Cómo Crear una Cultura de Estimaciones Basadas en Datos (con Marcel Petitpas de Parakeeto)

Lee la transcripción:

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Galen Low:

Bueno, ha vuelto a pasar. Estás preparando una estimación para un proyecto que es básicamente la especialidad de tu empresa. El alcance es algo parecido al proyecto de e-commerce de Julie el pasado agosto, pero tiene un grupo más grande de partes interesadas muy vocales, similar al proyecto de voz del cliente de DV de abril pasado. Es tan arriesgado como el último proyecto de Fernando. Ese sobrepasó el presupuesto en un 150%, pero probablemente ya hemos aprendido de esa experiencia. En otras palabras, vas a enfrentarte a otra “nieve única” que no se puede estimar usando otras “nieves únicas”.

¿Te suena familiar? Si estás en el camino hacia las estimaciones basadas en datos pero tienes dificultades para que todos entiendan las estimaciones de la misma manera, sigue escuchando. Vamos a hablar del lado cualitativo de la estimación basada en datos y profundizar de manera práctica en cómo puedes construir una cultura de estimaciones para evitar estos casos de “nieve única”.

Gracias por sintonizar, mi nombre es Galen Low con The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos a adquirir habilidades, ganar confianza y conectarnos para entregar mejores proyectos. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Hola a todos, gracias por acompañarnos en el podcast de DPM. Mi invitado de hoy es alguien absolutamente obsesionado con la estimación de proyectos después de ver incontables horas invertidas en crear estimaciones que nunca son precisas. Adoptó el papel de emprendedor para intentar descifrar el secreto de cómo producir estimaciones bien informadas con la menor inversión de recursos posible. Ahora es CEO de Parakeeto, una herramienta que da sentido a los datos históricos para ayudar a generar estimaciones para agencias y equipos internos.

Con el tiempo libre que tiene, aún se las arregla para entrenar CrossFit y salir de excursión, montar en bicicleta y acampar con su prometida. Amigos, demos la bienvenida al Sr. Marcel Petitpas. Hola, Marcel.

Marcel Petitpas:

Hola, Galen. ¿Cómo estás?

Galen Low:

Nada mal. Gracias por estar en el programa. Es genial tenerte aquí.

Marcel Petitpas:

Gracias a ti por invitarme. Qué gran introducción. Espero estar a la altura.

Galen Low:

Espero que todo lo dicho sea verdad.

Muy bien. Muy bien. Marcel, he disfrutado mucho nuestras charlas. He disfrutado mucho conocerte. Y mi impresión es que eres alguien totalmente dedicado a descifrar el tema de la estimación, lo cual considero muy noble dado cuántas personas luchan con ello. Tu empresa Parakeeto ofrece servicios de consultoría. Tiene su propia plataforma de estimación basada en datos y está creciendo rápidamente. A la vez, encuentras tiempo para conectarte con otros profesionales afines. Sigues participando en conferencias y también ofreces coaching individual. Así que me preguntaba, ¿de dónde sacas la energía? ¿Qué es lo que te impulsa?

Marcel Petitpas:

Mi energía viene sobre todo del sueño. Duermo mucho. Me aseguro de dormir ocho, a veces nueve horas cada noche. Por suerte, mi prometida está de acuerdo con ese plan. Así que de ahí la saco, eso y CrossFit, y mantenerme activo. Y sí, es interesante.

La motivación para esto realmente es que ahora estamos enfocados en la estimación, pero el problema mayor es que las agencias, sobre todo las pequeñas, que no tienen acceso a los mismos recursos que los grandes multinacionales, realmente luchan para ser rentables y comprender qué ocurre en su negocio.

Y la razón por la que empezamos a enfocarnos tanto en la estimación es que es la base de ese problema. Está en la raíz de todos los síntomas que la gente siente, aunque no lo suela ver. Eso lo hemos descubierto a través de años de consultoría en este espacio de problemas.

Es un problema grande, grave y difícil de resolver. Y, creo que me he dado cuenta de que necesito retos; si no, me aburro muy rápido. Por suerte, he encontrado este gran desafío al que dedicar varios años de mi vida y aún estamos lejos de resolverlo completamente.

