Cómo Hacer que Agile Funcione Efectivamente en Agencias

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low y formo parte de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales cuya misión es ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y conectarnos para maximizar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com.

Hoy vamos a hablar sobre las realidades de hacer que Agile funcione en el contexto de una agencia. Es una gran pregunta que nos hacen mucho en nuestra comunidad. Así que hoy vamos a analizar por qué es tan difícil implementar bien Agile y qué necesitan hacer las agencias para que Agile funcione para ellas.

Hoy me acompaña Dave Prior, Entrenador Certificado de Scrum en LeadingAgile y un reconocido referente en el mundo de Agile, que ha estado ayudando a organizaciones a navegar su viaje hacia Agile con el menor dolor posible durante más de 15 años.

Dave, es un honor tenerte en el programa.

Dave Prior: Es genial estar aquí, y esa fue una presentación espectacular. Mucho mejor que la mía. Yo siempre solo digo hola.

Galen Low: Tengo práctica. Le digo a todos que lo grabo cada vez. Así que quienes escuchan el podcast piensan que es una grabación, pero no, lo hacemos en vivo cada vez. Es mi acto de calentamiento.

Dave Prior: Lo he presenciado y está muy bien hecho. Muy, muy bien hecho.

Galen Low: Salud. Bueno, salud.

Dave Prior: Pero gracias por invitarme.

Galen Low: No, es estupendo tenerte en el programa. Lo estaba comentando en el camerino, pregunté a nuestra comunidad a quién debía invitar al podcast. Y todos dijeron, sin duda, Dave Prior. Así que es un gran honor. Agile es un tema enorme, especialmente entre nuestros PMs de agencias. La gente tiene muchas dificultades con ello.

Parece algo místico que ha estado presente un tiempo y aún así sigue siendo complicado de implantar. Así que pensé que hoy podríamos empezar a explorar eso, ver hacia dónde nos lleva. Sí, Agile lleva más de 20 años. Sí, empezó en el desarrollo de software.

Pero hasta hoy, muchas de las personas con las que hablo, que trabajan en agencias digitales y consultoras, me dicen que sus organizaciones aún tienen dificultades para hacer que marcos como Scrum y otras formas de Agile encajen en su modelo de negocio. Así que pensé que podríamos profundizar hoy, pero antes de entrar en materia, te quiero preguntar: ¿qué te llevó a ti a Agile en primer lugar? ¿Qué fue lo que te atrajo de Agile?

Dave Prior: Veamos. Trabajaba en una agencia digital en Nueva York y estaba gestionando un sitio de comercio electrónico. Esto fue al principio del ecommerce. Todo había que construirlo desde cero. Pasamos un año solo en requisitos. El proyecto fue un desastre total.

Y supongo que el CTO había leído “Extreme Programming Explained”, la primera edición. Y nuestra transformación Agile fue, que un día entró donde estaba el equipo, tiró un montón de libros al suelo y dijo: “lean esto el fin de semana, el lunes seréis Agile”. Y fue un desastre. Así que no quería saber nada de Agile.

Pensaba que solo era una excusa de los project managers para no planificar y de los desarrolladores para no comprometerse. Cuánto más me metía en la gestión de proyectos, más tomaba el camino opuesto. Y me arrastraron a la fuerza hacia Agile. Yo no fui alguien que dijera “¡qué bien!” al verlo. Yo pensaba: “esto es basura”.

Y lo rechacé durante mucho tiempo, y cuando empecé a hacer consultoría, ya no pude resistirme más, me rendí, y lo vi funcionar. Pero no fue hasta que lo vi funcionar de verdad cuando pensé, “vaya, sí que tiene sentido”. Para mí, viniendo de la gestión de proyectos tradicional, es muy duro. Es como cambiar de religión.

Galen Low: Justo. Me encanta esa perspectiva, que al principio tú no fuiste de los que se apunta rápido a la moda. Lo cuestionaste, y hasta que no viste que funcionaba, no te convenciste. Y volviendo a tu historia sobre tu primer exposición a una transformación Agile, leer estos libros el fin de semana y vamos. Me gusta tu perspectiva.

Dave Prior: Salió fatal.

Galen Low: Somos grandes defensores de que sobre el papel, cualquier cosa puede sonar bien. Pero cuando toca ponerlo en práctica, ahí es donde se demuestra. Y la otra cosa es que la gente ha visto cómo Agile a veces sale mal.

