El coste empresarial de sobrecargar a tus mejores jefes de proyecto

Galen Low: En cierto modo, los jefes de proyecto están asumiendo más estrés que nunca. Se les pide que lideren proyectos más estratégicos, con mayores riesgos y más ambigüedad, además de trabajar con una rotación cada vez mayor de miembros del equipo y patrocinadores ejecutivos. Pero, aunque muchos dirían que eso forma parte del trabajo, cabe preguntarse: ¿qué está en juego si los equipos de jefes de proyecto trabajan al límite del agotamiento cuando son ellos quienes están al frente de algunas de las iniciativas más estratégicas, transformadoras y visibles de la empresa?

Y también, ¿es posible que los jefes de proyecto pudieran aportar aún más valor si sus funciones estuvieran mejor alineadas con su capacidad? Para profundizar en este tema, he invitado a una profesional de proyectos sanitarios con una amplia experiencia y líder de una comunidad de profesionales de proyectos, que ha convertido en su misión ayudar a los equipos de jefes de proyecto a encontrar el equilibrio, aumentar su impacto y crear carreras sostenibles.

Repasaremos su marco de rendimiento sostenible y lo pondremos a prueba para comprobar si realmente es viable que los equipos de proyectos sean más eficaces y experimenten menos estrés. Espero que disfrutéis del episodio.

Bienvenidos al pódcast de Digital Project Manager, el programa que ayuda a los líderes de entrega a trabajar de forma más inteligente, entregar proyectos con mayor fluidez y liderar sus equipos con confianza en la era de la inteligencia artificial. Soy Galen y, cada semana, analizamos estrategias del mundo real, tendencias emergentes, marcos probados y alguna que otra historia de guerra desde las primeras líneas de los proyectos. Tanto si diriges grandes proyectos de transformación, coordinas flujos de trabajo de inteligencia artificial o simplemente intentas mantener el caos bajo control, estás en el lugar adecuado.

Y si os está gustando lo que habéis estado escuchando últimamente, considerad seguirnos allí donde nos encontréis y quizá dejarnos una reseña. Muy bien, vamos a empezar.

Hoy me acompaña Natalie Berkiw-Scenna, fundadora de Project Management Life y creadora del Marco de Rendimiento Sostenible.

Natalie lleva años asesorando, apoyando, formando y acompañando a profesionales en gestión de proyectos, mejora de procesos, planificación estratégica, facilitación de reuniones e incluso salud y bienestar. Gran parte de su trabajo se ha centrado en el ámbito sanitario y, a día de hoy, sigue apoyando a un importante sistema hospitalario de Michigan en un puesto de consultoría principal de proyectos.

Su comunidad en línea, Project Management Life, ayuda a jefes de proyecto ambiciosos a encontrar el equilibrio tanto en el plano personal como en el profesional mediante sus eventos en línea, su boletín semanal y sus contenidos educativos.

Natalie, gracias por acompañarme hoy.

Natalie Berkiw-Scenna: Muchas gracias por invitarme, Galen. Estoy súper emocionada de estar aquí con vuestra comunidad.

Galen Low: Tengo que decir que publicas un boletín increíble. Creo que sale todas las semanas. Es muy frecuente, muy completo y muy valioso. Quería darte las gracias. Estoy seguro de que no es fácil preparar todo eso. Lo aprecio mucho. Y, en segundo lugar, cualquiera que todavía no lo haya consultado debería hacerlo en Project Management Life.

Natalie Berkiw-Scenna: Sí, te lo agradezco. Tenemos un boletín semanal que sale todos los martes. Como Project Management Life se centra realmente en el lado humano de la gestión de proyectos, publicamos varios artículos cada semana: uno sobre gestión de proyectos, otro sobre carrera profesional o marca personal y otro sobre bienestar.

Así que siempre intentamos que sea lo más completo y equilibrado posible.

Galen Low: Pensé que podía empezar con una pregunta un poco provocadora que a mis oyentes les gustaría conocer tu opinión. Después quería utilizarla como perspectiva para analizar tres cuestiones diferentes.

En primer lugar, quería explorar por qué los jefes de proyecto son más susceptibles al estrés en el contexto actual y cómo afecta eso a los resultados empresariales. Después quería conocer tu opinión sobre cómo pueden los líderes de los equipos de gestión de proyectos —ya sean responsables de una oficina de gestión de proyectos empresarial, directores de entregas, directores de atención al cliente u otros perfiles similares— ayudar a sus equipos a desarrollar habilidades para gestionar un estrés cada vez mayor.

Y, por último, me gustaría conocer tu perspectiva sobre cómo sería un futuro optimista en el que los jefes de proyecto casi nunca asuman demasiado y quizá nunca sufran agotamiento, y qué tendríamos que hacer hoy para llegar hasta allí. ¿Qué te parece?

Natalie Berkiw-Scenna: Sí, me parece estupendo.

Galen Low: Todo el mundo está estresado por la economía, por la inteligencia artificial, por unas expectativas profesionales que evolucionan rápidamente y por la transformación general de la fuerza laboral.

¿Qué es lo que da derecho a los jefes de proyecto a afirmar que experimentan más estrés que sus compañeros que no trabajan en gestión de proyectos?

Natalie Berkiw-Scenna: Permíteme retroceder un poco. En primer lugar, el estrés se ha convertido en algo muy habitual, independientemente del entorno, el sector o el puesto en el que te encuentres.

Yo veo el estrés. Como trabajo en un entorno hospitalario, veo realmente lo que el estrés le hace al cuerpo. Con el tiempo y de forma repetida, por desgracia, afecta a la salud. Ahora bien, los jefes de proyecto ocupan una posición bastante singular. Cuando gestionamos un proyecto, tendemos a convertirnos en la cara visible de ese proyecto.

