; no es un rol secundario.

Y como las soluciones digitales están integradas en todos los niveles de la empresa digital, estos programas suelen tener la presión e intensidad propios de proyectos de alta visibilidad que afectan directamente a la rentabilidad.

Garantizar los programas a tiempo y bajo coste tiene mucho valor, pero muchas veces es solo el punto de partida. El verdadero valor está en quien logra integrar los distintos niveles de la organización—desde ingeniería y producto hasta alta dirección y C-suite—para tomar decisiones efectivas y estratégicas.

Esa es mi perspectiva, pero claramente son cosas que has estado diciendo, juntar a todo tipo de personas, adaptar tu comunicación y gestión a diferentes audiencias, desde líderes senior hasta quienes programan o prueban.

Es unir a estos grupos para pasar a la acción. En tecnología las apuestas son altas, no es un proyecto menor, es evolución de negocio, viene desde arriba.

Así que, para los oyentes, dime: ¿Cuáles son para ti las cualidades más importantes que debe aportar un gestor de programas de tu equipo?

Dharma Mehta: Buena pregunta y sé que hablamos de esto antes.

Buscamos varias cualidades y sí, de lo que decías—el triángulo de hierro es solo el 20% del trabajo, eso es lo básico. Son requisitos mínimos para tener éxito, no solo en nuestro equipo, sino en general según mi experiencia.

Pero quienes ejercen este rol necesitan algo más. Una de esas cosas es la extrema comodidad en la ambigüedad. Nos encontramos en situaciones donde ningún miembro del equipo o líderes transversales sabe qué hacer a continuación. Como gestor de programas, tal vez no seas experto en el tema, pero debes estar cómodo en la ambigüedad.

Y, también, saber hacer las preguntas correctas para guiar al equipo. Está bien no saber qué hacer después, pero si tienes claro el objetivo y sabes dónde estás, aunque no se conozca el camino, preguntar lo correcto y dar un paso a la vez te ayudará a tener éxito.

Otra cualidad clave es liderar equipos transversales y no temer a los títulos. Un ejecutivo me dijo una vez que cuando organizas una reunión desde tu calendario, es tuya. Eso implica que puedes hacer lo que haga falta para que sea exitosa, incluso pedir a dos líderes senior que interrumpan una discusión que desvía tus objetivos, o llevar esa conversación fuera de la reunión. Es importante dirigir equipos multidisciplinarios y no temer a quienes son expertos en sus áreas.

También es clave hacer las preguntas correctas, muchas de ellas. Habilidad importante: gestión proactiva del riesgo. Habitualmente, los equipos de programa se centran en el presente inmediato, pero el gestor debe pensar dos pasos adelante, prever riesgos futuros y planear cómo afrontarlos. Eso es importante.

Además, se requiere un enfoque disciplinado. En nuestra empresa los gestores de programa somos conocidos justamente por un enfoque coherente y consistente con la cultura de la compañía. Si te desvías sin razón justificada es difícil sostener y puedes perder la confianza del equipo.

La gestión de programas empresariales rara vez es blanco o negro; existen zonas grises, sin responsables claros. Nosotros asumimos la propiedad de tareas hasta encontrar el dueño adecuado.

Al final, lo importante es entregar el objetivo a tiempo y con la calidad necesaria, así que hay que hacer lo necesario para lograrlo. Por ser una función que se encarga de problemas únicos, es imprescindible establecer playbooks—manuales de acción—para que la próxima vez los equipos puedan resolverlo por sí mismos y nosotros nos movamos al siguiente reto. Estas son cualidades que ayudan a tener éxito en el rol.

Galen Low: Me gustó eso, lo del enfoque disciplinado. Usaste "enfoque" y no metodología, y dijiste que debe ser coherente con la cultura. Algunos pensarán que son lo mismo, pero creo que para ti, no es así. Estás resolviendo problemas únicos.