Seguramente me quedan muchos años más invirtiendo en esto.

Galen Low:

Sí. Y lo digo en serio cuando hablo de tomar la batuta, porque creo que muchas personas piensan: Ojalá pudiera dedicar todo mi tiempo a pensar en la estimación, y aun así me tomaría una década descifrarlo.

Y tú eres de los que dicen: Déjamelo a mí, yo me ocupo.

Marcel Petitpas:

Exactamente.

Galen Low:

Me encanta eso. Fuera y dentro del trabajo, ¿hay algo específico que quieras mejorar últimamente? ¿Qué hay en tu lista de auto-mejora?

Marcel Petitpas:

Sí, es una buena pregunta. Creo que estar presente es algo con lo que siempre lucho y que ha tenido altibajos en mi vida.

Pero es curioso, conforme envejeces, te vuelves más sabio y te das cuenta de lo fugaz que es cada momento. Como emprendedor y como alguien que trabaja mucho, tiendes a estar pensando siempre en lo siguiente, planeando constantemente. Especialmente quien, como yo, fue bastante desorganizado de joven y después aprendió a ser muy organizado, entonces terminas siempre en modo planificación.

Siempre estás evaluando lo que viene. Pero hay momentos, como cuando estás en la mesa de Navidad con tu familia en plena pandemia, pensando “quizás sea la última vez que los vea en un año”, y tienes esa crisis existencial de intentar apreciar el momento.

Y a la vez eres muy consciente de lo fugaz que es, experimentando cómo cada segundo se convierte en pasado. Así que estoy intentando reconciliar eso y realmente aprender a valorar las pequeñas cosas, intentar desconectar mi mente y estar presente.

Ese es probablemente mi mayor reto y lo que más intento mejorar.

Galen Low:

Creo que es un gran objetivo también, sin duda.

Marcel Petitpas:

Y a todos los PMs que escuchan esto les resultará familiar esa sensación de planificar para el futuro, siempre pensando en lo que viene.

Galen Low:

¿Por qué estoy pensando en este hito mientras ceno en Navidad? Solo estén presentes, de verdad.

Muy bien. Entremos en el tema. Hablemos de la estimación basada en datos y de tu perspectiva sobre cómo las organizaciones pueden dejar de emplear tanto tiempo de sus personas más senior en el aparentemente inútil ejercicio de crear una estimación de proyecto. Pero pensé que sería bueno empezar hablando un poco de la historia de origen.

Cuéntame, ¿cómo empezó tu interés en la estimación?

Marcel Petitpas:

Sí. Fue una fascinación por saber por qué era tan difícil para las pequeñas agencias y empresas de servicios responder preguntas sencillas sobre su negocio sin perder un montón de tiempo en hojas de cálculo. Cosas que, como dueño de agencia, director, responsable de operaciones o project manager, te preguntas frecuentemente.

Como que no puedes responder una pregunta simple como ¿ganamos dinero en este proyecto?, sin ir a buscar datos en muchos sitios diferentes. Probablemente la mayoría de quienes escuchan esto no puedan responder rápido a esa pregunta, igual que con: ¿Tenemos capacidad para asumir un nuevo proyecto? ¿Necesitamos contratar más gente y cuándo? ¿Cuál es nuestra utilización? ¿Cuál fue nuestra rentabilidad? ¿Qué servicios son más rentables? ¿Qué clientes lo son? Todas estas preguntas requieren procesar datos en hojas de cálculo si eres una agencia pequeña, porque las herramientas disponibles no te dan eso: los datos están dispersos y a menudo mal estructurados, y las conexiones entre ellos no funcionan bien. Todo esto crea un montón de problemas.

Ese fue el problema original que me interesó. Empezamos haciendo consultoría a agencias para acercarnos a ese problema porque siempre tuvimos la idea de construir un producto de software.

Cuanto más tiempo pasábamos ayudando a agencias a resolver esto, más nos dábamos cuenta de que la base de todo es la estimación. Ahí es donde se crean las suposiciones sobre las que se construyen el resto de funciones operativas. También donde se establece la estructura en la que se organiza el dato, determinando qué preguntas puedes o no puedes contestar sobre los proyectos.