Así que, aunque se ilusionen leyendo e implementen Scrum y vean que en la realidad es un desastre, eso es lo que hace que muchos digan, “no, esto no funciona, en realidad”.

Dave Prior: Sí. Y gente como yo, que interpretamos mal casi todo lo que se lee y pasé la mitad del tiempo diciendo a la gente que no iba a funcionar y la otra mitad saboteando el proceso para que no funcionara. Y no siempre era intencionado. Yo había aprendido gestión de proyectos tradicional. Pensaba que debías planificar todo, solucionarlo todo.

Y si los desarrolladores simplemente hicieran lo que yo decía, todo iría bien. No pensaba en que el cliente que pide “esto” muchas veces ni siquiera sabe cuál es su problema cuando solicita la solución. Es como ir a la farmacia y decir “quiero esa medicina”. Pero ni siquiera has hablado con nadie sobre lo que te pasa.

Galen Low: Exacto. Y a veces te dan la medicina equivocada.

Dave Prior: Sí. Y pasan cosas malas.

Galen Low: Ahora que mencionas que hoy en día te dedicas a la mentoría y a ayudar en las transformaciones Agile, ¿cuáles son las principales metas que tienen las organizaciones al adoptar Agile? ¿Qué quieren conseguir? ¿Y está bien esperar eso de Agile?

Dave Prior: Creo que esa es la pregunta más importante que cualquier organización debería hacerse. Y por desgracia, ni se les ocurre hacerlo. Agile es como la quimioterapia, ¿no? Si Waterfall es una enfermedad terminal, Agile podría curarte, pero primero te va a hacer sentir peor.

Y muchas empresas adoptan Agile porque todos lo hacen, o porque vieron un diagrama de SAFe que les pareció interesante, o piensan que lo necesitan para ser competitivos, pero no saben bien por qué. Así que, si eres una empresa, piénsalo así: le estás “contratando” a Agile para hacer un trabajo. ¿Qué trabajo necesitas que haga?

¿Qué quieres que solucione? ¿Y qué estás dispuesto a sacrificar para lograrlo? Porque no viene sin dolor ni sacrificios. Así que creo que eso es lo que más se olvida. Gente viene a mis cursos y les pregunto: “¿por qué tu empresa hace esto?” Y nadie lo sabe, es porque había que hacerlo.

Y las agencias sienten que tienen que hacerlo porque todavía es lo de moda y así pueden decir que son Agile. Pero pocas lo son realmente, porque intentan encajar Agile dentro de un modelo Waterfall.

Galen Low: Además es marketing, y lo que has dicho sobre competir me resuena mucho. Hay un sentimiento entre la gente con la que trabajo y hablo, de que si no eres Agile, eres un dinosaurio. Tengo mi propia opinión, pero esa es la mentalidad de las agencias: “por supuesto, somos Agile, contratadnos”.

Porque vamos a asegurarnos de construir lo correcto, de prescribir la medicina adecuada para lo que quieres. Sabemos que no tienes todas las respuestas aún, y no tienes que tenerlas, ven con nosotros. Pero como hemos dicho, hay desafíos reales en esa transformación.

Dave Prior: Siempre se habla de cultura con Agile. Y la cultura es importante, pero si no creas un entorno donde pueda prosperar algo como Scrum, no va a funcionar. Así que la gente viene a mi clase y les digo: “vuelve y dile a tu equipo que solo vais a trabajar en un producto para un cliente a la vez”.

Y me responden: “estoy en 13 proyectos, no puedo”. Si no creas el espacio para que crezca, no va a funcionar. Y no piensan en eso. Creo que hay elementos del modelo de negocio de las agencias que están hechos para causar que Agile fracase, a menos que hagas cambios significativos.

Galen Low: Profundicemos en eso, porque estoy de acuerdo contigo sobre el tema de la cultura. ¿Dónde ves que entra en conflicto con la cultura y el modelo de negocio de la agencia?

Dave Prior: Estuve preparando una ponencia para la TPM Summit. Estuve casi un año entrevistando diferentes empresas, diferentes agencias sobre su implementación de Agile, tratando de encontrar alguna que realmente lo hubiera conseguido.

Y encontré dos que lo hicieron. Y una que se declaraba la empresa de transformación Agile para agencias digitales, pero nada de lo que hacían era Agile.

Galen Low: Interesante.

