¿La renuncia silenciosa es simplemente establecer límites claros? (Y lo que significa para los PM)

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Galen Low: Renuncia silenciosa. La gente ha estado hablando de esto durante algún tiempo. Pero, ¿realmente es tan grave?

Claro, has notado que algunas personas de tu equipo se han retraído un poco de sus típicos logros extraordinarios. Pero tú también lo has hecho, y hasta ahora no ha habido ningún impacto grave.

Quizá ha sido un *poco* disruptivo. Quiero decir, hiciste todo tipo de planes asumiendo que tu equipo seguiría rindiendo por encima de lo esperado.

Pero por otro lado, ¿hay realmente algo malo en que alguien simplemente haga lo que su descripción de puesto indica que debe hacer?

Y entonces empiezas a filosofar: ¿la renuncia silenciosa es apatía? ¿O podría ser simplemente otro reinicio de nuestra comprensión del trabajo?

¿Y significa que el cielo se está cayendo? ¿O conducirá a un mejor desempeño, comportamientos más sostenibles y un intercambio de valor más equilibrado entre empleadores y empleados?

Si has estado notando señales de renuncia silenciosa en tus proyectos, equipos o incluso en ti mismo, pero no sabes realmente qué hacer al respecto, sigue escuchando.

Vamos a explorar cómo la renuncia silenciosa podría en realidad ser simplemente establecer límites saludables y qué implicaría eso para empleadores, equipos, gestores de proyectos y el futuro del trabajo.

¡Hola a todos, gracias por sintonizarnos! Mi nombre es Galen Low con The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a capacitarnos, ganar confianza y conectarnos, para amplificar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más al respecto, visita thedigitalprojectmanager.com.

Bien. Hoy vamos a pelar la cebolla y echar un nuevo vistazo a la noción de la renuncia silenciosa y lo que significa para tus proyectos, tu organización y para ti personalmente.

Hoy me acompaña una de mis personas favoritas para tener en el programa, la Sra. Sarah Hoban.

¡Hola, Sarah!

Sarah Hoban: ¡Hola Galen! Encantada de estar aquí.

Galen Low: Bienvenida de nuevo. Siempre es un placer tenerte aquí.

Sarah Hoban: Igualmente, siempre es un placer ser invitada. Gracias por tenerme.

Galen Low: Para quienes no conocen a Sarah, Sarah ha grabado varios episodios con nosotros y ha compartido su conocimiento. Pero en realidad, ¿por qué no te doy la oportunidad de contarles a algunos de nuestros oyentes un poco sobre ti, tu experiencia y los tipos de proyectos y programas que has llevado?

Sarah Hoban: Claro. Sí. He estado en el ámbito de la gestión de programas básicamente toda mi carrera. Tengo 15 años de experiencia como gestora de programas y consultora de estrategia. Y actualmente estoy en el mundo de la tecnología liderando la planificación estratégica y algunos de nuestros proyectos de transformación multifuncionales, lo que me da la oportunidad de trabajar con muchos tipos diferentes de personas y departamentos.

Lo cual, para mí, es la esencia de la gestión de proyectos. Una de mis cosas favoritas de esto.

Galen Low: Eso es lo genial de tu perspectiva. Encuentro, sin exagerarte, que eres como pies en la tierra, pero también trabajas en grandes empresas. Estás involucrada en estrategia digital, así que tienes esta visión amplia para ver las cosas, tanto desde el lado táctico como desde el lado de gestión.

Por eso pensé que sería interesante traerte y sé que la renuncia silenciosa es una de esas cosas. Hemos estado escuchando mucho sobre ello, pero tú y yo tuvimos una charla interesante antes. Y pensé: ¡Eh, llevemos esto a grabación! Así que, ¿por qué no entramos en materia?

Quizá para tomar impulso, ¿podrías contarnos qué es para ti la renuncia silenciosa y cuál es la controversia al respecto?

Sarah Hoban: Sí. Me parece fascinante que haya una controversia, que, sabes, es una de las razones por las que estoy muy emocionada de hablar de este tema hoy. No creo que haya una sola respuesta sobre qué es la renuncia silenciosa, honestamente.

Creo que varía según la persona. Pero creo que una buena forma de describirlo es que estás poniendo un menor nivel de esfuerzo en tu trabajo que el que aplicabas antes. Así que puede verse diferente para diferentes personas. Puede ser que antes dabas el 120% de tu esfuerzo, ibas a todas las cosas que llaman opcionales.