¿Me puedes hablar de eso? ¿Ese enfoque es consistente en cómo lo ejecutan o siempre es la misma metodología que adoptan?

Dharma Mehta: Buena pregunta. La metodología puede o no ser consistente, depende del programa en el que trabajemos, pero el enfoque sí. Cuando la gente nos pide intervenir, hay expectativas claras: cinco cosas que deben hacer para que nosotros tengamos éxito. Eso es parte del enfoque.

Además, al entrar en profundidad en un problema, seguimos un marco común: definimos roles y responsabilidades, el plan de registro, elementos abiertos, posibles riesgos y hitos clave. Nos enfocamos en estas áreas cada semana hasta llegar al objetivo final. Así me refiero al enfoque.

Galen Low: Me gusta, además se nota lo de los manuales. Son como consultores internos, como mencionabas, y la reputación parece muy respetada y empoderada. Es la consistencia de los pilares y cómo funcionan: entran, aplican el enfoque, que puede variar en cada situación, pero hay coherencia suficiente para que los demás sepan qué esperar y cómo actuar para asegurar el éxito.

Parece que son iniciativas de alta visibilidad y alto impacto.

Dharma Mehta: Así es.

Galen Low: Muy interesante. Ahora, ¿podrías contarnos qué esperas de quien debe entregar una iniciativa corporativa? ¿Qué debe pensar, comunicar y procurar hacer o evitar?

Dharma Mehta: Buena pregunta. Ya contestamos parte antes hablando de cualidades, pero también espero dos o tres cosas distintas de alguien en ese rol.

Primero, debe mirar hacia adelante. El equipo estará enfocado en ejecutar su parte, pero como gestor exitoso debes ir dos pasos adelante: pensar en el objetivo final, riesgos, qué debe hacerse y quién debe saberlo, constantemente.

Segundo, comunicación. Es clave: comunicar lo correcto a la audiencia correcta en el momento adecuado es fundamental. Es un arte. A veces incluso a mí me cuesta y sigo aprendiendo. Debes ser respetuoso con el tiempo, ya que organizamos reuniones semanales con líderes de áreas como marketing, finanzas, ingeniería, producto y ventas. Si vas a tomar 30 o 50 minutos de su tiempo, debes aprovecharlo al máximo.

Y finalmente, no basta solo con monitorear hitos, presupuesto o alcance, también hay que asumir el liderazgo cuando se requiera. Si hay una zona gris sin responsable, el gestor del programa es el dueño hasta que encuentre la persona adecuada o lo resuelva. Eso también es liderazgo.

Galen Low: Lo que me gusta de esa descripción es que es una capa por encima de las habilidades clásicas del gestor. Es poseer el camino, cuidar la comunicación, filtrar y entregar los mensajes adecuados a tiempo, todo lo cual resume el liderazgo: ser quien lleva el timón para que todos sepan qué hacer, qué es importante y cómo navegar el proceso.

Dharma Mehta: Exacto. Navegar es clave. Recuerdo un viernes por la tarde decidiendo si lanzar o no un producto, un producto externo. Una vez decidido, había que anunciarlo públicamente en una hora. El equipo GTM estaba trabajando. En 30 minutos el equipo de liderazgo (cinco personas de un total de 40 en el proyecto) decidió que sí. Estas cinco personas pasaron a enfocarse en el lanzamiento y mi labor fue asegurar que los otros 35 estuvieran alineados, ya que su participación era clave para el éxito. En dos horas se anunció públicamente. Así que, además de liderar la decisión, tuve que asegurarme de que todos estuvieran informados y ejecutando.

Galen Low: Me gusta lo de liderar la decisión bajo presión y luego adueñarte de lo que sigue: esos otros 35 tenían que sumarse y ejecutar el lanzamiento bajo una gran marca.

