Cómo aprovechar el poder de la PMO de tu organización en la transformación digital

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low de Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y conectarnos para amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, entra en thedigitalprojectmanager.com.

Bien, hoy hablamos sobre el rol de la oficina de gestión de proyectos (PMO) en las iniciativas de transformación digital a nivel organizacional y la forma adecuada de integrar no solo la gestión de proyectos, sino la entrega de valor, en las operaciones. Me acompaña hoy Joe Pusz, fundador y presidente de The PMO Squad y presentador del pódcast Project Management Office Hours. Pero muchos de ustedes quizá lo conozcan simplemente como PMO Joe.

Joe, es genial tenerte en el programa.

Joe Pusz: Gracias, Galen. Es un placer estar aquí. Me encanta hablar con tu audiencia y estoy deseando tener una conversación divertida.

Galen Low: Sin duda. Y aviso de spoiler, Joe y yo justo teníamos una conversación muy buena en la sala verde que probablemente debería haber grabado, pero estoy tan ansioso por entrar en materia.

Tu tema es la PMO. Llevas más de una década en esto, y estoy contento de sumergirme en lo que esto significa para las organizaciones que realmente navegan a toda velocidad esta era de transformación digital. Quiero profundizar, pero primero, lo dije en la introducción, que todos conocen a PMO Joe. Pero para los oyentes que no te conocen, ¿crees que podrías dar una breve reseña de tu experiencia y cómo surgió The PMO Squad y el tipo de personas a las que ayudas?

Joe Pusz: Por supuesto. Muchas gracias. Así que, como mencionaste, The PMO Squad existe desde hace poco más de una década, pero llevo trabajando en proyectos, como puedes ver en mis canas y mi barba, más de 20 años, ¿verdad? Y finalmente, fui gerente de proyectos en el mundo corporativo, ascendí a gerente de PMO, director ejecutivo de PMOs, administré PMOs en múltiples industrias, y siempre ocurría lo mismo. Y era que mi jefe siempre me pedía buscar consultores para que ayudaran a la organización a mejorar sus PMOs.

Encontrábamos a Deloitte y Accenture, las grandes consultoras, pero realmente no había firmas especializadas en PMOs. Y al final, pagábamos una gran cantidad dinero por personas generalmente inexpertas que no sabían nada de PMOs. Yo decía, sé más de PMOs que esta persona que la firma de consultoría acaba de traer.

Les pagamos mucho dinero. Así que mi esposa se cansó de mis quejas al llegar a casa y me dijo: '¿Por qué no inicias una empresa que pueda ayudar a las organizaciones? Y todo lo que hagas sea centrarte en la gestión de proyectos y PMOs.' Yo dije, claro, ¿por qué no? Excepto que tú eres ama de casa y yo tengo cuatro hijos, ¿verdad?

¿Cómo vamos a lograr que esto funcione? Y ella dijo: solo no fracases.

Galen Low: Sin presión.

Joe Pusz: Aquí estamos, diez años después, con toda esa presión sobre nosotros y The PMO Squad sigue creciendo y realmente ayudamos a clientes de todo Estados Unidos y también en Canadá. Así que estamos muy emocionados. Ha sido un gran viaje y creo que apenas estamos comenzando; aún tenemos un largo camino por delante.

Galen Low: Me encanta la historia de origen. Me gusta que era la idea correcta y la presión adecuada porque eso suena como una tremenda presión. Pero como dices, eso era un tema frecuente. Había una brecha en el mercado y la aprovechaste. Me parece genial.

Y, quiero decir, sabes, está en tu nombre, en el nombre de la empresa, la idea adecuada en términos de la demanda. Imagino que es algo que sientes mucha pasión por el PMO. ¿Es correcto?

Joe Pusz: Sí, porque descubrí a través de mi propio trabajo y luego hablando con clientes, que es una parte muy incomprendida de nuestra industria, ¿verdad?

Cada empresa tiene las operaciones bajo control. Cualquier producto o servicio que creen, tienen SOPs, todos saben qué hacer. Realmente está alineado para producir. Pero al entregar proyectos, todas las empresas fallan, ¿verdad? Así que, cuando descubrí la gestión de proyectos por primera vez, ni siquiera sabía que era una profesión, ¿verdad?

Lo hacía antes de saber que existía. Un día mi jefe, Dennis, me preguntó, Joe, ¿cómo va el proyecto? Yo era un joven de veintitantos años trabajando en las instalaciones de un cliente en una empresa de software. Y le dije: Dennis, ¿qué es un proyecto? No tengo idea de lo que hablas. Y después de que me lo explicó, dije, oye, así es como soy. Así me siento. No tengo que ser otra cosa. Si puedo hacer esto por carrera, ¿qué tan genial sería? Porque así soy. Así que he tenido la suerte de encontrar una profesión que va con mi ADN.