Cuando algo sale mal, un interesado cambia el alcance, alguien está molesto, un miembro del equipo necesita orientación o surge un conflicto, ¿adivina quién tiene que ocuparse de ello? Todo llega al jefe de proyecto. Tendemos a ser la cara visible del proyecto.

Por eso vivimos en un mundo en el que tenemos que intentar mantener a todo el mundo satisfecho y contento. Tenemos que mantener informadas a todas las partes interesadas. Nos comunicamos constantemente. Somos la fuerza central que impulsa el trabajo del proyecto. ¿Cuántos habéis visto la cantidad de correos electrónicos que llegan?

Ahora también tenemos que gestionar mensajes de chat. Tenemos que gestionar incendios urgentes que aparecen constantemente porque algo salió mal, se comunicó de forma incorrecta o se entendió mal. Y si no tienes las habilidades internas o los factores externos que te apoyen, es muy fácil estresarse cada vez más, llegar a sentirse desbordado y, finalmente, alcanzar el agotamiento.

Lo veo con mucha frecuencia en nuestro sector. Me encantaría que los jefes de proyecto tuvieran carreras largas y sostenibles, pero a menudo veo profesionales que llegan a un punto en el que están tan estresados y agotados que, por razones culturales, ambientales o de otro tipo, terminan diciendo: «Ya no quiero hacer esto».

Yo también he sufrido agotamiento. Eso cambió mi forma de pensar sobre el estrés y sobre mi trabajo, pero a veces hace falta llegar a ese momento para darse cuenta de que el estrés no es normal. Tenemos que dejar de normalizarlo.

Galen Low: Hay muchas cosas que me encantan de lo que acabas de decir.

Me gusta especialmente la explicación de que somos la cara visible del proyecto en ambos sentidos: por un lado, ante un equipo sobre el que quizá no tenemos autoridad formal y, por otro, ante partes interesadas que quizá ni siquiera saben que las demás existen y que inundan nuestra bandeja de entrada. Somos el conducto.

Todo se concentra en nosotros y, normalmente, estamos solos. La bandeja de entrada se llena y parece que, para que cualquier otra cosa pueda suceder, tenemos que resolver primero lo que haya llegado, ya sea por Slack, por un ticket de Jira o por correo electrónico. De ahí procede gran parte de esa presión.

Pero creo que lo otro que has dicho, esa normalización del estrés, también es importante. Cuando conocí tu marca pensé: «Sí, la vida de la gestión de proyectos. Sé lo que significa». Significa desequilibrio, intensidad, actividad frenética y mucha presión. Después profundicé y vi que se trata precisamente de cómo hacer que la expresión «la vida de la gestión de proyectos» represente algo que no sea desequilibrio, toxicidad y caos.

El tipo de estrés que experimentamos y soportamos es un poco distinto. Es diferente del de quienes trabajan en un equipo con personas que desempeñan funciones similares, o del de los responsables que tienen autoridad sobre su equipo y trabajan únicamente con personas conocidas, con las que realizan evaluaciones de desempeño y reuniones individuales.

Es algo diferente. Quería alejarme un poco porque has mencionado tu historia de agotamiento. Durante todo el tiempo que te conozco siempre has mantenido un pie en el mundo sanitario, incluso mientras desarrollabas esta comunidad de jefes de proyecto y esta marca. Siempre estás haciendo algo.

Quería volver a ese interés por la salud y el bienestar. ¿Por qué son tan importantes para ti, a nivel personal, la gestión de proyectos y la salud y el bienestar de los jefes de proyecto? ¿Y qué problemas consideraste tan importantes de resolver que decidiste crear una comunidad en torno a ellos?

Natalie Berkiw-Scenna: Si no te importa, quizá pueda contar mi historia.

Galen Low: Por supuesto.

Natalie Berkiw-Scenna: Me encantaría. Te llevaré unos doce años atrás. En aquel momento trabajaba, de nuevo, en un sistema hospitalario. He desarrollado toda mi carrera en el sector sanitario. En mi oficina de gestión de proyectos era la profesional con más experiencia del equipo y, como ocurre en cualquier sector, pero especialmente en el sanitario, hay vidas de pacientes en juego.

Los proyectos pueden ser increíblemente gratificantes, pero también muy estresantes. Cuando las cosas salían mal, a veces sin que nadie tuviera la culpa, porque había factores fuera de nuestro control, prioridades enfrentadas u otras circunstancias, todos esos proyectos difíciles acababan llegando a mí.

Eso me producía cierto orgullo. Me necesitaban. Me sentía necesaria. Decir que no, o decir «no tengo capacidad», no formaba parte de mi vocabulario en aquel momento. Así que llegué a un punto en el que trabajaba prácticamente todas las tardes hasta las diez y media o las once de la noche, me iba directamente a la cama y volvía a trabajar por la mañana para repetirlo todo. Además, pasaba los fines de semana intentando ponerme al día.

No tenía tiempo para mis amistades ni para mi familia. Era trabajar, trabajar y trabajar, y eso se va acumulando poco a poco. Ese es el problema del estrés y el agotamiento: no sabemos que estamos en ese estado hasta que es demasiado tarde. Los jefes de proyecto soportamos además una gran carga cognitiva. Tenemos constantemente muchas cosas en la cabeza.

Incluso cuando el portátil estaba cerrado o no respondía a nada en el teléfono, me acostaba pensando en ello. Así que hice grandes cambios en mi vida. Finalmente pasé a otro puesto. Era un trabajo similar, prácticamente igual, pero en un entorno nuevo y con una perspectiva renovada.