Dave Prior: Si vienes de publicidad, y si una agencia está estructurada con muchos clientes que tardan mucho en dar el visto bueno, incluso habiéndolo prometido, y para sobrevivir todo el mundo tiene que ser facturable al 100%, yo he gestionado 13 proyectos a la vez con 10 equipos distintos y no consigues el nivel de enfoque requerido para hacer esto.

Además, los comerciales están incentivados por la firma, no por la entrega. Firman cualquier cosa. Luego, si no hay personas para hacer el trabajo, igualmente lo ponen en la lista de proyectos. Así que siempre hay falta de recursos y tiempo y los equipos no tienen espacio para averiguar cómo hacerlo funcionar.

No tienen el espacio para aprender a comunicarse como necesitan. Y siempre están estresados por plazos imposibles. Solo he visto casos de éxito donde han cambiado el modelo de negocio completo para adaptarlo a Agile. Y eso también duele.

Galen Low: ¿Y cómo es eso?

Dave Prior: En una, los comerciales también tenían que hacer formación en Scrum. Así que, mirando el flujo de valor completo, desde la entrega final al cliente hasta la preventa, te aseguras de balancearlo.

Así no es solo que tienes gente en proyectos, sino que antes de firmar, ¿tenemos capacidad para entregar? ¿Explicamos al cliente que si somos Agile esto es lo que necesitamos de él y el compromiso? Así que cambiaron para que todo el mundo formase parte del proceso Agile.

Y los grupos se incentivaban por su capacidad de entregar, no solo de vender. Es decir, ventas no recibe su bono si no hay equipo que pueda producir el trabajo. Así existe una dependencia reconocida y tienes que planificarla, lo que implica rechazar algún trabajo. Quizá debas cobrar más o lo que sea.

Galen Low: Es un gran cambio cultural. El modelo de agencia tradicional es que todo el mundo debe estar facturando siempre, O al menos cerca, entre el 80% y el 100% en algunas agencias. Hay que mantener al personal ocupado y mantener el flujo de dinero, y todos los incentivos giran en torno a eso.

Pero el proceso de ventas solo busca cerrar más contratos para llenar de trabajo a todos los recursos. Incluso en el proyecto, los incentivos giran básicamente alrededor de las horas facturables. Y a veces no hay mucho incentivo en hacer algo más rápido de lo que normalmente tomaría, porque querrás ajustarlo a la estimación.

No quieres estar de brazos cruzados porque entonces entras en la “bench” y está siempre llena. Y me resuena eso que mencionaste del enfoque. No lo había pensado, pero implica enfoque cambiar. Es fundamentalmente una cuestión de gestión del cambio.

Si no se da el espacio para adaptarse a ese cambio, y es solo una línea de proyectos presionando siempre y trabajas en 10 o 13 a la vez, y nunca puedes realmente encontrar la manera, parece que trabajas en 13 desastres a la vez.

Dave Prior: Y lo peor es que tus clientes no son Agile. Una de las empresas que lo logró, al hablar con ellos le dije: “Si yo fuera tu cliente, me tendrías que enseñar a ser tu product owner”. Y me dijo: “Sí”. Y yo: “¿Te pagan para eso?” No, no les importa. No te van a pagar.

Así que hay que absorber el costo de ser una agencia de transformación. Me dijo: “Sí, pero es mucho más caro no enseñarles cómo hacerlo”. Yo trabajo en una empresa de transformación, y eso es todo lo que hacemos. Una agencia digital que intenta adoptar Agile tiene que adoptar algo en lo que no es experta.

Y el cliente que quiere Agile, aprende que también tendrá que cambiar. Es difícil, diez veces más difícil.

Galen Low: Es curioso, porque la mentalidad de agencia que veo más a menudo es eso de subirse al carro por competitividad, casi como marketing. Lo utilizan para vender transformación digital: “Sí, usaremos Agile, construiremos tu nueva infraestructura digital, tu web, los ‘touch points’ con clientes estarán conectados, todos tus datos juntos”. Pero no se ven a sí mismos en la transformación digital adoptando Agile realmente.

Es simplemente un proceso. Cambiaremos algunos pasos internos y ya veremos. Pero, al cliente le contamos lo contrario: “Se trata de gestión del cambio, necesitamos planes de comunicación, formación, etc.”. Y no lo hacen internamente.

Dave Prior: E imponen Agile a los clientes cuando ni siquiera lo han adoptado ellos mismos. Muchas empresas que dicen hacerlo ni siquiera lo han adoptado. Incluso organizaciones como Scrum Alliance tienen dificultad usando Agile. Así que no es fácil.