Así que no tengo que fingir cuando voy a trabajar. No tengo que fingir cuando estoy en casa. Siempre soy PMO Joe porque así soy. Así estoy hecho. Poder ayudar a compañías y recibir pago por ello, es como un jugador profesional de baloncesto, como Michael Jordan diciendo, me pagan por hacer algo en lo que soy bueno y que amo.

Así me siento. Hago lo que amo y ayudo a empresas haciéndolo.

Galen Low: Me encanta esa historia de como, 'Oh, lo que hago es gestión de proyectos.' Nunca había pensado en la gestión de proyectos antes. Incluso puedes escalar eso, ¿no? Y me imagino que lo ves mucho, organizaciones que ejecutan proyectos sin saberlo. Porque está difuso, mezclado con operaciones, simplemente alguien quería hacer algo y no tenía formalidad.

Por lo tanto, probablemente no es un proyecto. Solo es algo que pasa. Y, sin embargo, probablemente es el talón de Aquiles de algunas organizaciones. Porque llevan proyectos informalmente que, en realidad, a gran escala son cruciales para hacerlos bien.

Joe Pusz: Sí, nos gusta llamarlos proyectos accidentales, solo están pasando. Y vamos a una conferencia o evento de networking y sólo escuchamos a la gente alrededor y usan la palabra 'proyecto' todo el tiempo. Y no es que intencionalmente hablen de un proyecto en curso, solo dicen que su empresa está haciendo un proyecto.

Y me acerco y empiezo a tener una conversación de gestión de proyectos con ellos. Y se les abren los ojos y dicen, no, no, no, no hablamos de eso. Y yo: sí, sí, sí, sí lo hacías. Solo que no lo sabías. Eso es lo que intentamos hacer: aportar este nivel de educación a empresas, grandes y pequeñas, para que está bien hablar de entrega de proyectos igual que hablas de operaciones y sobre cómo mejorar la organización.

Una de las cosas principales que encontramos cuando hacemos evaluaciones PMO para empresas es que hacemos una lista de hallazgos. Y la mayoría, un 70%, se refieren a que la organización mejore, no a la PMO. Por ejemplo, el proceso de facturación. Contabilidad es la dueña del proceso, pero toda la empresa participa. ¿Cómo? Dejando que contabilidad envíe la factura. ¿Verdad? Alguien en marketing no envía la factura. Alguien en ingeniería no envía la factura.

Si lo hicieran, sería un caos, ¿verdad? Nadie podría hacer seguimiento. Pero en la gestión de proyectos, como dijiste, alguien empieza un proyecto y nadie sabe que está ocurriendo. ¿Por qué está bien que comience un proyecto al azar, pero no que se envíe una factura al azar? Entonces las operaciones están bloqueadas en los procesos para su producto, pero no en cómo entregar cambios vía proyectos.

Para mí, esa es la evolución de las PMOs: centrarse en entregar valor como lo hacen en operaciones.

Galen Low: Creo que es un buen punto de transición porque, antes de esta conversación, hablaba con nuestra comunidad y muchos vienen de agencias.

También hay una gran parte interna. Y cuando se habla de PMOs, generalmente piensan en la PMO típica corporativa, esa que une gente de distintos departamentos y los arrastra a través de un proyecto de la forma 'correcta'.

O, en otros casos, es como una torre de control aérea. Se asegura de que los proyectos estén en curso y no vayan a colisionar en recursos y metas, etcétera. Es más bien una gestión de alto nivel. Pero, viendo tu perfil y tu experiencia, llevas mucho tiempo haciendo esto, y especialmente con un enfoque específico en PMO durante los últimos 10 años. Y me imagino que ha evolucionado mucho, sobre todo en organizaciones más 'projectizadas', lo sepan o no.

O como organizaciones digitales en transformación rápida. Así que quería saber tu opinión. ¿Cuál es la mayor diferencia que ves hoy en la anatomía y el propósito de una PMO en 2023 frente a la que tenías cuando fundaste The PMO Squad hace una década?

Joe Pusz: Mira, yo mismo fui víctima de mi propio entendimiento en ese entonces, ¿verdad? Las primeras PMOs que construí eran las aceptables en ese momento: foco en el proceso, burocracia, más en la auditoría que en el valor. Pero tuve un momento de revelación. Llevaba una PMO en una organización de salud. Reportábamos ante el CIO, que también era médico de emergencias.