Dharma Mehta: Así es. No solo es ser responsable, también saber qué debe hacerse. Es importante reaccionar rápido. El 90% es cómo reaccionas porque lo que hagas en las próximas dos horas será crítico. Puedes haber trabajado 7 meses, pero si fallas ahí, todo el esfuerzo puede quedar en nada. Saber y actuar es esencial.

Galen Low: Muy interesante, suena emocionante y muy estresante.

Dharma Mehta: Es parte de nuestro día a día.

Galen Low: Sigamos avanzando. Hemos hablado sobre ustedes como consultores internos, ese equipo de excelencia, pero quiero ahondar más en la reputación de su equipo. Actualmente o antes, ¿cómo se percibe la gestión de programas en la organización?

Mencionas que buscan ser queridos y democráticos, a veces firmes. ¿Dirías que los aman y respetan? ¿O que los temen? ¿O ambas?

Dharma Mehta: Depende de la situación, pero en mi experiencia, nueve de cada diez veces somos amados y respetados.

Para mí eso es éxito. Las personas entienden el valor que aportamos a la organización. Mi observación: en startups pequeñas tal vez no se vea tan relevante porque la coordinación es menor, pero pasada cierta cantidad de empleados (150-200), la importancia de la gestión de programas crece mucho.

En grandes empresas el rol ya está muy estandarizado. Normalmente somos amados y respetados, pero viene con expectativas. Cuando alguien pide ayuda, somos claros: "Nos encantará apoyar, pero estas son las condiciones previas y los compromisos requeridos durante este programa. ¿Estás dispuesto a comprometerte?"

Si responde "sí" o "quizá", y en este último caso, profundizamos el porqué. Es raro que sean reacios, pero aun así a veces nos involucramos porque sabemos que es lo correcto para el negocio.

Otros pueden ver problemas que el solicitante no ve; en ese caso, además de velar por el programa, debemos demostrar nuestro valor al implicado. Es difícil, pero algunas situaciones lo exigen y podemos lograrlo cuando es necesario.

Galen Low: Me gusta ese enfoque. Me imagino como ese coach personal: te va a poner en forma, pero tienes que estar listo a despertarte a las 5am, comer bien, usar buenos ingredientes, no pedir comida chatarra.

Debes estar listo para transformarte. Al mismo tiempo, son consultores de transformación. Sus resultados hablan por sí mismos: sois amados y respetados, incluso algo temidos, pero ese respeto surge porque han visto su éxito en otras áreas. Piden esos cinco requisitos y luego logran el éxito visible en la empresa, que de otro modo quizá habrían sido un caos.

Es como el equipo de superhéroes: si la policía no puede, traigamos a los Vengadores. Será intenso, pero va a funcionar, será claro, bien comunicado, todos comprenderán a dónde va. Navegarán las aguas y llegarán a destino. No creo que mucha gente vea así el rol al leerlo en un papel, creen que es una gestión de programas cualquiera, pero no siempre es así. Puede ser un rol de alto valor y visibilidad.

Dharma Mehta: Totalmente de acuerdo. Me encantó el ejemplo del coach personal. Nos describimos también como "consultores de transformación". No hacemos publicidad de nuestro trabajo, es todo boca a boca en mis roles actuales y anteriores.

La gente nos busca porque ya han visto resultados. Como decías, ven que resolvimos exitosamente un problema de negocio o tecnología, y quieren que les ayudemos. Todo es boca a boca, no hacemos marketing propio.

Creemos en nuestro trabajo y que hablará por sí solo, así es como crecemos y hacemos crecer al equipo.

Galen Low: Es un lugar genial en el que estar. He estado en consultorías grandes con equipos que deben justificarse y asegurarse de que la empresa recuerde lo que ofrecen. Aquí, en cambio, la fama va creciendo, se vuelven legendarios.

Este equipo viene con la reputación de transformar internamente. Sus servicios siempre se van a necesitar y la empresa piensa en ustedes cuando hay un reto. Es un privilegio en cualquier organización, más aún en una de rápido crecimiento como Roku, donde la gestión de programas es fundamental y lo será más.