Galen Low: En el fondo, ese es el viaje. Entramos en muchos debates, y seguro que los has vivido. Waterfall versus Agile, o Predictivo vs Adaptativo, o este vs aquel, y muchas discusiones internas.

Pero, como tú dices, el viaje es la transición a esa mentalidad, más que lograr la perfección. Incluso Scrum Alliance, de los que pensarías que lo dominan, siguen viendo que cuesta.

Dave Prior: Igual que PMI tampoco usa lo que enseña. Es difícil, requiere un esfuerzo constante. Lo refrescante en la comunidad de agencias digitales es que es más joven y en mi experiencia, el debate no es tan encarnizado como antes.

Ahora hay gente de la Gen Z que jamás ha visto Waterfall, ni sabe lo que es. No ven una división ahí, lo ven solo como herramientas. Yo uso Waterfall con Agile y Agile con Waterfall.

Cuando lleguemos a verlos sólo como herramientas para escoger la adecuada en cada situación, estaremos mucho mejor.

Galen Low: Me encanta. Y quería profundizar porque me resuena mucho en agencias. Hay profesionales jóvenes que conocen Agile, quieren trabajar en Agile, quizás jamás han visto Waterfall. Pero sigue habiendo cierto estigma sobre no ser “ágil puro”, eso de Wagile, Watergile, son palabras negativas en el mundo agencias.

Pero el híbrido o ajustar la metodología empieza a ser común. Pero en este “microcosmos” aún no se acepta tener algo de Waterfall en tu Agile ni de Agile en tu Waterfall.

Dave Prior: La gente se obsesiona con eso y es una pena porque a nadie le importa. No vendrá la policía de Scrum a arrestarte. Tienes que elegir las herramientas adecuadas. Si quieres saber si lo estás haciendo bien, mi respuesta es sí. No me importa qué haces, si te funciona, lo haces bien. Pero lo único realmente mal hecho es no hacer retrospectivas.

Ayer hablé con dos equipos que decían ser Agile pero no hacían revisiones ni retrospectivas. La retrospectiva es más importante que el trabajo producido, porque aunque falles en entregar, en la retrospectiva se aprende cómo mejorar y no repetir fallos. Así que dos mensajes: primero, a nadie le importa si eres puro Waterfall o Agile.

Segundo, haz retrospectivas no al final del proyecto, sino al final de cada sprint. Todos los coaches insisten en que es lo más importante.

Galen Low: Allí está la ventaja. En el enfoque adaptativo frente al predictivo, una gran ventaja es que se reflexiona antes.

Sí, podrías hacer retrospectivas intermitentes en Waterfall o mejores estrategias de gestión de riesgos, hasta premortems; pero en Agile la mentalidad de colaboración, reflexión y aprendizaje continuo está integrada en valores y principios.

Dave Prior: Aprender es lo más importante. Se vuelve estresante cuando la gente pide estimaciones más precisas. Si fueran precisas, no serían estimaciones. No tienes suficiente información para acertar.

Haz lo mejor posible, intenta acercarte a lo que necesita el cliente para obtener su valor, y que el equipo también saque valor trabajando junto. Eso también es importante.

Galen Low: Y eso va al corazón del mayor reclamo en agencias sobre por qué Agile no sirve: probaremos lo que podamos y al cliente le dices: “¿me vas a cobrar tanto por sprint y solo vas a hacer lo mejor que puedas?”

Dave Prior: Pues depende de cómo escribes el Statement of Work (SOW). Cuando empecé, al comienzo de la burbuja .com, hacíamos el SOW y luego tras un año, el cliente decía: “no estoy contento”. Eso significaba un mes de trabajo gratis para dejarle contento.

Así que empecé a escribir mis SOWs diciendo: aquí tienes las 12 cosas que debo entregarte según esto, asegúrate de que todo lo necesario esté aquí porque cuando te los de, quiero oír: “toma tu cheque”, no “no estoy contento”. Ahora los hago diferente. Escribo: “Mi entendimiento de lo que necesitas es X. Según lo hablado, hay temas de alcance. Creemos que con ese entendimiento, tomará estas personas, tiempo y dinero”.

Es un proyecto Agile, trabajaremos según prioridades fijadas por el cliente. O sea, vengo con seis personas, cortaremos césped, haremos pasteles, desarrollaremos software o lo necesario, pero el contador corre y es tu trabajo conseguir lo que necesitas.