Decidí establecer desde el principio unas reglas básicas: no iba a trabajar hasta las once y media de la noche. Iba a cambiar mis hábitos. Nuestros entornos no van a cambiar por sí solos. Nuestra cultura y nuestros entornos laborales tampoco van a cambiar automáticamente. Depende de nosotros tomar la decisión interna de establecer límites.

Tenemos que controlar nuestra capacidad y saber cuándo nos acercamos al agotamiento. Una de las razones por las que me apasiona tanto este tema es que llevo veinticinco años trabajando en el ámbito sanitario. Cuando he visto a mis colegas y compañeros de gestión de proyectos, tanto a nivel local como global, hablar sobre el estrés, y después de conversar con miles de jefes de proyecto, me resultó evidente que faltaba algo en la conversación sobre la gestión de proyectos.

Hablamos de formación, certificaciones y de cómo alcanzar el siguiente nivel. Pero con eso llega un mayor potencial de estrés. ¿Cómo podemos hacerlo de una manera sostenible y seguir disfrutando de nuestras carreras al final del día?

Galen Low: Lo de la sostenibilidad me resulta muy cercano. Tenemos nuestras pequeñas quejas sobre el trabajo, pero también nos encanta lo que hacemos.

Mientras te escuchaba pensaba: «Sí, conozco a algunas personas que se cansaron de la gestión de proyectos y decidieron hacer otra cosa». Cuando lo hacen, a menudo cambian completamente de ámbito. Pero es más habitual escuchar: «Ya no podía seguir haciéndolo». No era sostenible, pero si pudiera serlo, continuaría encantado.

Mencionaste que hiciste un gran cambio. Tuviste que alejarte de aquella organización, de ese puesto y de la reputación que habías construido, probablemente arrastrándote a ti misma hasta el límite. Después estableciste comportamientos claros en torno a los límites, lo que valorabas y lo que estabas dispuesta o no dispuesta a hacer.

Tengo curiosidad por saber cuál fue tu primera experiencia cuando estableciste esos límites y los aplicaste. Cuando dijiste: «En realidad, no voy a hacer esto», o «Si quieres que haga esto, no puedo hacer aquello», ¿cuál fue la reacción externa en ese nuevo lugar?

Natalie Berkiw-Scenna: Quiero decir que no fue tan evidente. La realidad es que probablemente soy muy flexible. La flexibilidad y la agilidad son muy importantes en la gestión de proyectos. Pero dejé muy claro que, al final del día, no iba a responder a mensajes a las ocho de la tarde.

El trabajo no se va a hacer por la noche. Si alguien te escribe, hay una razón perfectamente válida para responder a las ocho de la mañana en lugar de a las ocho de la tarde. Se trata de darte la posibilidad de decidir cuándo pueden acceder los demás a ti y de no estar disponible al cien por cien en todo momento. Si alguien te escribiera a las tres de la mañana, ¿responderías?

Probablemente no. Todo el mundo tiene límites. La cuestión es cuáles son unos límites realistas. Cuando hice el cambio, también fue porque había conocido a mi marido y estaba en una etapa de transición. No fue simplemente que estuviera tan agotada del entorno que necesitara cambiar. Me encantaba el lugar donde trabajaba.

Pero el agotamiento formaba parte de mi historia. Era una realidad. Aun así, aquel cambio me dio una oportunidad, y sé que no todo el mundo tiene esa posibilidad. No puedes marcharte sin más a otro sitio y decir: «Ahora voy a establecer límites». Se trata de pequeñas cosas. Establecer límites y apoyar una carrera sostenible nace de pequeños cambios intencionados que todo el mundo puede empezar a hacer.

Por ejemplo, cuando estás realizando un trabajo profundo y concentrado, todos necesitamos ese tiempo para elaborar planes de proyecto, actualizar informes de estado y hacer tareas similares. Si intentamos hacerlo mientras siguen llegando mensajes, quizá escribamos una frase, respondamos a un mensaje, escribamos tres frases y volvamos a contestar otro mensaje.

Ese cambio constante de contexto que nos permitimos hacer es un área en la que tenemos capacidad de actuar. Por ejemplo, puedes desactivar las notificaciones durante veinte minutos. El mundo no se va a acabar. Alguien podrá ponerse en contacto contigo y responderás después. Al final del día tienes tu lista de tareas, pero en realidad no has conseguido completar nada.

Depende de nosotros hacer esos pequeños cambios.

Galen Low: Me pregunto si podemos darle la vuelta a esto porque antes has dicho algo interesante: los jefes de proyecto siempre hablamos de certificaciones y formación. Sí, cada vez se habla más de empatía, gestión del estrés y cuestiones similares.

Pero, por otro lado, todas las personas con las que hablo están inmersas en conversaciones sobre la gestión del estrés y reciben más resistencia por parte del negocio. La cultura laboral parece decir: «Vale, gestiona tu estrés. Eso es algo personal. No necesito pensar en ello como líder empresarial. Gestiona tu propio estrés y establece tus propios límites».

Natalie dice que depende de ti, pero no creo que muchas personas de ese lado de la conversación entiendan el impacto, lo que está en juego o los riesgos de tener un equipo de jefes de proyecto que se esfuerza más allá de sus capacidades físicas.

No hay mucho margen de aviso antes del agotamiento. No es que una persona se encuentre en la primera fase del agotamiento y tengamos ocho meses para seguir exigiéndole mucho hasta que llegue al sexto mes y entonces preguntarle si quiere una baja por estrés. Es algo repentino y ocurre con frecuencia.