Por eso comenzamos a centrarnos en ello, porque durante años intentamos hacer tecnología para resolver el problema sin llegar a la raíz: ¿por qué cuesta tanto? ¿Por qué están los datos tan desorganizados, incompletos, mal estructurados e inexactos?

Al final llegamos al tema de la estimación que hoy reconozco es esencial: si no lo haces bien, no puedes escalar tu agencia, porque no puedes predecir ni planificar lo que necesitas, como cuándo contratar, formar el equipo, evitar sobrecargas de trabajo, proteger márgenes. Lo mejor que puedes hacer por tu agencia y tu equipo es mejorar la comprensión del alcance para poder planificar a futuro.

Galen Low:

Me gusta mucho eso. Para quienes estén viendo el audio (sic), detrás de Marcel está el libro “Empieza con el porqué” de Simon Sinek.

Y me gusta lo que decías, que empezaste no solo por cómo estimar mejor o qué es una buena estimación, sino por el porqué las estimaciones fallan de entrada.

Marcel Petitpas:

Exacto. Y, claro, encontramos muchos problemas más ahí. Cuando preguntamos a agencias cómo definen el alcance de un proyecto, la mayoría tiene respuestas desde malas hasta terribles. Pocos nos dicen que lo hacen bien, con datos. Lo más habitual es reunir a toda la gente más cara y senior en una sala y gastar miles de dólares en tiempo facturable para crear una estimación. Y luego viven en la dicotomía de si dedican mucho tiempo para ser precisos —sabiendo que quizá solo haya un 60% de cerrar el trato— o si reciclan y modifican una estimación vieja y esperan que no sea un desastre. Ninguna es una buena solución real.

Galen Low:

Sin duda. Y hablaste de todas esas hojas de cálculo, el tiempo invertido y esa gama de métodos malos para estimar. ¿Encontrabas que muchos trataban cada proyecto como algo totalmente nuevo y estimaban horas desde cero, o algunos sí intentaban usar históricos y fallaban por el camino?

Marcel Petitpas:

Hay de todo. Muchas agencias sobreestiman lo únicos que son sus proyectos y los abordan siempre como si fueran totalmente a medida, perdiendo oportunidades de eficiencia en procesos caros. Esto puede hacer que se pierda un negocio: si necesitas cuatro o seis días para preparar un alcance es una desventaja, y obviamente es caro porque requiere mucho tiempo de gente que debería estar generando ingresos.

El otro extremo son quienes sí intentan usar estimaciones pasadas pero no cierran el círculo entre lo estimado y lo real. Usan una propuesta antigua, pero no verifican si fue precisa. Entonces, basan nuevas suposiciones en bases inexactas. Y si intentan revisar realizados, la mayoría no logra hacerlo con suficiente volumen de datos que realmente mejore la precisión, porque ese feedback es ineficiente, lento, requiere extraer datos manualmente...

Y muchas veces la razón principal por la que no se hace —y paso mucho tiempo con agencias en esto— es porque no hay conexión entre cómo estructuran la estimación (desde el punto de vista del esquema de datos) y cómo estructuran el control horario. Cuando quieres ver cuántas horas de diseño hubo en un proyecto, tienes tareas por un lado, como wireframes, UI, outline de contenido... y por otro cosas etiquetadas de formas distintas, que no conectan con el esquema de la estimación, y por eso nunca lo haces tan a menudo como deberías, porque hay que reconciliar los datos sólo para poder responder a esa pregunta inicial.

Así que hay demasiada fricción: la estructura de datos introduce dificultades innecesarias para responder justo a la pregunta para la que debería darte respuestas el control horario.

Galen Low:

Tenía una pregunta de por qué no todos hacen estimaciones basadas en datos, y ya respondiste: porque A y B no conectan. No quieren invertir el tiempo en juntar las piezas y eso termina siendo más costoso y estéril. Pero volver al porqué de fondo: en muchos casos, estimar se hace de una forma y el seguimiento del proyecto de otra. Es interesante.