Así, el cliente debe asumir si, por ejemplo, quiere rediseñar 75 veces un banner. Sí lo hacemos, pero no conseguirás otras cosas. Es tú decisión. Esa conversación es vital al principio y hay que buscar clientes que asuman que son responsables de guiar la dirección.

Galen Low: Y creo que muchos de mis oyentes pensarán: “vale, pero si escribo un SOW así en mi agencia y subo la propuesta, la dirección dirá: no, debe ser más prescriptivo que esto”.

Dave Prior: Y es una decisión de negocio. Si es más prescriptivo, ten en cuenta que tu cliente ni siquiera sabe cuál es el problema. Solo decidió que quería una cosa y mientras la construyes dice “esto no es lo que realmente necesito”. Sin flexibilidad.

Así que ese es el trato: pueden tener un producto final que cumpla con lo que pidieron si están dispuestos a comprometer tiempo y lidiar con cierta incertidumbre. El riesgo está siempre, pero al menos lo admitimos desde el principio. Hace falta algo de valentía.

Galen Low: Valentía es una buena palabra, y me encanta cómo enmarcas el SOW, porque lo usas para demostrar que entiendes el problema.

Sabiendo que probablemente aún no hay solución, pero lo importante es que abres con “mi entendimiento es este”. Y creo que ahí es donde a veces está rota la relación agencia-cliente: el equipo sirve a las órdenes del cliente, haciendo exactamente lo que se le pide, en vez de generar confianza y entender juntos el problema de negocio.

No se trata solo de echar la culpa, sino de confiar y aportar ideas juntos. Ahora entiendo mejor cómo debe ser una agencia completamente centrada en Scrum o en la mentalidad Agile, desde la preventa hasta el SOW.

Dave Prior: Y eso viene del manifiesto Agile: colaboración con el cliente sobre negociación contractual. Antes veía el contrato como mi escudo ante clientes ignorantes. Ahora lo veo como el escenario donde podemos colaborar.

Ellos no saben lo que necesitan, yo tampoco sé cómo dárselo, pero vamos a averiguarlo juntos. Deben saber que va a requerir más compromiso y más dedicación, pero lo resolveremos juntos.

Galen Low: Es casi dar poder a la agencia. Ahora dices: tú sigues mandando, nosotros te diremos nuestra capacidad, lo que podemos hacer en cada sprint, cortamos tu césped, limpiamos tu baño, pero serás transparente y tú decides. Ahora el cliente dice: “parte de contratar una agencia era poder culpar a alguien, ¿y ahora es mi responsabilidad?”

Dave Prior: Cuando surgieron las cláusulas de pausa en los SOW, yo ni lo tenía. El cliente decía que daba respuesta en dos días y sí lo hacía. Así que añadieron una cláusula que dice: si no, todo el mundo será reasignado.

Es punitivo. Yo prefiero poder sentarme con el cliente y decirle: si quieres Agile, tendrás que estar cada día aquí. Si quieres que funcione, lo necesitas así. Y si eres una agencia que quiere vender Agile al cliente, no es solo “¿has oído la buena noticia?”, sino “¿has oído la buena noticia y voy a ocupar la mitad de tu tiempo?” ¿Por qué pagan por tener que dedicar más tiempo? Y ahí volvemos a la pregunta: ¿qué problema resuelve Agile?

Galen Low: Vamos a pararnos ahí: ¿qué problema resuelve eso para el cliente? Ahora en ese escenario donde hay que dedicar más tiempo y el mismo dinero con la esperanza de lograr la solución correcta, pero no puedes ir y decir: “tenemos una agencia que lo va a hacer”.

Dave Prior: Puedes decir: vamos a resolver un problema. Se trata de enamorarse del problema. En el modelo anterior apuntas a un sitio y vas directo aunque pase cualquier cosa, COVID, cambios de mercado, lo que sea. Aquí damos un paso, paramos, revisamos: ¿seguimos o giramos? Es lo de Lean Startup. Queremos que el cliente pueda aprender y adaptarse, y nosotros también.

Para eso hay que trabajar juntos y adaptarse continuamente. Decidir estudiar medicina es una cosa, pero querer hacerlo en Harvard con tal promedio... ¿Y si no puedes entrar en Harvard? Sigues pudiendo estudiar medicina. O igual descubres que prefieres veterinaria. Les damos oportunidad de aprender y cambiar, a un coste.