En mi mundo soy una persona del ámbito digital. Solemos decir que nadie morirá si no entregamos algo. Pero en el sector sanitario no es así. En el ámbito de la salud, alguien podría morir si no se entrega algo.

¿Cuál es el riesgo empresarial de tener un equipo de jefes de proyecto que se está exigiendo más allá de sus capacidades físicas? Y, a la inversa, ¿cuál es el valor o el beneficio para la empresa de contar con un equipo de profesionales que ha desarrollado las habilidades, la cultura y las prácticas necesarias para priorizar el equilibrio en sus vidas?

Natalie Berkiw-Scenna: Me encanta la pregunta. Siempre nos pedirán que hagamos más, y eso es comprensible porque las empresas avanzan rápido. El mundo empresarial evoluciona constantemente e intenta crecer de forma estratégica, y los jefes de proyecto son quienes hacen que las cosas sucedan. Por eso siempre llegará más trabajo.

Pero tenemos que mantener conversaciones sobre compensaciones. La realidad es que solo tenemos determinadas horas al día y una cantidad limitada de capacidad mental y energía. Lo que depende de nosotros como jefes de proyecto es reconocer cuándo nos piden asumir algo adicional a la carga de trabajo que ya tenemos. Si nuestra carga ya está al límite, debemos mantener un diálogo abierto sobre las compensaciones y decir algo como: «Puedo asumirlo, pero afectará al calendario de X e Y».

O: «Esta semana no tengo capacidad para asumirlo, pero tendré disponibilidad la próxima. ¿Encaja con tus plazos?». O: «No tengo capacidad para encargarme de ello, pero ¿puedo ayudarte a encontrar a alguien que sí pueda?».

Queremos que las partes interesadas estén contentas. Ese es nuestro papel. Por eso decir que no nunca es algo que nos tomemos a la ligera. Y no siempre tiene que ser un no; quizá sea un «no ahora mismo».

Ahora veamos la cuestión desde la perspectiva empresarial. Imagina tener un equipo completamente agotado que ya no produce resultados de alta calidad y que no puede ofrecer su mejor trabajo en los proyectos que le has asignado.

Cuando un jefe de proyecto llega a un punto de estrés y agotamiento, comete errores. Cuando estás estresado, probablemente estás más irritable y puedes ser más impaciente con las partes interesadas, especialmente cuando algo sale mal. Eres la cara visible del proyecto. Por eso siempre quieres poder ofrecer tu mejor versión y ayudar realmente a la organización a impulsar sus prioridades estratégicas.

Si no estás en las mejores condiciones, ¿cómo puedes hacerlo? Las organizaciones prosperan cuando sus jefes de proyecto se encuentran en su mejor estado. Son cambios pequeños y realistas. Se trata de pensar desde una perspectiva de rendimiento sostenible, y eso es lo que nos apasiona en Project Management Life. Por eso hemos creado el Marco de Rendimiento Sostenible.

Los líderes empresariales pueden apoyar a sus equipos asegurándose de que desarrollan habilidades no solo en la certificación más reciente —ya sea ágil, híbrida o relacionada con la inteligencia artificial—, sino también en la gestión de la atención y la concentración, la gestión basada en la energía, la gestión de la capacidad y el establecimiento de límites adecuados y saludables.

Recuerdo mis primeros años, cuando todo consistía en gestionar el alcance, el presupuesto y el calendario. Era el taburete de tres patas del que solía hablar el PMI. Hoy nos encontramos en un lugar muy diferente. Las necesidades empresariales han evolucionado.

Ahora necesitamos visión empresarial y, en muchos casos, somos socios estratégicos dentro de las organizaciones. Nos encontramos en una etapa que antes no existía. Las necesidades y exigencias sobre nosotros siguen evolucionando y haciéndose cada vez más difíciles. Tenemos más peso sobre nuestros hombros que nunca.

Si las organizaciones van a pedir más a sus jefes de proyecto y esperan un trabajo realmente excelente, también obtendrán un mejor retorno de la inversión si apoyan a esos profesionales para que alcancen un rendimiento sostenible.

Galen Low: Lo de la sostenibilidad me hizo darme cuenta de que yo también lo hago. Hace unos minutos estaba pensando: «Esta persona se tomará una baja por estrés, se recuperará, volverá y después volveremos a llevarla al límite».

La sostenibilidad es lo contrario. Vengo del mundo del cine y, en los rodajes, al menos en los que conocí, se trabajaba al máximo durante diez, doce o dieciocho meses, después se descansaba seis meses y se volvía a empezar.

Ese era el ejemplo que había visto. Pensaba: «Qué bien estaría». Pero la gestión de proyectos no funciona así. Normalmente consiste en trabajar al máximo sin tomarse tiempo libre. La solución no es tomarse después mucho tiempo para recuperarse.

La cultura, los comportamientos del jefe de proyecto y los sistemas de apoyo que lo rodean deberían promover el equilibrio día tras día, en lugar de inclinar la balanza, intentar corregirla y volver a inclinarla después.

Natalie Berkiw-Scenna: Imagina que las organizaciones no tuvieran que preocuparse de que sus miembros necesitaran una baja por estrés. El estrés suele reducir el sistema inmunitario y hacernos más susceptibles a diferentes problemas, como las enfermedades cardíacas a largo plazo. No queremos preocuparnos por las bajas médicas. Si hacemos esto bien y creamos las condiciones para que las personas puedan decir «Ahora no puedo asumirlo, pero sí la próxima semana» y eso sea aceptable, las bajas por estrés ni siquiera deberían formar parte de la ecuación.