Así que era como Batman: de día era Bruce Wayne, de noche era Batman. Tenía doble rol: CIO y médico de urgencias. Y cuando llevábamos un proyecto, usábamos una metodología por fases. Hacíamos un cambio en un procedimiento de salud.

Llegamos a una revisión de fase y yo, como director PMO, dije: no puedes pasar a la siguiente fase porque no completaste la lista de control. Era una organización de gobernanza, debíamos seguir el proceso. Así que el patrocinador gritaba que no entendía el impacto que frenaba.

No podemos avanzar y van a verse afectados los pacientes. Yo dije, no importa, así es el proceso. Después, mi jefe vino, porque el patrocinador le había hablado, y me preguntó: Joe, ¿qué es más importante? ¿Salvar la vida de un paciente o seguir el proceso?

Dios, nunca me habían preguntado eso. Cualquier otra pregunta habría dicho: seguir el proceso. Pero claro, lo fundamental es salvar la vida. Así que me explicó: ven conmigo y haz un recorrido por emergencias y mira cómo operamos.

No operar como cirugía, sino funcionar como equipo. Observé que todo tenía un proceso estándar, triage, siguiente paso, siguiente, pero lo único importante era mantener vivo al paciente para que pudiera pasar al siguiente procedimiento y estabilizarlo o lo que hiciera falta.

Eso cambió mi mentalidad sobre las PMOs. Fue un cambio, y así han cambiado las PMOs. Antes, la burocracia y gobernanza se aceptaba. Asegúrate de que haya proceso. Ahora, las organizaciones lo rechazan y piden una oficina de gestión de valor, una oficina de realización estratégica.

Quieren una XMO. El PMI sacó un artículo de XMOs. Es porque las PMOs no están proporcionando estrategia y valor. Si lo hicieran, no haría falta una función nueva. Así que nosotros cambiamos hace unos diez años, nos adelantamos a la tendencia, eso era lo que debíamos impulsar.

Además, escuchamos a nuestros clientes. Es genial cuando los consultores inventan nuevas formas de trabajar. Todos deberían seguirlas... pero ¿de dónde vienen? ¿Inventadas de madrugada? Eso no sirve. Cuando escuchas a los clientes, ves patrones: 'Mi jefe dice que no creamos valor. No nos enfocamos en resultados estratégicos. No entregamos valor como quiere mi jefe.'

Así que creamos nuestro propio proceso. Cambiamos PMO: Project Management Office, todos lo saben. Para nosotros es Propósito, Medir, Optimizar (Purpose, Measure, Optimize). No importa tu tamaño, ni industria. ¿Cuál es el propósito de entregar proyectos en tu empresa? ¿Cómo mides el éxito? ¿Luego optimizas para lograrlo?

Así no es burocracia, es resultados. El propósito define el objetivo. Así evolucionó la PMO. La industria aún no llega, va en camino, pero estamos ocupados, lo que significa que muchos no lo entienden.

Siguen en el viejo paradigma; nosotros los ayudamos a avanzar. Hay progreso, pero aún falta.

Galen Low: Es muy interesante porque, incluso sólo con la gestión de proyectos, existe esa brecha que mencionabas: gente haciendo proyectos sin saberlo o sin interés en la gestión de procesos.

Y eso es la gestión de proyectos: procesos, palabras clave, la simulación Monte Carlo y todo eso, pero solo queremos hacer un proyecto, déjanos en paz. Incluso en ese nivel, la definición de PMO se aleja del propósito por ser tan orientada al proceso, y a menudo para eso la implementan, ¿no?

Quizás es un tema de normas ISO o querer hacer todo igual. El propósito de la PMO, si entiendo bien, pasa a ser proceso rígido y cumplimiento, y así no es estratégico. Por eso luego piden una oficina de valor, un SRO, y siguen necesitando la PMO como capa de proceso.

Pero en realidad, debería estar más relacionada con lo que hace un SRO, o lo que la dirección espera de sus proyectos, fundamentalmente.

Joe Pusz: Hay un gran libro, probablemente todos lo han visto. El de Simon Sinek, Empieza con el porqué (Start With Why). La mayoría de las PMOs llegan a una organización y preguntan cómo operar y cuál será el proceso.

Ahora decimos: 'empieza con el porqué'. ¿Por qué existe tu PMO? ¿Cuál es su propósito? Cuando vamos con nuevos clientes, el primer ejercicio que hacemos es pedirle a su C-suite y al líder PMO que anoten de forma independiente cuál es el propósito de la PMO. Y llevamos más de 10 años haciéndolo.