Hago comillas para "opcionales", pero en realidad no lo son. Y has decidido que solo harás lo que tu descripción de puesto dice y nada más. O puede ser que, si pongo el 80% de mi esfuerzo, aún así puedo obtener el 100% de resultado y nadie se da cuenta, y eso es lo que haré. Así que para mí, es una definición muy personal y relativa a ti.

Y creo que la razón por la que es controversial es porque, obviamente, a un empleador no le va a gustar escuchar que básicamente estás renunciando. No estás poniendo el nivel de esfuerzo que tal vez ellos sienten que deberían recibir de ti. Así que hay una connotación de que eres flojo, no te comprometes con la empresa, no haces lo suficiente.

Pero en lo positivo, es: estás poniendo un límite. Haces el trabajo que se espera de ti y lo realizas con un alto estándar de calidad. Eso es genial. Y quizá no debería existir esa expectativa de empujarnos hasta el límite absoluto. Por eso me parece súper interesante cómo diferentes personas ven este término de maneras diferentes.

Galen Low: De hecho, nunca lo entendí del todo. Te soy completamente honesto. Porque "renuncia silenciosa" implica que vas a perder tu trabajo. Pero no me parece, según tu definición, que ese sea el objetivo. No creo que sea: voy a hacer menos hasta que me despidan. Porque así me suena cuando la gente dice renuncia silenciosa. Como lo describiste, y con lo cual estoy de acuerdo, es tomar una decisión personal sobre el nivel de esfuerzo que voy a invertir, más allá de lo que técnicamente me pagan por hacer.

Y eso puede tener algún costo. Pero normalmente, en mi cabeza, no creo que signifique que la gente esté activamente buscando no estar empleada. Por eso creo que la palabra "renuncia" ni siquiera debería estar ahí si de lo que hablamos es de personas que simplemente no se exigen tanto como antes por un reequilibrio personal.

Quiero decir, después de todos los confinamientos de la pandemia, creo que eso nos hizo ver las cosas desde otra perspectiva. Hubo un anuncio muy gracioso, no recuerdo de quién, en que alguien susurraba en la oficina acerca de que estaba renunciando. Y decían: no creo que sepas qué es la renuncia silenciosa.

Y ese soy yo. No lo entiendo porque me suena a que intentas salir. Pero con todas las personas con las que hablo de esto, en realidad es más bien cambiar el nivel de esfuerzo e invertirlo en lo que quieres o no quieres hacer más allá de lo estipulado.

Y creo que desde el lente del empleador, y llegaremos a eso, claro; pero, como dijiste, creo que es ese cambio. Y es un cambio notorio en lo que sea: energía invertida, resultados, etc. Y creo que asusta a la gente cuando lo perciben desde fuera.

Pero no sé, en fin, ¿tú crees que alguien esté renunciando en silencio para que lo despidan o pierda su trabajo?

Sarah Hoban: No, definitivamente no lo veo así. Lo veo como una elección proactiva, igual que tú. Es una decisión consciente que está tomando alguien. Pero no lo veo necesariamente como que la persona esté desmotivada, que es una de las connotaciones negativas.

En realidad, desde mi perspectiva puede ser muy empoderador. Y tampoco creo que sea necesariamente visible para un empleador. Probablemente tu empleador no se dé cuenta de que estás renunciando en silencio. Eso pienso. Probablemente lo notes tú, y aquí es donde me inclino por el lado positivo de la definición.

Porque sí pienso que la mayoría de las personas, con sus excepciones como siempre pasa, sinceramente quieren hacer un buen trabajo y estar comprometidas. Por eso el término es necesario, porque por presión social o por querer hacer bien tu labor y sentirte realizado, la gente tiende a exigirse demasiado porque no existen parámetros claros definidos proactivamente por la organización.

Para asegurar que haya tiempo para recargar, hacer pausas, ser razonable. Y esto es una forma de decir, bueno, si mi empleador no lo hace, lo haré yo por mí.

Galen Low: Eso es interesante.

Sarah Hoban: Probablemente ni se enteren.

Galen Low: Es decir, para los que crean que con la renuncia silenciosa están fastidiando a su jefe, puede que ni siquiera se enteren. Debería ser una decisión personal.

Sarah Hoban: Sí, exacto. Y es curioso que lo menciones en términos de llegar al punto de ser despedido. Nunca lo había pensado así, pero es gracioso en el sentido de que ahora surgen términos como "despido silencioso" o "contratación silenciosa".

Me parece gracioso porque creo que intentamos hacer de esto algo más grande de lo que es. Puede simplemente ser un reequilibrio.