Todos los seres humanos estamos influidos por nuestro ritmo circadiano. Funcionamos según un ciclo de veinticuatro horas basado en la luz y la oscuridad. Es un proceso natural del organismo y nuestros niveles de energía suben y bajan a lo largo del día.

A menudo intentamos concentrar todo lo importante al final del día, cuando estamos más cansados y tenemos menos energía. Esto puede verse afectado por el sueño, los medicamentos y muchos otros factores, pero normalmente tenemos la mayor claridad mental por la mañana, especialmente a última hora de la mañana.

Sobre las once, aproximadamente, es cuando hacemos nuestro mejor trabajo. Si estamos atrapados en una reunión, respondiendo correos o contestando mensajes urgentes que en realidad no son urgentes, sino meramente informativos, estamos gastando esa claridad mental tan valiosa en cosas que quizá no sean las más importantes.

¿Podemos reservar un periodo de trabajo profundo y concentrado, de una hora o del tiempo que sea, en el calendario cuando sabemos que tenemos mayor claridad mental? Así podremos avanzar mucho. Al final del día podemos encargarnos de las tareas administrativas y operativas y sentir que hemos conseguido algo, en lugar de intentar desarrollar una estrategia, elaborar un plan de proyecto, hacer algo innovador o celebrar una sesión de lluvia de ideas a las tres de la tarde, cuando todos bostezamos y necesitamos café.

Las tareas tardarán naturalmente más porque no estamos en nuestro momento de máxima energía mental. Las organizaciones pueden ayudar a sus equipos a hacer esto: revisar el calendario, bloquear una hora y proteger ese tiempo como si fuera una reunión. No responderías a mensajes ni correos electrónicos durante una reunión individual, ¿verdad?

Compórtate como si fuera una reunión individual en la que respetas tu tiempo del mismo modo que respetarías a la persona con la que te reúnes. Imagina que al final del día miras tu lista y has completado cinco tareas críticas. Tu nivel de estrés disminuirá inmediatamente durante la tarde.

Quizá duermas mejor esa noche porque no estarás pensando: «No he conseguido hacer nada y mañana tengo reuniones todo el día». Todo se acumula. Las organizaciones deben pensar en cómo preparar a sus equipos para el éxito, porque eso apoya sus objetivos estratégicos y operativos. Tendrán miembros del equipo en buenas condiciones y con la máxima claridad mental.

Estarán ofreciendo su mejor versión. Eso es lo que queremos: que los jefes de proyecto disfruten de lo que hacen y ofrezcan regularmente su mejor trabajo.

Galen Low: Este segmento cuenta con el patrocinio de Fingerprint. Al principio, todos los visitantes de tu plataforma parecen iguales. ¿Puedes confiar en ellos o son una amenaza? Fingerprint reconoce bots, agentes de inteligencia artificial, redes VPN, manipulaciones y más de cien señales únicas para ofrecerte una puntuación de riesgo duradera y detectar amenazas en tiempo real. Incluso cuando la actividad humana y la actividad autónoma se mezclan, puedes identificar más rápidamente el tráfico sospechoso y crear sitios y aplicaciones más seguros.

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Siento que estamos entrando en el marco, pero quería darte la oportunidad de presentarlo, porque has desarrollado este marco llamado Marco de Rendimiento Sostenible.

Me gustaría saber qué pretende conseguir, en qué se diferencia de otros marcos de gestión del estrés y quién puede defenderlo dentro de una empresa. Hablas de cambios estructurales en el negocio. Está la parte individual, pero también el apoyo de la empresa. ¿Quién debería conocer este marco, aunque no esté pensado necesariamente para esa persona?

Natalie Berkiw-Scenna: El Marco de Rendimiento Sostenible es uno de los programas clave en los que se centra Project Management Life. Ya he mencionado algunos de los elementos principales. Sin embargo, es importante entender que no podemos mejorar un elemento y olvidarnos del resto.

Es un modelo verdaderamente integrado en el que analizamos la atención y la concentración y pensamos en cuestiones como la carga cognitiva y el cambio constante de contexto. Estoy trabajando en algo, recibo una notificación y respondo. Es un ir y venir constante.

También puede ocurrir cuando tienes varios proyectos y reuniones consecutivas, cada una sobre un proyecto diferente, sin tiempo entre ellas. Estás cambiando continuamente de contexto mental: «¿Quiénes son las partes interesadas de esta reunión? ¿De qué trata? Estoy a punto de facilitarla». Después, cuando tienes que volver a lo que estabas haciendo, el cerebro tiene que detenerse, reorientarse e intentar recuperar el hilo. Cada cambio de contexto puede llevar hasta veinte minutos.

Si alguna vez has recibido un mensaje y has olvidado en qué estabas trabajando, sabes que nuestro cerebro necesita tiempo para cambiar de contexto. Si sumamos ese tiempo cada vez que sufrimos una interrupción, se consume una parte importante del día que no habíamos previsto.

Ese es el primer elemento o pilar del Marco de Rendimiento Sostenible: la atención y la concentración. Después está la gestión intencionada de la energía. Se trata de reservar las mejores horas del día para el trabajo más estratégico y emocional.

Ahí entran las conversaciones difíciles con una parte interesada, la resolución de conflictos en el equipo y otras situaciones que nos agotan mentalmente. ¿Cómo organizamos el trabajo en función de nuestro nivel de energía a lo largo del día?

Te garantizo que esto cambia la vida. El tercer elemento es la capacidad, es decir, la gestión intencionada de la capacidad. No se trata de gestionar el tiempo. A menudo hablamos de trucos para mantener los calendarios bien organizados, pero después todo vuelve a ser como antes.