Nunca, en esos años, el director PMO y los ejecutivos han escrito lo mismo. Están desalineados desde el principio respecto al porqué de la PMO. Por eso nunca podrán cumplir expectativas.

Así que trabajamos con ellos hasta encontrar un propósito común. Y así todos empiezan con las mismas expectativas. Suele pasar que el director PMO se enfoca en proceso, y la C-suite en resultados. Por eso cambiamos de gestión de proyectos a entrega de proyectos. Entregar el resultado, no sólo manejar el proceso. El proceso sigue siendo importante, ¿verdad?

Hay que seguirlo, pero los ejecutivos no se preocupan por eso. Se preocupan por el resultado. ¿Qué vas a entregarles con el proyecto? Así que, ve con PMO impulsada por el propósito (Propósito, Medir, Optimizar). Por qué existe tu PMO es más importante que el alcance o el cómo. El porqué pesa más que el cómo y el qué. Así ayudamos a las organizaciones a comenzar. Así se orientan más a resultados y no al cumplimiento de procesos.

Galen Low: ¿Eso cambia todo para quien va a ser director ejecutivo de proyectos o líder de PMO? Suelen contratarlos por ser orientados al proceso y creen que están allí para implementar esos procesos correctamente.

Y luego llega tu equipo y dice, en realidad hay que construir de nuevo en torno al propósito. ¿Eso les saca el piso a los equipos? ¿Piensan que hay que empezar desde cero?

Creían tener una guía, pero todo lo que saben ya no sirve.

Joe Pusz: Es un terremoto para ellos, sí, todo tiembla. Pero no decimos que tiren el proceso. Solo que lo hagan secundario al porqué. Aún quieres buenos resultados y la entrega consistente se basa en un buen proceso. Pero no lidies con eso. No digas 'sigamos este proceso porque generará resultados'. Ya tenemos suficiente historia, informes Standish o de PMI: 50% a 70% de proyectos fallan, hay que cambiar.

Cuando hablamos de esto usamos un ejemplo de pizzería. Soy de Nueva York, amo la pizza. Si entras y pides dos porciones con pepperoni, te sientas y hay un proceso en la cocina. El cliente no se preocupa por el proceso, solo espera que lo hagan bien. Pero si traen dos porciones con champiñón, no soy feliz: no trajeron lo que pedí. El dueño se acerca y pregunta: '¿Te gusta tu pizza?'

La respuesta es sí o no, ¿verdad? No preguntamos a nuestros ejecutivos si 'su proyecto sabe bien', porque eso es resultado. ¿Recibiste lo que pedías? En vez de eso mostramos métricas de proceso y a ellos no les importa. Suponen que lo haces bien.

Nosotros cuidamos el proceso más que ellos; ellos quieren resultados. Y eso pasa en todo departamento. No les importa cómo desarrollas, solo que aporte valor. Lo mismo con marketing, finanzas, legal.

Esperan que seas bueno en tu proceso. Quieren resultados. Pero nosotros no nos enfocamos en eso. Nos enfocamos en proceso.

Así que nuestro terremoto es decir: deja de pensar solo en el proceso y piensa en porqué existes. Si estás para crear valor, asegurémonos de eso. No te obsesiones con la revisión de fase y el checklist. ¿Por qué? Perdemos tiempo. Podemos hacer ese control en el camino. Sigamos avanzando porque necesitamos entregar resultados para la empresa.

Galen Low: Siguiendo el ejemplo: no compraría pizza que no sabe bien, aunque haya muy buen proceso. Pero volviendo a lo de antes, cuando el director PMO y el ejecutivo anotan el propósito de la PMO,

Nunca coincidía. ¿Qué nivel de responsabilidad hay del liderazgo por no explicar, o pedir una pizza de pepperoni y luego quejarse si lleva champiñón?

Joe Pusz: Para mí, sí hicieron el pedido y la PMO no entregó lo que pidieron. ¿Por qué? Porque el líder de la PMO nunca fue a los ejecutivos a confirmar el pedido: '¿Querías dos porciones con pepperoni, correcto?' Creemos haber entendido, pero no confirmamos. Por eso hacemos esa sesión para alinearlos.

¿Deberían los ejecutivos confirmar? Sí, responsabilidad también de la C-suite. Pero con mentalidad de servicio, yo asumo la carga.