Galen Low: Es cierto. Quizá me desvío, pero pensando en lo que dijiste: ¿el problema es que sentimos que tenemos que hacerlo en silencio?

¿Por qué somos tan secretos con el hecho de que, oye, mi empresa no pone límites y aunque lo dicen, esperan otra cosa? Entonces, aquí estoy exigiéndome; voy a poner un límite, pero lo haré en silencio.

¿No es una forma ineficiente de conversar sobre el trabajo y lo que éste es hoy en día? En vez de renunciar en silencio, ¿no debería abrirse un diálogo sobre esto? Y tal vez ya se ha hecho. Aquí estamos hablando del tema. Así que siento que el término "renuncia silenciosa" viene cargado de connotaciones negativas.

Discutible, claro. No hay nada malo en ser silencioso ni en renunciar. Pero cuando lo ves utilizado, tiene un cierto peso de o bien "voy a hacer menos y salirme con la mía", o bien "estoy quemado y nadie me ayuda, así que pongo límites" o bien "ya nadie quiere superarse más".

Quizá el lenguaje usado esté imbuyendo a esto de un sentido equivocado.

Sarah Hoban: Sí, creo que tienes razón. Creo que es un paso en la dirección adecuada en el sentido de que ha generado una conversación sobre estos temas tan necesarios.

Y en la literatura de productividad, que yo soy friki de eso y leo de todo, se debate mucho sobre el equilibrio vida-trabajo y cómo tener conversaciones francas sobre tomarse descansos, permisos, etc.

En la práctica, desafortunadamente, muchas veces se traduce en: "aquí tienes una fecha límite agresiva, no hay suficiente personal para cumplir... bueno, es lo que hay. Tómate tiempo libre al final". El empleado tal vez no se sienta capaz de decir: "OK, voy a cumplir la fecha pero así lo haré". Nunca ha habido mucho interés o transparencia en cómo se hace el trabajo, sobre todo cuando estábamos todos en persona. Antes se medía por detalles tan superficiales como Galen es el primero en llegar, el último en irse, va a todos los afters, se ofrece voluntario para todo.

Ahora está cambiando hacia la producción real de Galen. Y no siempre tenemos una buena forma de medir eso, comparativamente.

Galen Low: Conforme vas diciendo, me doy cuenta de que nada de eso realmente mide la productividad y no se me ocurre una mejor forma de hacerlo, así que...

Sarah Hoban: Es difícil. Todos seguimos adaptándonos a este entorno híbrido/remoto y tardaremos en encontrar la fórmula. Ya tardamos en encontrarla para el trabajo presencial, de hecho, aún la buscamos. Existe esa transición y creo que parte de esto es el pánico en algunos empleadores: "esto me da miedo, no sé cómo medirlo, así que haré lo que conozco y lo que se usó conmigo y ese será el estándar". Y es una manera tosca, en el mejor de los casos. Por eso existe la renuncia silenciosa.

Galen Low: Es verdad. Quería volver sobre algo que dijiste antes. Dijiste que simplemente es un reajuste de expectativas. Y pensé: en realidad, tiene sentido. Lo llamamos renuncia silenciosa, parece algo novedoso, pero ¿realmente lo es? ¿Qué diferencia hay ahora respecto a cuando decíamos: no contestaré el móvil del trabajo después de las 5pm?

O el clásico: vamos a apagar tu teléfono del trabajo después de las 5. ¿Hemos hecho esto antes? ¿Es algo nuevo?

Sarah Hoban: No creo que sea nuevo. Creo que el término alude a una forma particular de "desconexión" laboral, aunque eso suena más dramático de lo que es.

Surge como reacción a la pandemia, al auge del trabajo remoto post-pandemia y al cansancio que muchos experimentaron. Porque para muchos, trabajar durante la pandemia fue como si no hubiera cambios, pero del otro lado llevó a preguntarse: ¿realmente quiero que todo siga igual? O quizá sí, pero la carga adicional de cosas familiares, sociales, etc., hizo que muchos quisiera revalorar.

Y este término va de eso. Pero el concepto no es nuevo, porque antes decíamos que alguien "hacía presencia" o "cumplía con lo justo". No es casual, ¿verdad? Una vez más, es la connotación negativa: eres flojo, no te esfuerzas. Simplemente te presentas y ya.

Eso antes se medía por presencia física. Ahora usamos otras palabras para lo mismo.