Tenemos que entender que sesenta minutos a las once de la mañana y sesenta minutos a las tres de la tarde son la misma cantidad de tiempo, pero eso no significa que tengamos la misma claridad mental, energía o capacidad para completar el mismo nivel de trabajo.

Cuando se nos acumula más trabajo, debemos reconocer que el hecho de que alguien vea dos horas libres en nuestro calendario no significa que tengamos la claridad mental o el espacio necesario para ofrecer nuestro mejor trabajo en esa nueva tarea. Se trata de gestionar la capacidad.

El último elemento es el establecimiento de límites saludables. No consiste en poner barreras a todo, sino también en establecer límites emocionales. Como estamos implicados en todo, conocemos a nuestras partes interesadas y construimos relaciones, a menudo asumimos internamente el peso emocional cuando las cosas salen mal.

¿Cómo podemos empatizar con lo que ocurre sin interiorizarlo? Los límites también pueden referirse a nuestra disponibilidad. Esto nos devuelve al correo electrónico o mensaje de las ocho de la tarde al que creemos que tenemos que responder.

Podemos definir distintos plazos de respuesta: si es una solicitud urgente, responderé en treinta minutos; si es importante pero no urgente, responderé en cuatro horas; si es informativa, responderé antes de que termine el día o mañana. Cada persona establecerá unas expectativas razonables de respuesta.

Tenemos todo un conjunto de estrategias integradas en este marco y estoy muy ilusionada con él. Lo he vivido personalmente. Ahora trabajo a jornada completa en un entorno hospitalario y dirijo Project Management Life, pero no me siento agotada. Me siento renovada porque sé gestionar mi energía, recuperarla y dormir bien sin despertarme a las tres de la mañana pensando que no he terminado un correo.

He trabajado con muchas organizaciones y equipos para aplicar este enfoque. La gente suele decir: «Muchas de estas cosas son de sentido común, pero no pienso en ellas porque estoy demasiado ocupada». Que una organización ofrezca formación y apoyo para que sus equipos puedan pensar «¿Cómo puedo ofrecer mi mejor trabajo?» sin agotarse en el proceso cambia la vida de esos jefes de proyecto.

Galen Low: Me encanta. Hay dos cosas que me han llamado especialmente la atención. La primera es que lo presentas como un ecosistema: no puedes tener un elemento sin los demás. Todo tiene que avanzar en la misma dirección. Muchos nos quedamos atrás porque oímos hablar de bloquear tiempo en el calendario y pensamos: «Eso ya lo hago», pero no hacemos lo mismo con la capacidad o la energía.

La segunda es que se trata tanto de un cambio organizativo o cultural del equipo como de un cambio individual. Será diferente para cada persona, y esa es precisamente parte de la cuestión. Como líderes de equipo u organización podemos crear la estructura de apoyo necesaria para generar un rendimiento sostenible.

No podemos entregar un libro y esperar que el equipo lo lea y cambie de la noche a la mañana. Tenemos que crear las circunstancias adecuadas e invertir tiempo, por ejemplo, en organizar un retiro. Y lo que propones no es abstracto: es práctico.

¿Podríamos aplicarlo a una situación real? Hemos hablado de varios ejemplos, pero me gustaría recorrer todos los elementos juntos. Podríamos utilizar el caso de un jefe de proyecto que se siente presionado para asumir más, quizá aceptar un proyecto adicional o una reunión de última hora que coincide con la hora de recoger a sus hijos de la guardería.

¿Cómo se aplicarían los pasos del marco en esa situación en la que alguien dice: «Necesitamos que asumas más. ¿Puedes hacerlo?»?

Natalie Berkiw-Scenna: En una situación real, ese jefe de proyecto diría sencillamente: «Déjame comprobar mi capacidad y te responderé enseguida». No tiene por qué tardar mucho; quizá solo cinco minutos. Se trata de adquirir el hábito de decir: «Déjame comprobar mi capacidad para ver cómo puedo asumirlo eficazmente» sin llegar a un punto en el que deje de ser eficaz y no pueda ofrecer mi mejor trabajo.

Si te piden asistir a una reunión cuando tienes que recoger a tus hijos, también debemos recordar que tenemos una vida fuera de la oficina. Dependerá de la situación concreta. ¿Puede recogerlos tu pareja? ¿Existe un servicio de atención posterior? ¿Puedes aprovechar alguna alternativa? También puedes decir: «No puedo asistir, pero ¿podemos grabar la reunión? Estaré encantada de ponerme al día mañana a primera hora y apoyar cualquier trabajo posterior».

Si te piden unirte a una reunión en el último momento, probablemente no te están pidiendo que la facilites. Te piden que escuches o aportes alguna idea, y eso puedes hacerlo después. Forma parte de la mentalidad del rendimiento sostenible.

Hay muchos cambios de mentalidad en este marco. Por ejemplo, tenemos muchas prioridades y, en la mayoría de las organizaciones, todo se convierte en una prioridad. A menudo cuesta decir: «Esta es la prioridad de la organización y todo lo demás es importante, pero no es la prioridad máxima».

Las organizaciones dicen: «Esta es la nueva prioridad», y después aparece otra y otra. Cuando todo se convierte en prioridad, los jefes de proyecto tienen dificultades para decidir dónde dirigir su atención y cómo asignar sus recursos.

Tenemos que adoptar la mentalidad necesaria para hablar con nuestros líderes, defensores, patrocinadores y comités directivos y decir: «Tenemos que priorizar de verdad porque existen demasiadas prioridades enfrentadas».