No quiero ponerla en el cliente. Probablemente me dijeron lo que querían. En mi mente, escuché que debía enfocarme en el proceso, pero ellos querían 20% de crecimiento. Y yo pensé en procesos para lograr ese crecimiento. Es un gran cambio de mentalidad.

Galen Low: Puedo ver que eso ocurre, que ellos dicen una cosa y, como PMs, entendemos otra, simplemente por cómo funciona nuestro cerebro.

Joe Pusz: Parte de eso es porque quienes lideran PMOs solían ser gerentes de proyectos. Se promueve a buenos PMs a liderazgo. Y sólo se centraron en proyectos individuales.

O en llevar varios a la vez, claro. No han pensado en un departamento, una función que aporte valor a la organización. Piensan en el beneficio del proyecto, no en el valor del departamento. Así que es gran cambio.

No fueron preparados para eso. En operaciones sí hay mecanismos para capacitar y ascender. Pero en entrega de proyectos, nada para capacitar líderes.

Hay una brecha en cómo formamos líderes de entrega de proyectos. Eso agrava todo, porque no entienden lo que el negocio necesita y vuelven a lo que saben: proceso. Así que se enfocan en eso.

Galen Low: Y eso pasa en muchas áreas, donde ascienden 'eres bueno en esto, ahora lidera aquí', como natural, como carrera. Pero veo que ser un buen líder PMO no necesariamente supone haber sido buen gerente de proyectos.

¿Qué características requiere un líder PMO exitoso para aprovechar tus recomendaciones? ¿Cómo es distinto liderar una PMO de ser gerente de proyectos o programas?

Joe Pusz: Gran pregunta. La perspicacia empresarial es clave. Entender a qué va el negocio. Como gerente de proyectos, sólo piensas en proyectos. Como líder funcional, debes pensar cómo ayudas al negocio a lograr sus metas estratégicas.

¿Qué valor aporta mi departamento? ¿Cómo preparo la organización para el cambio que implica la entrega?

Tener 'business acumen' y saber funcionar dentro de las reglas del negocio. Y también poder trabajar con tus pares a nivel ejecutivo, aunque la PMO usualmente dependa del CIO u otro líder funcional. Pero tus 'clientes' son la C-suite, tienes que saber hablar con ellos.

Recomiendo, invita a gente a desayunar o almorzar. Construye relaciones para conocer cómo piensan, cómo operan y qué necesitan. Como PM, quizás no haces eso.

Como líder PMO, es un puesto elevado, enfocado en resultados de negocio, no sólo beneficios de proyecto. Hay que pensar diferente, coachar y liderar equipos para que progresen en su carrera.

Si eres jugador, como Aaron Judge en los Yankees, puedes ser el mejor jugador, pero no significa que serás buen manager. Porque como manager, no bateas ni atrapas. Ahora tu rol es cómo usar el equipo para generar resultados y ganar. Lo mismo con el líder PMO, eres el manager, no uno de los jugadores.

Galen Low: Es interesante, porque la gestión de proyectos implica relaciones y personas, pero a menudo temporales. No formas relaciones duraderas ni con sponsors ni con el equipo.

Como líder PMO, debes pensar en relaciones a largo plazo con la C-suite y ser parte del engranaje. No solo tomar un 'caso imposible', hacerlo y pasar al siguiente.

Es un enfoque muy temporal y cíclico, versus la mentalidad de 'soy parte fundamental de cómo opera la empresa', y deberías pensar igual o más desde el negocio que desde proyectos.

Joe Pusz: Las organizaciones tienen directores de operaciones para asegurar eficiencia y rentabilidad. Los proyectos son emprendimientos únicos, es decir cambio. ¿Quién es jefe de cambio? No hay. Por eso siempre digo al líder PMO: compórtate como jefe de cambio. Operaciones las lleva el COO.

Él mantiene 'las luces encendidas'. Pero cada proyecto cambia el modo de trabajar. Para mejorar, por eso se hace, ¿no? Pero la organización no está acostumbrada a eso.

Están habituados a SOP. Ahora harás algo distinto y afecta a todos, no sólo el equipo del proyecto. Muchos integrantes rechazan los proyectos por no querer dejar su trabajo diario.

Así que la mentalidad es cómo lo haremos, no por qué lo hacemos. El porqué sería: te pido estar en este proyecto para mejorar tu trabajo diario. Lo vamos a facilitar. Así que deberías querer estar y asegurarte de que sea el mejor para ti.

Hoy, en cambio, sienten que su evaluación de desempeño baja porque dedicarán 25% de su tiempo y no cumplirán sus metas habituales.