Galen Low: ¿Has notado que trabajando con equipos remotos ahora o antes de la pandemia, en la última década, hay organizaciones en que el trabajo remoto tenía estigma, aún sin saberlo, ¿verdad? Por frases como "cumplir", "no presentarse", etc. No lo vemos, pero se filtra en el lenguaje.

Pero para quienes trabajan remoto desde hace décadas, ¿es tan diferente ahora? ¿Es menos un problema?

Sarah Hoban: Creo que ahora es un tema más transversal, afecta a más empresas, así que es más generalizado. Y para quien lo tenía resuelto hace 10 años quizá sea frustrante.

Además, durante la pandemia no sólo trabajábamos a distancia, sino que sumábamos muchas otras tareas. Así que se trata, quizá, de una falta de apoyo social y de redefinir lo que significa el trabajo, que ya no es el eje de tu vida.

También lo viví. En los últimos años, el trabajo era parte central de mi identidad. Lo sigue siendo, pero hay que recordar: también soy una persona fuera del trabajo. Cuesta recalibrar cuando todo lo que te rodea te impulsa en otra dirección.

La primera pregunta que te hacen es: ¿A qué te dedicas?

Galen Low: Sí, exacto. El otro día pensaba: el 80% de la gente que más quiero no sabe a qué me dedico, ni lo pregunta y yo tampoco se lo cuento. Y eso debería estar bien, ¿no?

Sarah Hoban: Y eso es saludable. Enhorabuena. Es estupendo.

Galen Low: Dicen que en mi grupo soy como Chandler.

Sarah Hoban: Sí, nadie sabe a qué se dedica. Exacto.

Galen Low: Es algo de análisis estadístico en un conglomerado. Ni yo lo recuerdo. La verdad, tampoco soy tan fan de Friends.

Sarah Hoban: ¡Eso suena a lo correcto! Seguimos sin saber cuál es el trabajo de Chandler, así que bien.

Galen Low: Perfecto. Dijiste algo interesante sobre que lo de la pandemia fue traumático, no solo una crisis económica, sino algo que generó ansiedad sobre la vida. Creo que por eso es un reinicio diferente al clásico de: estoy trabajando 60 horas en vez de 40. ¿Cómo lo hago? Intentemos un cambio. Esto fue algo mucho más drástico, arrasando con lo conocido. ¿Eso es lo que está detrás de la complejidad de la renuncia silenciosa ahora?

Sarah Hoban: Sí, absolutamente. Estamos ajustando las expectativas laborales, pero dentro del contexto de muchas otras cosas que ocurrieron y a las que no podemos retroceder.

Quien ya trabajaba remoto antes de la pandemia tuvo que compatibilizar muchas otras cosas durante ella. Quizá quieran volver a antes, cuando había un mejor equilibrio. Eso puede motivar a mantenerlo esta vez.

Y también, si el trabajo remoto era temporal y cumplías, y ahora te dicen que tienes que sacrificar ese tiempo yendo a la oficina, tiempo de traslado, estar lejos de la familia, eso tampoco gusta.

Así que ya hemos aprendido demasiado. No podemos volver atrás. Así que, en vez de discutir esto en medio de una supuesta recesión, quizá no queremos tener esa conversación y dar pie a ser de los que pierden el empleo.

Pero no queremos volver a lo de antes porque ya no es sostenible, o hemos reevaluado. Incluso, hay razones de salud para no trabajar 60 horas, tras lo vivido. Eso también cuenta.

Galen Low: Me parece interesante porque hablabas de la carrera profesional y de que hay personas que insisten en hacer las cosas como antes: llegar, hacer extras, asumir tareas fuera del puesto, etc.

Pero ya no hay un normal al que volver. Así que la mentalidad ahora es "no me arrastres". Todos esos programas de volver a la oficina están generando ansiedad. Se dice que hay que recuperar productividad tras la supuesta ineficiencia del remoto. Pero no es que el remoto sea improductivo, es que la gente tuvo que lidiar con hijos, educación en casa, y mucho más.

Creo que ahí está el choque real: "regresen a la normalidad" vs "la normalidad ya no existe". Esa desconexión está creando mucha fricción. No debería haber tanta fricción... Sólo todo es diferente.

Busquemos nuestro lugar de nuevo. Pero se estigmatiza de muchas formas. Muchos hablan de cómo prevenir la renuncia silenciosa en la empresa. Y no creo que ese sea el enfoque correcto.

Sarah Hoban: Exacto, es muy acertado.