Galen Low: La clave es la colaboración y la confianza. Y volviendo a lo que decías, solo confías cuando ves que funciona.

Dave Prior: Sí, nadie que yo conozca se haya subido realmente hasta verlo funcionar.

Galen Low: Por eso la negociación contractual se convierte en menos protegerte, y más empujar para que vean la primera entrega, y así se construye confianza sprint a sprint.

Dave Prior: Como factor de riesgo, si tomas a un cliente nuevo solo por trimestres, si mi equipo es el único con quien ha trabajado y entrega cada dos semanas, puede ver y tocar cosas tangibles, no hay problema en pedir más presupuesto. Nunca he tenido problema en conseguir más dinero aunque el presupuesto sea anual. No están acostumbrados a ese ritmo y se impresionan mucho. Empiezan a valorarlo y a ceder más.

Y para los equipos, aunque fastidie rehacer, cuando pueden ver los resultados para el cliente y el usuario, cómo mejora todo por presentarlo una y otra vez, eso convence a cualquiera.

Galen Low: Me encanta esa demostración en la práctica. Pero hay que lograr que confíen, “confía, vamos, cuando lo vivas, te convencerás”.

Dave Prior: Mejor: confía en nosotros. Porque lo haremos juntos. Si alguien no se lleva lo que necesita, es culpa de ambas partes. Pero hay que estar dispuesto a entrar en ese trato.

Galen Low: Correcto. Quería retomar dos temas que dijiste antes. Uno era rechazar trabajo, que sé que muchas agencias ven inviable. Y...

Dave Prior: Imposible a nivel financiero, tienen que coger todo trabajo.

Galen Low: Justo. Y luego dijiste que invertir en formar al cliente podría ayudar a ganar más dinero, en vez de perderlo.

Podría ser una inversión rentable y sé que muchos en nuestra comunidad luchan con eso. Logran convencer al cliente de entrar en proyecto Agile. Pero luego le dicen: ahora eres product owner. Y el cliente...

Dave Prior: ¿Eso qué significa?

Galen Low: Exacto. No cumple expectativas. No hay presupuesto para formarle. Y aprenden a los golpes. Alguien me dijo una vez: “Nadie entrena a un cliente para ser cliente”. ¿Por qué no?

Dave Prior: Deberían, hay que enseñar a los clientes a ser buenos clientes.

Galen Low: ¿Alguna agencia manda a sus clientes contigo para formarse?

Dave Prior: Sí, lo he visto mucho. He formado a gente de agencia y a clientes de agencias porque es difícil. Además, aunque asumas la formación del cliente, no es tu especialidad. Llevo más de 20 años formando en gestión de proyectos y Agile. Los que llevan tanto tiempo es su oficio, lo estudian como un arte. Si para ti es solo un extra, no tendrás el impacto.

No digo que toda agencia deba contratar formadores, pero es un riesgo. Apenas entiendes algo y ya lo enseñas a otros. Y eso está bien, pero tiene riesgos, errores y malentendidos.

Galen Low: Y eso debería estar claro en el contrato. Lo que estoy viendo es que las agencias se autodeclaran expertas en Agile y quizá te forman en ello.

Dave Prior: Con dos días de curso conmigo y ya son expertos. Así ocurre.

Galen Low: Y ya todo irá perfecto, lo cual no gestiona bien las expectativas. Porque se trata de aprender, de fallar. Si esperas perfección, no lo conseguirás.

Dave Prior: Sería como leer un libro de pilotaje y ver vídeos en YouTube y luego enseñarte a volar.

Galen Low: ¿Y por qué este avión se estrella sprint tras sprint?

Dave Prior: No entiendo. Has leído el libro, tienes certificado. Lleva experiencia y fracasos aprender de esto.

Y muchas veces, las agencias tienen relaciones cortas con el cliente, proyectos de apps o campañas. Si el cliente es de retención, puede que encaje mejor y puedes ensayar juntos, probar Scrum, o no. Muchos problemas en Scrum de agencia es el modelo de dos semanas y las reglas. Tal vez Kanban encaje mejor. Si no logras Scrum, escalar no es la solución. Escalar no es tu problema.

Galen Low: ¡Vamos a agrandar el problema!

Dave Prior: No se puede ni gatear, ¿para qué buscar una moto?

Galen Low: Justo. Y lo mismo les pasa a los equipos de agencia, allí se cambia de equipo de sprint a sprint, no aprenden juntos. ¿Encuentras agencias con equipos dedicados?