Galen Low: ¿Qué recomiendas para que adquieran perspicacia de negocios y aprendan sobre conducir una PMO? Y al revés, si una empresa quiere preparar a un futuro líder PMO, ¿qué formación darle?

Joe Pusz: La mayoría de empresas tienen programas de desarrollo de liderazgo, pero nunca incluyen PMO, son para operaciones. Así que identifica PMs talentosos y llévalos a esos programas de liderazgo.

Si soy líder PMO y quiero mejorar mis habilidades, buscaría mentoría y coaching. Busco un ejecutivo C-suite que no tenga nada que ver con proyectos y le pregunto si me mentorea un año.

A los ejecutivos les encanta devolver. Se sienten importantes, y lo son. Además, pueden compartir toda su experiencia y éxito. Da una perspectiva totalmente diferente a la de gestionar proyectos.

Así que lo primero: busca a alguien y pídele una comida mensual para conversar una o dos horas. Es un cambio de mentalidad en toda la empresa, y hay que ayudar a las compañías a cambiar lo que entregan frente al ritmo operativo.

Galen Low: ¿Podemos profundizar? Porque ese es el núcleo de mi visión sobre PMOs, transformación digital y cambio. Sea consciente o no, muchas empresas han hecho proyectos, sobre todo durante y después de la pandemia, para transformar radicalmente su negocio porque debían.

Quizás eso enfrentó menos resistencia por ser evidente el motivo: crear un call center remoto, pasar de tienda física a ecommerce, etc. Todo eso son transformaciones digitales, aunque no lo llamaran así.

Y creo que eso está en conflicto con la idea tradicional donde el proyecto es aparte, tienes que dejar tu trabajo y dedicarte parcialmente a esto. Es molesto y no parte de tu rol. Pero lo que dices me resuena: los proyectos son catalizadores, son cambio. Son importantes. Pero siempre son aparte.

Y es como, ¡vaya! Pero una de las cosas de las que me hablaste es la integración. ¿Cómo se ve realmente una PMO integrada cuando forma parte de operaciones? De todo lo que ves, ¿qué se suele hacer mal al integrar la PMO? Porque muchos piensan que su PMO está integrada, pero probablemente no lo está si la gente dice: 'tengo que trabajar en este proyecto' como carga.

Joe Pusz: Todos trabajamos para la misma empresa, operaciones y proyectos. ¿El objetivo de la organización? Digamos que es crecimiento del 20% este año.

Ese es el objetivo común. ¿Qué une operaciones y proyectos? Ambos buscamos ese crecimiento del 20%. Si estamos integrados, es seamless. Pero en la mayoría, es nosotros versus ellos. O eres operaciones o eres proyectos. Nosotros intentamos trabajar con operaciones para ser socios y alcanzar ese crecimiento.

Porque quiero mi bono tanto como tú. Explicamos que si creas un 'proyecto oscuro', cuando operaciones inicia uno sin pasar por el portafolio, tomas recursos para tu proyecto preferido que quizá no aporta al 20% de crecimiento.

Quizá te ayuda en tu evaluación, pero no genera crecimiento. La empresa aprobó un portafolio, hay que asegurar juntos la entrega porque hay ROI previsto para crecer. No vamos a hablar gestión de proyectos.

Debemos aprender a hablar en términos de operaciones. No asumas que ellos entienden si dices que crearás tu EDT (WBS). Sólo ve y pregunta: ¿cómo haces tu trabajo hoy? Eso lo anotas y construyes el EDT.

Es preguntar en sus términos cómo hacer la EDT, porque no les importa eso. Cuando dicen 'camino crítico' en la empresa, para ellos son tareas importantes, no que tengan un cronograma y hayan calculado el CP.

Debemos pensar en su versión de lo crítico, no en la nuestra. Habla en su idioma, sé traductor. Nosotros sabemos hablar proyectos; debemos aprender operaciones y hablar con ellos en su idioma. Luego, traducir a nuestro lenguaje para requerimientos y mostrar beneficios, y así verdaderamente integrar.

El equipo de operaciones debería ser evaluado también por su participación en proyectos. Los empleados deben saberlo y entenderlo. Hay que trabajar en cómo entregamos.

Y no enfocarnos solo en crear planes y herramientas que sólo nosotros dominamos. ¿Cómo involucramos a los equipos en eso y usamos herramientas que entiendan? PMO Squad hizo una encuesta el año pasado preguntando por la herramienta principal de gestión y la mayoría respondió: Microsoft Excel.