Marcel Petitpas: Sí, es interesante. Hay dos... Lo que realmente queremos es crear, creo, una fórmula para estimar, un método en el proceso. Tenemos entradas, normalmente cosas que preguntamos al cliente para entender la complejidad: cuántas páginas tendrá, cuánto contenido está ya escrito, etc. Según esas entradas, intentas crear una relación lineal entre ellas y el esfuerzo, y categorizar por cómo planificas tus recursos, normalmente según reglas: cuánto diseño, desarrollo, redacción estratégica, etc. Hay dos formas de construir esa relación de manera fiable.

La primera es recolectando suficientes datos para ver cómo se comporta realmente y cuál es la correlación entre las entradas y el esfuerzo. La segunda, que a menudo se pierde de vista, involucra hablar con la gente: no quiero que se me encasille como alguien que piensa que hacer seguimiento y ver solo datos resuelve el problema. Hay que mirar el proceso, porque algunas cosas que intentas predecir simplemente no son predecibles porque el proceso no está bien definido. Así que vas a tener mucha dispersión en esos datos. Con muchos datos puedes acotar esa dispersión definiendo mejor los procesos y acotando la variabilidad.

Pero es un poco el dilema del huevo y la gallina. Hay infinitos procesos en los que puedes invertir en una agencia... ¿cómo saber cuáles son los que más van a valer la pena? Mi respuesta es mirar los datos: ¿dónde revienta el presupuesto, dónde nunca calculan bien el esfuerzo?

Galen Low:

Tiene sentido, me gusta. Me habías explicado un marco para la estimación, como un ciclo con varias fases. ¿Podrías explicárselo a los oyentes?

Marcel Petitpas:

Son cuatro pasos. Es nuestro propio framework llamado “la rueda de la rentabilidad de la agencia”. Es el núcleo de cómo hacemos consultoría, desarrollamos nuestro producto y pensamos en mejorar la rentabilidad. El primer paso es afinar la estimación. Esa es la base.

El primer paso de la rueda es definir tu proceso para estimar, dentro de la agencia y también la estructura de la estimación. Si la estructura o el proceso cambian todo el tiempo, es una diana móvil y el resto de piezas nunca encajarán y sólo creas complejidad innecesaria. Lo primero es definir el proceso y estandarizar el formato en que sale una estimación; no me refiero al tipo de letra, sino a la jerarquía del dato.

Cliente → proyectos → entregables o fases → partidas estándar que agregan las estimaciones de tiempo (pueden ser roles, personas, como se quiera, pero debe ser consistente). Así, luego puedes medir lo real: tomas la estimación, configuras todas las herramientas de seguimiento de tiempo y costes para que encajen con la estimación. Parece obvio pero rara vez ocurre en las agencias. Así que el siguiente paso es alinear la estimación con las herramientas de seguimiento. Así bajas el esfuerzo necesario para comprobar si la estimación fue precisa, creas ese feedback y ya no tardas una hora, sólo dos minutos en saber si una estimación fue precisa. Y así puedes poner una cadencia (semanal, quincenal, mensual según tu ritmo/cambio) para revisar: ¿qué estimamos, qué ocurrió? Se ven patrones de dónde hay brechas o incoherencias. Eso marcará la siguiente parte del framework: lo cuantitativo y objetivo, para que como líder, PM u operaciones tengas claro dónde invertir tu atención.

La segunda parte es más cualitativa: ¿a quién ir a preguntar por qué suceden esas diferencias? El dato nunca podrá explicarlo. El error común es querer que el dato responda todo y segmentar tanto que la hoja de tiempos acabe siendo ilegible. No hagas eso. Mejor identifica patrones, por ejemplo, siempre subestimamos PM en sitios web de e-commerce: reúne al equipo y plantea “hemos visto esto, ¿qué está pasando?, ¿falta estimar?, ¿hay algo torpe en el 'hand-off'?” El equipo trae ideas sobre cómo estimar mejor, sobre cómo mejorar procesos y eso hace que la gente se implique y mejore la agencia y su propio bienestar, sin necesidad de imponer procesos de arriba abajo.

Así que los siguientes pasos son: reunirse periódicamente para revisar los hallazgos del dato (reuniones e informes), y crear un backlog de mejoras de procesos, que puedas priorizar y ejecutar para afinar todavía más las estimaciones. Y es un círculo continuo.