Dave Prior: Hay opciones. Muchas empresas cambian de enfoque de proyectos a productos, así que financian equipos estables. Mi recomendación si no puedes ir full Scrum es formar equipos estables, aunque trabajen en varios proyectos a la vez.

Si el mismo equipo trabaja en siete proyectos, al menos tiene un backlog y desarrollan comunicación y alto rendimiento. Si no puedes, no funcionará Scrum, haz híbrido Agile-Waterfall o lo que se adapte. Tampoco tienes que irte al extremo Scrum, puedes tomar elementos. Sí, no será Scrum oficial para Ken Schwaber, pero ¿y qué?

Son solo herramientas. Si te ayuda tener daily scrum, hazlo presencialmente, no en Slack. Muchas evitan prácticas sin probarlas antes. Hay que probar las cosas con disciplina y luego ajustar, pero no rechazar prácticas desde el inicio. No puedes hacer una dieta keto incluyendo Taco Bell: no funcionará.

Galen Low: Hay que probarlo, puede que no funcione en tu organización y no pasa nada si no usas el 100% de los elementos.

Dave Prior: Y si no funcionan, bien, lo probaste, no funcionó. Haz otra cosa.

Galen Low: ¡Y aprendiste! Volvemos a que esto va de aprender. Me encanta.

Dave Prior: En agencias, cuando empecé, trabajábamos noche y fines de semana porque el equipo era como la familia, salíamos juntos. Si puedes lograr que la gente aprenda y crezca en sus habilidades, se quedarán contigo a pesar de los problemas. Si les niegas eso, y les impones procesos que tu organización no permite seguir, no se quedarán mucho.

Galen Low: Eso lo resume para mí: no es tener el mejor proceso, metodología o framework que todos compren y sigan. Lo importante es comprar una idea y seguirla. Es construir confianza, colaborar y aprender juntos. ¿Incorporaste tal idea, cláusula, framework a tu proceso? ¿No? No importa. Lo importante es mejorar entrega a entrega.

Dave Prior: Y como cliente, si tengo que elegir entre una agencia rígida y otra donde la gente está motivada y comprometida, contrataré a los segundos. Porque se implicarán tanto como yo y resolveremos juntos. El modelo de explotación de principios del siglo pasado valía en fábricas, pero ahora es trabajo de conocimiento, es otra cosa.

Galen Low: Tal cual. Y esa pasión debe estar en el modelo. También tuve experiencia en desarrollo de negocio, y eso vende mucho mejor que prometer hacer Agile de manual y rigurosamente. Lo atractivo es que nos implicamos juntos en el problema, nos apasiona y vamos a trabajar juntos; tienes un equipo, no solo gente que busca excusas.

Dave Prior: Y nos apoyaremos unos a otros, para crecer juntos. Eso es.

Galen Low: Me encanta. Quiero volver al tema de la velocidad. Hablamos de cambiar la cultura de la agencia, lograr buy-in, educar clientes. Pero, como dijiste, hay organizaciones cuyo cliente no podrá seguir el ritmo.

Se habla de sprints de dos semanas, daily standups, el cliente debe estar involucrado, tomar decisiones en el momento, comportarse como product owner. Pero a veces el cliente debe escalar y tarda tres semanas. ¿Cómo pueden las agencias ayudar al cliente a ir a ese ritmo, o incluso filtrar solo proyectos con clientes que puedan?

Dave Prior: Quizá lo logren. Hay que acordarlo desde el principio. Si finalmente no se puede y no cumplen, en vez de castigar al cliente, hay que preguntarse: ¿por qué? Eso puede ser una expectativa irreal. ¿Qué sería realista? Cada sprint hay dos experimentos: cómo damos valor al cliente y cómo trabajamos mejor como equipo. Tu cliente es parte del equipo. Si no pueden validar rápido, o necesitan otro nivel de aprobación, perfecto. ¿Qué hacemos?

¿Cómo trabajamos eso si no lo podemos cambiar? El cliente también tiene sus problemas. Trabaja en una organización no Agile y tiene que pasar por los mismos obstáculos. Así podrás ajustar procesos.

Quizá debes tener suficiente backlog para entregar sabiendo que para ti “hecho” será cuando consigas el feedback semanas después. Puede que no sea Scrum, pero ¿a quién le importa?

Galen Low: ¿Lo estamos haciendo bien? Sí.