Así que ese equipo con identidad de transformación es muy valioso internamente.

Dharma Mehta: Así es.

Galen Low: Muy bueno. Podríamos dedicar otro episodio a lo de los playbooks, pero quedará para después.

Sé que hay oyentes interesados en los playbooks, volveremos a ese tema. Por ahora, cuéntame sobre los desafíos. El equipo es respetado y querido, pero ¿cuáles son los retos más comunes al colaborar con todos estos niveles de la organización?

Mencionamos trabajar con ingeniería y la C-suite, a veces juntos. ¿Qué desafíos ven ahí?

Dharma Mehta: Cada programa es único, pero hay temas recurrentes.

El primero es la comunicación. Llevo años trabajando en ello y sigo aprendiendo. Comunicar el mensaje correcto, a la audiencia correcta, en el momento y formato adecuados es difícil. Puedes aprender en cursos, pero la experiencia es fundamental. Ese es un reto importante.

Otro es lidiar con problemas extremadamente complejos e interrelacionados, y aun así simplificar los próximos pasos para el equipo. Aunque uno no tenga todas las respuestas o esté confundido, debe ser capaz de formular las preguntas justas para que el equipo avance, aunque sea en una dirección tentativa. Eso es todo un reto.

El tercero es lograr la alineación entre áreas. A medida que la empresa crece, los roles y responsabilidades ya no son tan claros o bien definidos y es difícil superarlo.

Nosotros asumimos la propiedad hasta que lo solucionamos o encontramos al propietario. Esto facilita las cosas para otros, pero para nosotros es un reto, muchas veces nos encontramos manejando temas que desconocemos, pero igualmente asumimos la propiedad porque nadie más lo hace.

Tenemos que aprender desde cero, lo cual es un reto positivo, pero debemos hacerlo rápido y resolver el problema, lo que resulta complicado.

Y finalmente, la gestión proactiva de riesgos. Es divertido resolver problemas únicos, pero identificar riesgos proactivamente es difícil porque nunca habías estado en esa situación.

Recuerdo el ejemplo del COVID: mi jefe lideró el trabajo remoto para toda la empresa, y fue muy difícil porque era un contexto desconocido y había que prever riesgos en la absoluta incertidumbre.

Por ejemplo, en el Área de la Bahía, cuando anunciamos el trabajo remoto, se pensaba que en 3 o 4 semanas estaríamos de vuelta en la oficina, y aquí seguimos aún. ¿Cómo prever algo así? Probablemente imposible, pero descubrir estos escenarios es difícil.

También hay ocasiones de cambio cultural y eso siempre es difícil. Pedir a la gente que haga cambios cuesta más aún.

Galen Low: Me alegra que lo mencionaras. En empresas donde hay cambios—cambio de liderazgo, fusión de departamentos—surge una zona de ambigüedad organizacional difícil de navegar. Hay gente que sabe que este es su nuevo jefe, pero aún sigue leal al anterior, surgen facciones...

Como dijiste antes, nadie te entrena en eso. Nadie te da cursos de política interna, pero es esencial aprenderlo sobre la marcha.

Una ventaja y desafío de ser un equipo interno es que vives esa profundidad de la organización y creas relaciones con todos. Eso se convierte en parte de tu "dataset", por así decirlo. Sabes que estos dos equipos no se llevan y debes cambiar tu estrategia, sabes quién tiene la clave técnica, etc.

Problemas—es un término que usamos pero no siempre comprendemos. Decimos "tengo habilidades de resolución de problemas", pero cómo lo cuentas es diferente. Quizá nadie tenga la respuesta ni la solución, pero hay que avanzar y probar hipótesis. Simplificar los siguientes pasos, probar esto o lo otro, para que se avance aunque la respuesta no sea definitiva. No creo que haya formación formal para eso exactamente, es una mezcla de framework, gestión de personas y habilidades suaves. Como gestores rara vez tenemos todas las respuestas, debemos guiar al equipo hasta encontrarlas.