Incluso si vuelves a la oficina por obligación, la cultura ya no es la misma. Puede que te guste estar en persona y aún así, ya no es igual. ¿Por qué invertir tiempo y esfuerzo en volver? Además, falta esa conexión humana. Y soy gran fan del trabajo remoto; antes no lo era, pues soy muy extrovertida y me gusta estar rodeada de gente.

Trabajar desde casa es duro si vives sola, pero ahora no lo cambiaría por el tiempo que recupero y por poder vivir donde quiera. Pero aunque quisiera volver a la oficina, el ambiente ya no sería el mismo.

Ese lugar se ha perdido un poco, pero echo de menos la conexión y la espontaneidad. No sabemos cómo reconstruir eso. Algunas empresas creen que solo por estar juntos surgirán ideas brillantes en la cocina y todo irá bien.

Pero sabemos que esa no era la realidad antes. Estamos romantizando esa idea.

Galen Low: Sí. Hay algo en eso de que es diferente en persona. Mientras más analizamos, parece que el lenguaje genera incomunicación. Se escucha: "vuelve a la oficina y haz lo de siempre, porque no confiamos en que en casa rindes igual". Pero muchos empleadores solo quieren conexión.

Surge colaboración espontánea que ayuda a la organización, aunque no genere ingresos directamente. No sé si todas las empresas lo explican así; se siente una orden y la gente responde: "esa normalidad ya no existe".

Pero creo que vamos bien al renegociar los términos del trabajo: ven 2-3 días, o ven en miércoles para una tormenta de ideas. Si nuestro lenguaje fuera menos cargado de matices y términos pesados, sería más productivo. No es que no queramos vernos. Y no todo miércoles será estupendo, pero tampoco lo eran los cinco días presenciales.

Aun así, sucedían cosas buenas. Veamos qué ocurre.

Sarah Hoban: Y honestamente, lo que dijiste sobre no querer organizar cosas o poner otra reunión de Zoom toca mucho del desafío del teletrabajo. Requiere esfuerzo crear una cultura remota exitosa, pero es posible.

La gestión de programas es útil porque puede crear ese puente entre managers y empleados para diseñar una cultura productiva, presencial, remota o híbrida. Hace falta invertir en eso y creo que no siempre lo hemos hecho.

El camino fácil es pedir a todos que regresen los miércoles, pensando que algo genial pasará. Pero imagina los éxitos si ponemos esfuerzo y somos proactivos en cómo debe ser esa cultura. Algo que leí y me encantó sobre trabajo remoto es que no es un encuentro azaroso junto a la cafetera: era un sistema estructurado que teníamos. Ahora debemos crear nuevos sistemas para esta nueva normalidad.

Galen Low: Es curioso, porque tras la pandemia, creo que tendemos a querer estabilizarnos rápido tras una emergencia. Buscamos el terreno firme, y hay urgencia por avanzar pronto.

Pero si nos tomáramos tiempo, encontraríamos algo mejor. Ahora nadie piensa así: hay que recuperar el tiempo, seguir adelante tras un evento traumático. Es casi existencial, más allá del negocio.

Sarah Hoban: Es cierto. Es un punto interesante que no había pensado, y conecta con lo que hablaba con amistades millennials sobre estabilización y renuncia silenciosa. La idea del pódcast nació de una charla en que decíamos: "¿no deberíamos haber hecho esto antes?".

No lo hacíamos porque empezamos nuestra carrera en plena recesión, muy frágil. Había que esforzarse mucho para construir y avanzar. Pasó ese tiempo y el siguiente periodo fue igual, exigente para crecer. Luego vino la pandemia y ya no podíamos mantener ese ritmo frenético e irrealista.

Ahora nos estamos estabilizando en nuestra carrera y probablemente eso sea saludable/positivo. Así que quizá debimos hacerlo siempre.

Galen Low: Me gusta ese enfoque, y lo he dicho antes: si las empresas dependen de que la gente dé mucho más de lo que se le pide y empieza a esperar eso, su negocio se vuelve dependiente de eso. Y es una dependencia vaga que no escala. Incluso antes de la pandemia, muchas empresas estaban siendo conscientes de que invierten en personas.

El trabajo está hecho por personas. Y hay que cuidarlas. ¿Cuál es el costo de trabajar 60-80 horas? Puedes celebrarlo a corto plazo, digo, es mucho aprovechamiento de la persona...

Pero si dependen de eso, ¿qué pasa si esa persona acaba quemándose, física o mentalmente, y deja de rendir como antes?