Debemos pensar de forma integral y reconocer que el estrés siempre formará parte de nuestra vida. El Marco de Rendimiento Sostenible no pretende eliminar el estrés. A medida que introducimos mejoras graduales, seguiremos teniendo periodos de mucha actividad en los que nos sentiremos más estresados, y eso es normal.

El problema aparece cuando esa situación se convierte en la norma durante todo el año. Si es algo estacional o cíclico y el periodo de actividad intensa va seguido de descanso y recuperación, es distinto. En el marco hablamos mucho de incorporar esos periodos de recuperación.

Eso no significa dejar de tomarse vacaciones ni solicitar una baja por estrés. Quizá tengas un día más tranquilo después de una implantación. Puede que hayas tenido un día con ocho horas de reuniones y al día siguiente bloquees tiempo para realizar el seguimiento, recuperarte un poco del caos provocado por el cambio constante de contexto y la carga cognitiva, organizar tus ideas, responder a correos y completar las tareas prioritarias.

De ese modo sientes que has podido respirar. Cuando cambiamos la mentalidad y dejamos de pensar que trabajar sin parar es lo normal, podemos preguntarnos cómo mantener nuestro rendimiento a largo plazo, lograr longevidad en nuestra carrera y seguir disfrutando de lo que hacemos cada día.

Galen Low: Me gusta también la palabra «integral». Podrías tomar ese escenario y elevarlo varios niveles. En cierto modo, la cultura empresarial también es reactiva y dominada por el pánico. Pero incluso poder decir: «Déjame comprobar la capacidad del equipo. Quiero asegurarme de que podemos ser eficaces y ofrecer un resultado de alta calidad» es una conversación que casi cualquiera puede mantener.

Hemos normalizado la idea de que, si soy quien toma las decisiones, debo decir que sí a todas las oportunidades y resolver los problemas después. He trabajado en muchas organizaciones así y entiendo por qué sucede. Pero este cambio integral beneficia a la empresa, a los equipos y a las personas.

No puede ser únicamente una decisión individual. Es mucho más eficaz cuando todo el equipo adopta el enfoque y existe un ecosistema que lo apoya.

Quería hablar del futuro porque has mencionado la normalización. Durante años hemos normalizado la cultura del estrés, la cultura del esfuerzo extremo, sentirnos desbordados, estar por encima de nuestra capacidad y dejar que el trabajo invada las tardes y afecte al resto de nuestra vida.

¿Podrías dibujar una imagen optimista de hacia dónde crees que se dirige la profesión? ¿Cómo sería un mundo en el que la mayoría de los jefes de proyecto casi nunca cargaran con más estrés del que les corresponde? ¿Qué tenemos que empezar a hacer hoy para llegar hasta allí?

Natalie Berkiw-Scenna: Una de las cosas que me encantan es que la gestión de proyectos, en general, es un campo en crecimiento. La cantidad de trabajo que recaerá sobre nosotros seguirá aumentando, especialmente cuando las organizaciones vean el valor que aportamos.

Creo que el rendimiento sostenible será un conjunto de habilidades fundamental para ayudar a los jefes de proyecto a tener carreras duraderas y seguir siendo valorados por las empresas y organizaciones. Ofreceremos nuestra mejor versión mediante las habilidades de rendimiento sostenible.

Seguiremos siendo socios estratégicos cada vez más importantes. Pero, para hacerlo bien y continuar siendo respetados, no podemos pensar únicamente en formación y certificaciones. Otra certificación PMP puede ser útil y me alegra que todos nos certifiquemos y construyamos buenas prácticas y estándares, pero hace falta algo más.

También necesitamos habilidades de liderazgo y comunicación. Tenemos que afrontar conversaciones difíciles, gestionar situaciones complejas y apoyar a todas nuestras partes interesadas. Para ello debemos desarrollar el componente interpersonal.

Las habilidades interpersonales son realmente fundamentales. El rendimiento sostenible se encuentra en ese ámbito. Si queremos crecer en esta profesión y competir en un espacio cada vez más competitivo, tenemos que ofrecer nuestra mejor versión en el plano interpersonal, porque en el aspecto técnico todos estamos cada vez más estandarizados.

Es este otro lado el que nos permite destacar.

Galen Low: Me encanta porque nuestra percepción como jefes de proyecto suele ser la de personas que hacen malabarismos con todo. Lo que acabas de decir es que la profesión está creciendo para que nos convirtamos en líderes estratégicos que impulsen las empresas y las transformaciones. Entre ambos puntos existe todo un espacio en el que podemos desarrollarnos.

No se trata de crear mejores diagramas de Gantt. Se trata de nuestras habilidades interpersonales, de gestionar nuestra propia capacidad y de establecer nuestros propios límites. A nivel empresarial también existe una importancia estratégica en cuidar esta profesión y a las personas que la ejercen, porque impulsan el cambio y las iniciativas estratégicas y participan en conversaciones ejecutivas.

Seguimos siendo el conducto y la cara visible de un proyecto, pero ya no tenemos que ser quienes intentan controlarlo todo. Durante mucho tiempo nos hemos limitado a nosotros mismos. Existe una brecha normalizada entre cómo nos vemos y el impacto que realmente tenemos.

Al principio dijiste que nos piden hacer cosas porque somos importantes. Somos personas que queremos complacer y por eso respondemos que sí a todo, pero nadie quiere que acabemos agotados. La cuestión no es seguir dándole trabajo a Natalie hasta que se derrumbe. La cuestión es reconocer que esta persona consigue resultados y que se ha ganado una reputación por asumir proyectos muy estresantes que necesitan ser rescatados.

Natalie Berkiw-Scenna: Me alegra que hayas mencionado la reputación. Nuestra reputación es muy importante y en Project Management Life hablamos mucho de marca personal, de construir una reputación y de compartir el valor que realmente aportamos.