Dharma Mehta: Cierto. En la mayoría de situaciones no tenemos la respuesta, pero si usamos la terminología de hipótesis e iteramos, avanzaremos hasta hallar la solución.

Lo que decías antes también es clave: desarrollamos nuestro conjunto de datos y compartimos conocimientos entre gestores de programa de la empresa. Si aprendí algo con un equipo específico, quiero que mis compañeros lo sepan, ya que pueden afrontarlo en otro contexto. Tenemos sincronizaciones de gestión de programas cada dos meses donde compartimos mejores prácticas. Aunque no sean útiles al momento, enriquecen nuestro "dataset" y aumentan nuestras posibilidades de éxito.

Galen Low: Me gusta que no sea tan estructurado, casi es narrativa: compartir experiencia, no un informe rígido, sino que pasa a formar parte de tu caja de herramientas, mentalmente. Es tener suficiente información en la cabeza para decidir cómo gestionar tu programa.

Dharma Mehta: Exacto. Y lo que he observado normalmente es que casi todos tienen la actitud correcta, quieren que el negocio y el cliente tengan éxito, aunque a veces no estén alineados contigo. Como gestión de programas, es importante llegar a la causa raíz: el método de los cinco "por qué" ayuda. Hay limitaciones, prioridades, recursos distintos y trato de lograr situaciones de beneficio mutuo para que todos ganen, eso facilita avanzar.

Galen Low: Me parece motivadora la comunicación. Y noto que seguimos volviendo a las habilidades comunicativas. Así que pregunto: ¿cuál es la habilidad de comunicación más valiosa que has desarrollado gestionando programas en empresas tecnológicas punteras? Cuéntanos tus secretos.

Dharma Mehta: No hay secretos. Y como dije, sigo aprendiendo, pero mi experiencia es que cuanto más subes en la jerarquía, menos es más. Hubo una ocasión extraordinariamente compleja: una presentación a la alta dirección para alineación sobre un problema complicado.

La reunión era de 50 minutos. Hice la presentación y pasé por 150 versiones en 3-4 semanas, afinando el mensaje preciso a la audiencia crítica en el momento adecuado.

La razón por la que considero que fue un éxito es que en vez de 50 minutos, logramos la alineación en 25 minutos. Como gestor de programa, eso no tiene precio: ahorré más de 20 minutos del tiempo valioso de la alta dirección. Si me mido por algún indicador, sería ese.

Galen Low: Me gusta. No es la métrica más habitual, pero realmente es de suma importancia. Yo también lo he vivido: destilar el mensaje para generar máximo impacto en menos tiempo.

Si el líder pierde interés porque das demasiada información, o si se acaba el tiempo y no se llega a la decisión, corres un gran riesgo: puede pasar meses hasta que vuelvan a reunirse.

Dharma Mehta: Exacto. Hay dos riesgos: no dar toda la información para decidir o perder la atención con demasiada. Encontrar ese punto medio es muy difícil.

En este caso, empezamos con unas 45 diapositivas y terminamos con 18, una versión súper destilada. Cada palabra era valiosa y la revisaba constantemente, incluso en mis sueños. Tenía que preguntarme si cada frase tenía sentido para la audiencia.

Fue un gran aprendizaje y sigo en ello. Cuanto más arriba, menos es más, salvo que se precise lo contrario.

Galen Low: ¿Y del otro lado? Has hablado de asumir el control en reuniones, ser firme cuando hay líderes senior y necesitas que el encuentro llegue a buen puerto. ¿Cómo retomas el control en esas reuniones?

Dharma Mehta: Lo principal es el trabajo previo. Es vital no entrar a una reunión con líderes senior sin preparación. Es mejor cancelar y reagendar que improvisar. Debes enviar materiales previos para que la gente sepa qué esperar y qué decisión se busca.