Entonces, tienes que ocuparte de su salud y bienestar porque es una inversión humana, no una máquina. Es algo bueno haber empezado a notarlo: la gente vive más, trabaja más tiempo, y no queremos que se quemen y se vayan, dejando el negocio en problemas. Por eso se empezó a cuidar más la salud mental y física; era una buena tendencia en esa dirección antes incluso de la pandemia. No sé a dónde iba con esto, pero...

Sarah Hoban: Creo que hablabas de la estructura de incentivos—corto plazo vs largo plazo. A corto plazo, la responsabilidad es con los accionistas cada trimestre, así que es fácil caer en el "empujar" por resultados rápidos.

Pero para el empleador, una visión de largo plazo es mejor, aun si el mercado no lo favorece. Es difícil de demostrar, pero pienso que si logras demostrar que esto es rentable a largo plazo, es una fórmula ganadora.

Del lado del empleado, puedes crecer al principio siendo el que resuelve todo, multitareas, voluntario, generalista, pero al avanzar te preguntan por tu especialidad. Eso solo puedes sostenerlo un tiempo. Así que la renuncia silenciosa es una respuesta a eso: ser más deliberado con lo que aportas.

Esa deliberación es una ventaja al avanzar en la carrera. Quizá incluso antes, pero yo era de las que hacía todo, así que lección aprendida, ¿no?

Galen Low: Lo veo. Y quisiera retomar algo de lo dicho antes.

Hablábamos de siempre sobresalir y eso, y cómo los gestores de proyectos muchas veces son los que se espera que vayan más allá porque su rol va más allá de tareas, implica responsabilidad por el resultado del proyecto. Por eso, si puedes dedicarle 60 horas en vez de 40, lo obvio es hacerlo. Pero poniéndonos las gafas de gestión de proyectos, y volviendo a tu charla con tus amigos millennials, para quienes estaban en esa dinámica de esforzarse a tope y crecer de prisa: ahora que todo esto ocurre y sobre todo viendo que afecta la salud, ¿cuáles son algunos consejos o buenas prácticas para poner límites de forma positiva?

Porque como hemos hablado, la etiqueta de "renuncia silenciosa" es negativa. Pero en vez de decir "voy a renunciar en silencio", ¿cómo puede un gestor de proyectos comenzar a establecer límites de forma clara sobre lo que puede y no puede hacer y los riesgos de excederse?

Sarah Hoban: Es muy buena pregunta. Pienso que la renuncia silenciosa, entendida como el extremo de: ya no me esfuerzo, es un punto de agotamiento en el que ojalá no lleguemos. Es mejor anticiparse antes de llegar ahí.

Así que tu pregunta es oportuna: ¿cómo podemos poner algunos límites? Yo misma lucho con esto, y es normal y humano. Para los gestores de programas es difícil porque respondemos ante las personas y queremos cumplirles, es nuestro trabajo. Si podemos ayudarles dedicando más tiempo para suavizar las cosas, lo haremos. Eso no siempre es medible porque prevenimos problemas, y la ausencia de noticias no se ve.

Eso lo digo porque es importante recordarlo: nadie lo tiene fácil y es normal. Creo que se trata de reeducar tanto a los demás como a uno mismo. Si eres quien responde emails fuera de horario siempre y muy rápido, la gente esperará eso y te escribirán más. Así se vuelve profecía autocumplida. Así que debes decidir a qué te comprometes y cómo lo harás valer. En un trabajo anterior, yo empezaba muy temprano, a las siete de la mañana, así que para mí era razonable desconectarme a las cinco y no responder mensajes porque sabía que sería de las primeras en revisar todo al día siguiente. Además, mi trabajo no era de urgencias médicas, nadie iba a morir si no respondía esa noche.

Algunos dirán que eso es renunciar en silencio, pero yo empezaba mi día muy temprano y trabajaba duro. Así que eso hay que considerarlo. Tampoco hay que anunciarlo: no fui diciendo "solo responderé entre tales horas". Simplemente lo hacía y la gente se acostumbraba; nadie esperaba mi respuesta en la noche. En casos de reuniones importantes fuera del horario, hay que valorarlo caso a caso: ¿vale la pena? ¿Es una reunión del nivel directivo a la que debo estar o solo un status que se graba y luego puedo ver el video y opinar asincrónicamente? Usar esa inteligencia emocional, que los PM suelen tener, para decidir qué es relevante y qué no; no se puede ir a todo. Lo mismo con los días libres: puedes entrar a todas las reuniones en tus vacaciones, o no. Es una decisión.