Eso está bien. Cuando lo oyen, creen que es malo, que no usan herramientas especializadas. Pero usan herramientas entendidas por el negocio. La persona de contabilidad o marketing quizá no sabe usar Microsoft Project y eso está bien porque podemos hablarles en Excel.

Así, buscar convivir en vez de crear una lucha es lo que hace una PMO integrada. En 10 años, quizá sólo el 5% eran integradas. Siempre hay rivalidad, 'nosotros contra ellos'. Intentamos romper muros y tender puentes sobre los fosos que nos separan.

Son como dos castillos en la empresa, con su foso. Y el puente se construye no imponiendo gestión de proyectos, sino aprendiendo operaciones, negocios, objetivos, y usando nuestras habilidades para lograr esas metas.

No es 'qué hacemos contigo', es 'qué hacemos contigo, no a ti'. Es un gran cambio cultural que no es fácil, pero si no lo haces, nunca llegarás a la meta. Y ese propósito definido, resultado de consenso, es el inicio.

Porque ese comité de líderes operativos ayudó a definir el propósito. Así, ante conflictos, tienes un punto común. Cuando un miembro de tu equipo, tal vez de marketing, no quiere trabajar en este proyecto porque le quita tiempo a su tarea creativa, puedes decir: 'El propósito de la organización es implementar cambios para lograr resultados financieros que queremos todos.'

Ambos hacemos lo mismo. Chequeemos con tu jefe para alinearnos. Así evitamos ese 'nosotros contra ellos', y logramos trabajar juntos.

Galen Low: Lo que me encanta es que es multifacético. Parte por la base: quitemos los muros y dejemos de vernos como adversario. No es robar, es colaborar. Me llama la atención lo de los proyectos oscuros, porque pasa mucho. Y también porque no hay alineamiento con el portafolio estratégico. La dirección debe lograr que todos compren el portafolio para alcanzar el objetivo común.

Sí, tal vez 20% de crecimiento este año. Ambas cosas nos impulsan a obtener bonificaciones y cumplir la misión. No competimos, somos equipo, no rivales de operaciones versus proyectos.

Joe Pusz: Se trata de construir confianza en que tenemos objetivos comunes y no rivales. Si no confío en ti, no quiero trabajar contigo. Antes, la PMO trajo burocracia y retardó la operación, así que no confío en ella. Hay que superar eso. El pasado existe, no lo ignores. Hay que abordarlo de un modo diferente para construir esa confianza con operaciones y colaborar en una meta común.

Ahora creen que tenemos objetivos diferentes por la historia de la entrega de proyectos. Debemos estar dispuestos a cambiar.

Galen Low: Así que, de lo que dices de que sólo el 5% de las PMOs que has visto son integradas, significa que el 95% de las organizaciones tienen que sanar, reconstruir confianza y traducir mucho.

Así, dejamos de imponer procesos y jerga incomprensible para ellos y comenzamos a construir ese vínculo y aportar valor juntos.

Joe Pusz: Y ni siquiera es un secreto. En la encuesta que mencioné, preguntamos si la PMO era exitosa. Solo el 43% de los líderes dijo que sí. Menos de la mitad saben que no lo son. Así que lo entienden, solo que no saben cómo arreglarlo, porque la mayoría fue gerente de proyectos, no líder PMO, y no saben cómo romper lo aprendido por años.

El PMI no tiene un certificado para líderes PMO. Tampoco PRINCE2. Todos se capacitan para entregar proyectos, pero no para llevar equipos o áreas. Allí radica gran parte del problema.

Reconocen que no son buenos en esto y no saben cómo arreglarlo. Por eso existe PMO Squad, desde hace más de 10 años, para ayudar a arreglarlo. Lo entendemos y no soy solo yo. El equipo, la cuadrilla. Hemos sido líderes PMO. Sabemos lo que es estar en ese lugar y traemos soluciones para tu éxito.

Galen Low: Para cerrar, todo esto depende de la habilidad del líder PMO: su capacidad de relación, comunicación, organización. Sí, orientado a proceso, pero también conectar todo eso para entregar valor y cambio en la organización.

Muchos aspiran a ser líder PMO, pero quizá no recibieron preparación o exposición para ese puesto.

¿Qué recomiendas para que adquieran conocimientos de negocio o aprendan sobre cómo se lleva una PMO? Y si la organización quiere preparar un futuro líder PMO, ¿dónde lo envía, qué formación darle?

Joe Pusz: Sí, la mayoría ya tiene programas de liderazgo, pero la PMO nunca está invitada. Es para operaciones. Así que identifica PMs valiosos, llévalos a esos programas.