Para seguir haciendo un buen trabajo, que es lo que todos queremos, tenemos que asegurarnos de establecer todo lo necesario para continuar teniendo éxito sin llegar al agotamiento y el estrés, y poder seguir ofreciendo resultados excelentes en los proyectos.

Galen Low: Me encanta. Natalie, ha sido muy divertido.

Para seguir con la diversión, ¿tienes alguna pregunta que quieras hacerme?

Natalie Berkiw-Scenna: Sí.

Galen Low: Grrr, grrr.

Natalie Berkiw-Scenna: Antes mencionaste tus correos de medianoche. Cuéntame un poco tu historia con el estrés. ¿Qué aprendiste? ¿Dónde y cómo hiciste el cambio?

Galen Low: Entré en una organización y la vida en una agencia normaliza el trabajo intenso y la presión elevada. Era una organización dirigida por jefes de proyecto y en la que estos tenían un papel central. Éramos importantes y se nos veía como impulsores del negocio.

Era una función híbrida entre la gestión de cuentas y la gestión de proyectos. Como tú, pensaba que mi valor durante el día consistía en coordinar, comunicar y asegurarme de que las personas tuvieran las respuestas necesarias para continuar.

Todo lo demás podía hacerse por la noche porque no era interpersonal. Informes de estado y tareas similares acababan después de medianoche. Me veía como un jefe de proyecto con mucha capacidad porque podía asumir todas esas cosas y también construí mi marca en torno a ello.

No sé si hice algo de forma totalmente proactiva para cambiarlo. Tuve que sentarme y pensar en el tamaño y el impacto del valor de cada tarea. Una declaración de trabajo o una propuesta podía tener un impacto en el negocio mucho mayor que responder dónde estaba un documento en la unidad Z.

Yo pensaba: «Qué valioso soy. He ayudado a alguien que habría tardado quince minutos en encontrar el archivo en la unidad Z y lo hemos hecho en dos». Creía que ahí estaba mi valor. Pero no todo tiene el mismo impacto ni el mismo valor, y tuve que empezar a priorizar.

La cuestión de la energía también es importante. Mi cronotipo funciona mejor a última hora de la tarde. Identifiqué los momentos del día en los que podía realizar distintos tipos de trabajo, pero no había llegado tan lejos como para convertirlo en un sistema o establecer un marco. Al escucharte, pienso que probablemente eso era lo que necesitaba y seguramente todavía necesito hoy.

Aunque reconozco dónde están mis bloques de tiempo, no los estoy protegiendo. Estoy planificando, pero sigo reaccionando. Mi proceso consiste en pasar de gestionar todas las tareas reactivas a ser realmente proactivo y encajar el resto alrededor de ello.

Es como poner primero las piedras grandes en un recipiente y después rellenarlo con grava y arena. Si lo llenas de arena primero, la piedra grande no cabrá. La tarea importante que tendrá un gran impacto no se hará si todo el recipiente está lleno de arena.

Estoy intentando aplicar esto más. Pero siendo sincero, todavía le digo a la gente que no sea como yo. Sigo respondiendo a Slack por la noche.

Natalie Berkiw-Scenna: Esa es la cuestión. No se hace una vez y ya está. No aplicas el Marco de Rendimiento Sostenible y todo queda resuelto. Requiere una práctica constante. Hay que elaborar un plan personal, revisar periódicamente cómo van las cosas y corregir el rumbo cuando sea necesario.

Conocer las estrategias que mejoran tu rendimiento no basta: tienes que trabajar en ello de forma constante. Por ejemplo, tener demasiadas pestañas abiertas en el ordenador puede destruir por completo tu atención y concentración. Si trabajas entre dos pestañas, pero tienes que revisar otras diez para encontrar lo que necesitas, puedes perderte, ver tu correo y empezar a responderlo.

Es una práctica habitual reconocer cuándo estás haciendo algo poco sostenible y cuándo necesitas ajustar y mejorar tu concentración, el establecimiento de límites o la gestión de tu capacidad.

He mencionado que organizamos retiros, talleres, formación corporativa, conferencias y otras actividades. Si alguien está buscando algo así, es una de las cosas que hacemos en Project Management Life. Nos encantaría apoyar a las organizaciones que quieren que sus líderes de proyectos ofrezcan regularmente su mejor trabajo.

Galen Low: Me encanta.

Si alguien nos está escuchando y lidera un equipo de jefes de proyecto, quiere que sean más resistentes al estrés o es un líder empresarial que desea aplicar algunos de estos marcos, ¿dónde puede obtener más información sobre ti?

Natalie Berkiw-Scenna: En projectmanagementlife.org. Es muy fácil encontrarnos. También puedes escribirnos directamente a info@projectmanagementlife.org. Nos encantará escuchar a cualquier persona interesada en saber más. Y si quieres suscribirte a nuestro boletín, puedes hacerlo en projectmanagementlife.org.

La mayor parte de nuestros contenidos gira en torno al rendimiento sostenible, aunque lo abordamos desde diferentes perspectivas. Publicamos muchos contenidos interesantes con regularidad.

Galen Low: Natalie, muchas gracias de nuevo.

Natalie Berkiw-Scenna: Ha sido un placer. Gracias por invitarme, Galen.

Galen Low: Muy bien, eso es todo por este episodio del pódcast de Digital Project Manager. Si habéis disfrutado de esta conversación, aseguraos de suscribiros allí donde nos escuchéis. Y si queréis aún más ideas prácticas, casos de estudio y guías, cread una cuenta gratuita en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima. Gracias por escucharnos.