Segundo, la confianza, que se construye con experiencia y buen hacer. Si eres un socio de confianza, te escucharán.

Tercero: no tener miedo a los títulos. Me costaba al principio, pero aprendí que si la conversación se desvía, es correcto pedir amablemente dejarla para otro momento y avanzar. La gente lo entiende.

Galen Low: Me gusta eso. No suena fácil. Recuerdo situaciones donde la tentación es dejar que el vicepresidente hable hasta que termine y uno retoma luego. Pero no siempre es lo correcto, quizá esa persona ocupa el espacio porque no estaba claro su papel en la reunión y por eso la preparación previa es tan clave.

Dharma Mehta: Sí. Hay muchas formas de intervenir sin ser brusco. Puedes decir: "¿Te parece si redondeamos en dos minutos para enfocarnos en el siguiente punto?" o "Tengo una humilde petición: ¿podemos dejar este punto para después? Necesito cubrir dos aspectos clave para tomar la decisión." Si eres cortés y tienes buenas intenciones, la gente te seguirá.

Galen Low: Me gusta eso de la humilde petición. Me la apunto.

Dharma Mehta: A veces no funcionará, pero es buen punto de partida.

Galen Low: Una interrupción amable. Me encanta. Vamos a ampliar la perspectiva para regresar al tema del valor.

Hablando de impacto: ¿cuál puede ser el impacto de un buen gestor de programas en una iniciativa corporativa?

Dharma Mehta: En una iniciativa corporativa, el gestor de programas puede tener un impacto directo o indirecto en ahorro de costes, aumento de ingresos, definición de la estrategia futura, hoja de ruta a 3 o 5 años, influencia en decisiones críticas o en el rumbo futuro de la organización.

Suena a mucho, pero lo he visto varias veces: quienes ejercen este rol realmente influyen en decisiones críticas para la empresa. Por eso creo que es un rol especial, porque permite hacer cosas importantes que ayudan a la empresa a tener éxito, no solo de cara al mercado sino también internamente.

Galen Low: Me gusta ese enfoque y tu experiencia lo demuestra. Todos hemos trabajado en proyectos menores, pero a nivel de programas corporativos estamos hablando de mantener la competitividad, de asegurar el pago de todos, de crecer y mantener la relevancia empresarial. Sí, se trata de cumplir plazos, coste y alcance, pero la eficiencia, el modelo de ingresos y la habilitación del futuro empresarial son un tema mayor.

Dharma Mehta: Al estar en la rutina diaria cuesta tener esa perspectiva. Por eso es importante reflexionar periódicamente: por ejemplo, si ahorraste 20 minutos del tiempo del comité de dirección, eso es ahorro de costes. Son personas de alta remuneración; haber alargado la reunión hubiera sido un desperdicio. Nadie vendrá a decírtelo, pero debes reconocerlo y sentirte orgulloso.

Reflexionar cada trimestre o seis meses ayuda a motivarte y entender dónde aportas valor y dónde puedes aportar más.

Galen Low: Me gusta eso. Y para cerrar, ¿cuál es tu mejor consejo para quien quiere desarrollar su carrera en gestión de programas en una empresa como la tuya? ¿En qué habilidades deberían enfocarse?

Dharma Mehta: Es una combinación de todo lo que hablamos hoy. Pero, a alto nivel, si quieres crecer como TPM (Gestor Técnico de Programas) el conocimiento técnico importa: no codificación, pero sí comprender el diseño de sistemas y poder entablar conversaciones técnicas con la audiencia correcta.

En general, para la gestión de programas, contar con habilidades de negocio y habilidades blandas relacionadas con el liderazgo es fundamental. He escrito algunos artículos que compartiré sobre "¿Qué significa ser un TPM?" Los escribí para The Digital Project Manager y los podemos compartir.