Si soy líder PMO y quiero mejorar, lo primero que haría es mentoría y coaching. Buscaría en mi empresa un ejecutivo C-suite sin relación con proyectos y le pediría tutoría por un año. Les encanta devolver conocimientos, les hace sentir importantes y pueden compartir toda su experiencia. Da una perspectiva completamente diferente a la de proyectos. Lo primero es buscar a alguien y hablar.

Una vez al mes, almorzar y ver cómo es su perspectiva y lenguaje en la empresa. Y también coaching profesional. Los mejores deportistas tienen coach. Los mejores actores y músicos también. Nosotros en proyectos creemos que somos profesionales y no necesitamos coach. Se espera que sepamos todo. Pero quizás no, hay gente que puede sacar lo mejor de ti.

Y si tu organización tiene presupuesto de formación, pide usarlo para pagar un coach profesional. Así, con mentoría y coaching, tendrás otra perspectiva sobre delivery de proyectos y liderazgo en la organización.

Galen Low: Hay mucha gente, yo incluido, que pensamos que si necesito un coach, es porque no soy bueno en mi trabajo, y eso no está bien. Y me encanta que, pensé que ibas a decir que hables con alguien que lidere una PMO, pero no, dijiste que busques un líder de otro departamento. Así podrás salir del 'miopía' de la gestión de proyectos y ver la organización y el negocio de verdad, entender el liderazgo y el valor real que entregas.

Si no, crees estar aportando valor por cumplir un proyecto o portafolio, pero eso no siempre es valor, igual que una pizza hecha con gran proceso, pero que no sabe bien, no es buena pizza.

Joe Pusz: Exacto. Es el resultado final. Y se espera un proceso, pero lo importante es lo que producimos para la empresa. Hay que cambiar el chip. Todos deben alinearse al resultado, y empezar con el porqué. ¿Por qué trabajamos en este proyecto? Crea un vínculo emocional.

Te cuento una historia rápida. Una empresa fabricaba válvulas cardiacas y se había estancado en su crecimiento. Los dueños querían crecer y no sabían cómo. Llamaron a McKinsey para investigar cómo mejorar.

Un mes después, McKinsey vuelve y dice: 'Tenemos la solución: vamos a poner dos carteles'. Los ejecutivos dijeron, '¿gastamos todo en McKinsey y vuelven con dos carteles?'. Explicaron: Fabrican válvulas de corazón. Uno de los carteles estará en la entrada del taller con personas que han recibido su válvula, para que todos vean no sólo la pieza, sino la vida beneficiada.

Y el otro en el comedor con trabajadores que han recibido sus válvulas. Así ven gente real, colegas, salvados por sus productos. Ejecutaron la idea, seis meses después, 20% más de eficiencia. No cambiaron nada más. Pero la gente entendió que no hacía piezas al azar, sino que salva vidas. Cuando hacemos así los proyectos, el éxito aumenta.

Hay un porqué común, un lazo emocional y todos quieren formar parte. Por eso la filosofía 'start with why', PMO orientada al propósito, para integrarse en la empresa y entregar resultados comunes, juntos, no separados en bandos.

Galen Low: Increíble. Joe, muchas gracias por acompañarme hoy. Ha sido un honor tenerte en el programa. Antes de despedirnos, ¿cómo puede la gente saber más de ti y de The PMO Squad?

Joe Pusz: Obviamente en LinkedIn, todos pueden encontrarnos allí. Busca PMO Joe, sólo hay uno, claro, y thepmosquad. com. Puedes conocer más sobre nosotros allí. También tenemos una comunidad global llamada The PMO Leader. Es una membresía gratuita, no cuesta nada, y es para ayudarnos a ser mejores líderes PMO, para hacer networking, compartir e intercambiar información, y es global.

Así que, LinkedIn, PMO Squad, PMO Leader, cualquiera de los tres, nos encantará saber de ti. Y, por supuesto, siéntete libre de conectar conmigo. Galen, muchas gracias por el tiempo hoy. Lo aprecio mucho.

Galen Low: Oh, gracias a ti por compartir tu tiempo con nosotros. Fue un placer. Aprendí muchísimo. Así que, gracias de nuevo.

Joe Pusz: Fue genial estar aquí.

Galen Low: Bien amigos, ahí lo tienen. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil campeones de la gestión de proyectos, únete a nuestro colectivo. Entra a thedigitalprojectmanager.com/membership para saber más. Y si te ha gustado lo que escuchaste hoy, por favor suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escuchar.