Galen Low: Me gusta ese enfoque gradual, en vez de algo radical tipo: nunca asistas a ninguna reunión fuera de horario. Usa tu criterio y busca el equilibrio por ti. Y nuevamente, va en línea con lo que dijiste al inicio: la renuncia silenciosa es vista como un cambio brusco, algo repentino. Pero lo natural es hacerlo gradualmente, y así la gente lo va siguiendo, como el precio de la gasolina: si la subes de golpe hay revueltas; si sube poco a poco, se asume. Ese método evita el conflicto y permite recalibrar sin que sea una gran tendencia viral.

Sarah Hoban: Estoy de acuerdo. Además, este cambio viene de lejos; la pandemia fue solo el catalizador que hizo a algunos romper de golpe. Lo importante es ir dando pasos pequeños. Otro consejo: documenta lo que haces. A muchos asusta porque parece que te pueden reemplazar, pero nunca he estado en una empresa donde falte trabajo. Si demuestras que dominaste tu labor, siempre hay más que hacer. Así que redacto agendas, actas, protocolos, para que si falto, otros sepan qué hacer y no dependan de lo que está en mi cabeza.

Eso ayuda a la previsibilidad de horarios y pone límites sin tener que explicar tu trabajo constantemente. Aunque toma trabajo inicial, da control y ventajas.

Y otro tip, tal vez sea un poco ventajista, pero siendo PM seguramente agendas las reuniones y decides los horarios. Así que puedes programarlas en los momentos que te convienen, evitar fechas de entrega en festivos, etc. ¿Por qué querer parecer superhéroes entregando algo en vacaciones? ¿Es de verdad tan importante? Pongamos sensatez desde el inicio, y el PM tiene voz crítica para señalar si algo tiene sentido realmente. Y así se generan límites en la empresa.

Galen Low: Me gusta. Si cambiamos el enfoque y vemos la perspectiva del empleador, dueño de negocio o incluso líder de equipo: si la renuncia silenciosa es algo detectable (o no), en todo caso es una señal. No necesariamente un riesgo de fuga, ni protesta, pero sí una señal. Entonces, ¿qué deberían observar quienes gestionan personas si alguien comienza a poner límites? ¿Qué hacer y qué riesgo hay en no actuar?

Sarah Hoban: Depende de qué entendamos por límites. Si ves empleados desmotivados, desconectados, con cambio de actitud, lo primero como manager es preguntarse si pasa algo en su vida personal y actuar en consecuencia. Ya descartado eso, hay que indagar el motivo: ¿falta de interés en el trabajo? ¿Quieren cambiar de proyecto? Casi siempre se puede conversar y revertir la situación. Y para ello, lo mejor es tener reuniones periódicas uno a uno y conocer bien a tu equipo para detectar esos cambios de actitud y de motivación.

Solía hacer encuestas de motivación anónimas y detectábamos tendencias. Las compartíamos en reuniones y la gente decía: "estoy desmotivado por tal cosa en el mundo" o "por tal decisión en la empresa". Eso era valiosa información para mejorar. Esos son los signos negativos de la renuncia silenciosa.

En el caso positivo, si alguien me dice que va a establecer un límite, me alegra porque eso significa confianza y transparencia. Así sé que le interesa el puesto, ha meditado y decidido hablar conmigo, y eso es bueno para la calidad, el clima y la retención.

En sentido contrario, si veo ese límite sin explicación, puede ser señal de falta de personal o de roles difusos. Hay solución: definir lo que se espera sobre correos, Slack, etc. Dejar claro que no hay que responder en 10 minutos y ya. Se asume mucho sin dejarlo escrito, así que ahí hay margen de mejora. Sin esos diálogos, se paga en pérdida de talento y mayores costes de salud a la larga, lo que es clave.

Galen Low: Me gusta porque, bien enfocado, la conversación será constructiva. No todo mundo pensaría así, pero estoy de acuerdo. Que alguien venga y diga que necesita límites muestra confianza. Más que alguien intentando irse, es quien quiere quedarse y ver cambios para permanecer.

Sarah Hoban: O alguien que necesita coaching. A veces un empleado me decía: "no interactúo más con tal persona porque espera demasiado de mí". Pero al analizar te das cuenta que es el empleado quien puso esa expectativa, nunca preguntó qué necesitaba realmente la contraparte. Es fácil perder perspectiva y para eso la conversación ayuda a reenfocar: ¿realmente necesitas hacer todas esas tareas? ¿Te están distrayendo de lo que aporta valor y te haría crecer en la empresa? Y no siempre las empresas ayudan a distinguir lo verdaderamente importante para el negocio.