Galen Low: Perfecto. Los pondré en las notas del episodio. Creo que lo que resume esto es lo que dijiste sobre la introspección: enfocarse en momentos, no vivir siempre reflexionando, pero sí parar cada tanto para pensar qué habilidades puedes mejorar y cómo cerrar esas brechas.

No siempre la solución es formación formal; a veces no la hay. Es cuestión de equilibrar habilidades técnicas, artísticas y blandas, enfrentarte a experiencias que fortalezcan tus habilidades interpersonales—quizá no sean cómodas, pero son la mejor manera de aprender y desarrollarte día a día.

Dharma Mehta: Lo resumiste perfectamente. Me ha encantado.

Galen Low: Dharma, muchas gracias por acompañarnos hoy. Aprecio mucho tu tiempo. Las ideas que compartiste son muy valiosas. Algunos tenemos un rol parecido, otros no; creo que has dibujado un panorama claro de cómo tener éxito en este puesto y el impacto que implica.

No puede subestimarse: así se logran los grandes saltos en las organizaciones para mantenerse relevantes y competitivas en el mercado. El valor que ustedes y tu equipo aportan es incuestionable. ¡Gracias por compartir tu conocimiento y experiencia!

Dharma Mehta: Un placer. He disfrutado mucho la conversación. Espero que podamos tener más charlas en el futuro.

Galen Low: Suena bien.

Dharma Mehta: Gracias.

Galen Low: Gracias por acompañarnos en el podcast DPM.

Mi invitado tiene más de una década de experiencia gestionando programas técnicos complejos para algunas de las organizaciones digitales más importantes del mundo como Amazon, Accenture y PayPal. Actualmente es Director de Gestión de Programas en Roku, donde utiliza su experiencia en tecnología y negocios para liderar iniciativas corporativas y de plataforma de alta visibilidad en todos los niveles de la organización.

Fuera del trabajo, está casado con su pareja desde hace muchos años, vive en el Área de la Bahía, juega al cricket y también hace voluntariado en BAPS Charities, una organización socio-espiritual enfocada en el desarrollo infantil temprano.

Amigos, demos la bienvenida a Dharma Mehta. ¡Hola, Dharma!

Dharma Mehta: Hola, Galen. ¿Cómo estás?

Galen Low: ¿Qué tal va todo?

Dharma Mehta: Bien. Con las restricciones por COVID aflojando, he salido más los últimos fines de semana y lo estoy disfrutando.

Galen Low: ¿Has tenido buen clima?

Dharma Mehta: Sí. El clima está genial hoy. Hace sol. Así que sí.

Galen Low: Genial, me encanta. Además de retomar actividades, ¿hay algo que te haya inspirado últimamente?

Dharma Mehta: Buena pregunta. Hace dos días encontré una cita de Charles Swindoll: "La vida es 10% lo que me sucede y 90% cómo reacciono ante ello."

Y en lo profesional, eso es justo lo que hacemos. Los gestores de programas no nos enfocamos solo en el 10% de lo que sucede, gran parte de nuestro trabajo está en ese 90% de cómo reaccionamos.

Galen Low: Me encanta. Me recuerda a la charla del episodio anterior: cómo reaccionar en momentos de presión es clave para el éxito del proyecto y las personas en la sala.

Solo el 10% es lo que pasa, el 90% es cómo lo gestionas; a veces tu primera reacción no es la mejor para el proyecto o el equipo.

Me parece excelente.

Dharma Mehta: Probablemente, sí.

Galen Low: Muy bien. Vamos al tema. Profundicemos en lo que realmente hace que el valor de un gestor de programas empresariales sea hipervisibilizado en una organización digital grande y qué se requiere para jugar al nivel que tú y tu equipo juegan.

¿Qué piensas?

¿Esto es estándar para el rol de gestor técnico de programas o hay una capa extra de política encima de un trabajo ya difícil?

Cuéntanos una historia: ¿cuál es la crítica más dura que has recibido de un stakeholder sénior y te sirvió realmente?

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Hasta la próxima, gracias por escucharnos.