Dave Prior: Todos lo están haciendo bien. Siempre que haya retrospectivas y el daily sea presencial, lo hacen bien.

Galen Low: Termino con una pregunta trampa. Decimos que Agile es una herramienta. A veces no sirve Agile, a veces ni la cultura de la empresa ni la del cliente valen para Agile sin grandes cambios. Pero ¿es cuestión de hacer todas las organizaciones más Agile? ¿O aún hay espacio para usar Waterfall según el caso? ¿Choca tener ambas herramientas “Agile” y “Waterfall” con tener una “cultura Agile”?

Dave Prior: Intentar una cultura Agile es una ilusión. Ve tras una cultura humana, que deje a la gente prosperar y entregar valor juntos. Cuando hago proyectos Agile, tengo una formación clásica (PMP, máster en gestión). Uso un risk register tradicional en todos mis proyectos Agile, porque ayuda a que los interesados expresen sus miedos y lo entienden.

Ser buen project manager es adaptarse al público. Si tus clientes solo conocen Waterfall, no les muestres burndown charts porque no los entienden. Implementa las herramientas que hagan falta, de donde sean, para entregar valor. Si ese es el objetivo, ambiente humano que entrega valor, deja que eso guíe lo que eliges. No te obsesiones con ser “lo bastante Agile”. Nadie lo será nunca. Y si alguien dice “soy Agile”, ha dejado de serlo ese instante. Hasta los creadores siguen afinando esto. Eso es lo bonito: es un modelo imperfecto y abierto. Puedes cambiar cosas y seguro que hay quien en agencias hoy cambiará ese futuro.

Galen Low: Me encanta. Ojalá más lo dijeran. Lo importante es mantenerlo humano. No es usar todas las herramientas.

Me pasa también del lado PMI, la gente estudia todos los procesos y luego quiere usarlos todos a la vez… y no les funciona.

Dave Prior: Yo lo hice. Tras aprobar PMP, implementé todo el PMBOK. Duró tres semanas y tardé dos años en recuperar mi credibilidad.

Galen Low: ¡Vaya! Justo.

Dave Prior: Todos dijeron: no más formularios absurdos. El PMBOK también es una caja de herramientas, no es para usar todo.

Galen Low: Exacto. Y con Agile es igual y debe estar bien. Así, el project manager pasa a orquestar una colaboración humana: ¿cómo logramos trabajo de calidad, valor para el cliente, aprendemos juntos y mejoramos? Las herramientas que funcionen, perfectas; las que no, fuera.

Dave Prior: Exacto.

Galen Low: Eso es muy refrescante para mí y para los oyentes. Sé que es un enorme reto.

Dave Prior: Hay un libro llamado “The Collaboration Equation” de Jim Benson, con muy buenas ideas para crear lugares de trabajo humanos. Inventó el Personal Kanban con Tonianne DeMaria y Lean Coffee con Jeremy Lightsmith. Muy bueno.

Galen Low: Genial. Voy a mirarlo. Pondré el enlace en las notas del episodio para que quien quiera lo lea. Solo los títulos prometen mucho.

Dave Prior: Es un libro excelente.

Galen Low: Dave, muchas gracias por acompañarnos hoy. Ha sido un honor. Si la gente quiere saber más de ti, porque no hemos entrado en tu background; eres una leyenda en algunos círculos.

Dave Prior: Es un poco exagerado.

Galen Low: Hay una base de fans que realmente aprecia tu mensaje: no hay que implementar Agile perfecto. Quizá ni lleguemos. Y ese ni siquiera debería ser el objetivo. Ha calado ese mensaje, y quien quiera saber más, ¿dónde te puede encontrar?

Dave Prior: Puede ir a drunkenpmradio.com. Tengo un podcast. Pueden ver LeadingAgile, estoy allí. O LinkedIn es lo más fácil ahora mismo, porque ya no uso otras redes sociales hasta que se aclare el panorama.

Galen Low: Sí, ahora todo es un lío. LinkedIn es estable. Incluiré los enlaces en las notas. Y muchas gracias de nuevo.

Dave Prior: Gracias a ti. Ha estado genial. Nunca me entrevistan, así que ha sido divertido.

Galen Low: Quizás repetimos. Es un tema muy profundo y seguro que la audiencia tendrá preguntas tras escucharlo. Nos encantaría tenerte de nuevo.

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¡Hasta la próxima, gracias por escuchar!