Nadie quiere decirle a alguien que su tarea es poco valiosa, pero es importante para el desarrollo.

Galen Low: Los humanos priorizamos mal. Incluso el lenguaje lo refleja: "lo que tengo en mi plato", pero es plano, todo apilado. Si eres líder y puedes ayudar a priorizar: esto es una distracción, estás cubierto. Concéntrate en tareas de impacto, eso se valora más y es la vía para crecer.

Sarah Hoban: Estoy de acuerdo. Chris Bailey, un escritor de productividad que me gusta, acaba de publicar un libro sobre calmar la mente como primer paso para ser productivo. Dice que si logras enfocarte en lo importante y en lo que mejor haces, tendrás éxito. Vivimos en un mundo fragmentado y distraído, y es difícil lograrlo porque lo inmediato (responder 15 mensajes y recibir reacciones positivas) da mucha satisfacción, pero ¿qué contribuiste realmente a la estrategia?

Galen Low: Sí. Muchos emojis positivos pero ¿aporté algo a la estrategia? Probablemente no lo suficiente.

Sarah Hoban: Exacto. Pero es lo divertido.

Galen Low: Cambiando de lado, pues al principio decía que dudo que alguien que renuncia en silencio quiera realmente irse, hablamos de poner límites constructivos, pero seguro hay personas que sí están desmotivadas y ya no les importa su trabajo. Como manager, ¿cómo diferencia una renuncia silenciosa positiva de un total desapego profesional?

Ahora todo cabe en un solo término: "renuncia silenciosa", aunque podría ser alguien realmente esperando que lo despidan. ¿Cómo identificar eso y abordar la conversación?

Sarah Hoban: Es cierto, porque estamos metiendo bajo "renuncia silenciosa" muchas cosas distintas. Recuerda que antes de la pandemia estaban por todas partes esas encuestas que decían que 6 de cada 10 empleados estaban completamente desmotivados y les daba igual su empleo. Eso no es nuevo. Lo que pasa ahora es que se llama renuncia silenciosa y se le añade todo lo demás.

Así que creo que la clave es tener charlas individuales, conocer bien al equipo y notar si es apatía o si simplemente están renovados y enfocados. Cuando alguien no aporta ideas nuevas, no mueve la conversación, notas el cambio y puedes analizar la causa: compañero difícil, cliente irrazonable, algo personal... Y de ahí trabajar y acompañar. La renuncia silenciosa que describo es más proactiva que la apatía. Son cosas distintas: cumplen sus 40 horas, lo hacen bien, solo eligen invertir su tiempo en lo que quieren, aunque no participen en todos los extras del trabajo. Como empleadores debemos aceptar que no todos ambicionarán lo mismo ni deberían. Y preguntarnos si eso de verdad importa o solo nos hace sentir bien. Es más cómodo tener un empleado entregado, pero lo importante es crear condiciones para que todos puedan prosperar. Eso requiere trabajo y mente abierta como manager. Todo vuelve a la construcción de relaciones y al manejo de stakeholders.

Galen Low: Eso me gusta: todo termina siendo cuestión de relaciones humanas y comunicación. Gestión de proyectos, negocios, geopolítica...

Sarah Hoban: ¡Hemos tocado muchos temas en este episodio!

Galen Low: Así es. Una sorpresa para mí fue darme cuenta de que palabras como proactivo, constructivo, diálogo, comunicación y autodefinición surgen cuando se aborda esto sin miedo. Quizá lectores piensen que la renuncia silenciosa no es negativa, pero sí está asociada a mucho miedo y se percibe como algo a evitar. Esta charla fue iluminadora; puede ser algo positivo y ni siquiera nuevo.

Sarah Hoban: Sí. Solo hay que hablar con los empleados, aunque dé miedo oír que quieren limitarse un poco, porque eso cuesta asimilarlo.

Galen Low: Es cierto. Eso es lo que asusta: la parte comunicativa.

Estupendo. Sarah, muchas gracias por tus aportes hoy. Siempre es un placer tenerte. Podríamos estar horas conversando en el podcast, pero valoro mucho tus puntos de vista especialmente con el enfoque de proyectos. Espero tenerte de vuelta pronto.

Sarah Hoban: Por supuesto. Fue muy divertido. Como siempre, gracias a ti.

Galen Low: Bueno, ahí lo tienen. Como siempre, si quieren unirse a la conversación con más de mil gestores de proyectos digitales, únete a nuestro colectivo.

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Hasta la próxima. Gracias por escuchar.