Galen Low:

Podría decirse que es una rueda, ¿no?

Marcel Petitpas:

Exactamente, porque haces lo que mencioné al principio: recolectas datos que permiten trazar una línea de relación (cómo crece el esfuerzo dependiendo de las entradas del cuestionario/discovery) y luego miras el proceso para mejorar la consistencia. Con unos meses de esto descubrirás procesos que suavizan mucho la variación de esfuerzo y riesgo en los proyectos, y todo será más previsible y ágil. Lo fundamental es que la gente pasa menos tiempo trabajando de más porque los plazos rara vez son elásticos. Y si subestimas, la gente sacrifica noches y fines de semana, así que es esencial. Y también aumenta la rentabilidad, porque si planeaste ganar dinero, lo lograrás al finalizar el trabajo.

Galen Low:

Me parece que en la etapa cualitativa es donde más fallan las agencias. Algunos esperan que el dato lo diga todo. O hacen hojas de tiempos tan detalladas que luego ningún proyecto resulta comparable. Pero me interesa esa fase cualitativa: ¿se reúnen todos, de cierto perfil o especialidad, sólo quienes estuvieron involucrados en la partida que falló... qué pinta tiene esa reunión y cómo inicia la conversación?

Marcel Petitpas:

No tengo una respuesta única porque depende de la organización y de las personas. Si tienes pods o grupos en tu agencia, puedes hacerlo a ese nivel. Si tienes disciplinas verticales, reúnes diseñadores para hablar de su proceso. Va en función de cómo estés organizado y cómo entregues. Lo importante es reservar ese tiempo y hacerlo consistentemente.

Se pueden hacer “retros” (retrospectivas), donde al acabar un proyecto reúnes a todos y analizas lo que funcionó, lo que no, lo que se puede aprender y alimentar el backlog de procesos.

La otra opción —que prefiero porque es más fácil proteger el tiempo— son las Reuniones de Desempeño de Proyectos, que pueden ser quincenales o mensuales. Dependiendo de proyectos más largos o cortos. Ahí traes una muestra variada de la agencia y revisan proyectos acabados o en marcha. Puedes usar un simple cost performance index para ver si vamos bien o no. Examinas los casos atípicos: los muy eficientes o muy desviados, ya que ahí hay mucho por aprender. No sólo debates los que salen mal: los que salen excepcionalmente bien te dicen qué replicar. Y la clave es focalizarse en el proceso, no en las personas, y tener curiosidad, no culpar. Si se ataca a la gente, dejas de motivar e implicar.

Galen Low:

Muy importante ese enfoque... Me gusta la idea de un pequeño comité de procesos revisando todo en tiempo real, comparando. Ayuda a que la gente entienda qué se puede comparar y analizar. Lo que decías sobre ver por qué el tiempo de Project Management se va siempre por encima: así puedes ver dónde realmente añaden valor los PM y justificarlo mejor. Si añade más valor, puede que hay que estimar ese porcentaje más alto. Así también puedes venderlo, porque muestras el valor real sobre lo que la gente imagina que hace un PM; muchas veces hay conceptos erróneos sobre el rol. Me parece genial.

Marcel Petitpas:

Y ya que estamos en un programa enfocado en el project manager digital, quiero incidir en esto: normalmente de esas discusiones salen dos cosas. Una, ayudar a que todos entiendan el valor que aporta el equipo de Project Management. Y la otra, descubrir dónde están las mayores debilidades de la agencia que impiden a los PM hacer su trabajo.

Ben y yo debatimos en nuestro podcast cuál era la responsabilidad central del PM. Porque todos sabemos que “Project Manager” es un título ambiguo: uno puede estar haciendo ventas, operaciones, diseño, desarrollo, depende de cada organización y de sus madurez, o de en qué área fallan los insumos. Y vimos que el eje central siempre es crear y mantener el plan de proyecto. Eso vale mucho porque marca la pauta para el equipo, ejecutivos, el cliente. Es la fuente de verdad para estar al día, saber el foco, el progreso… Y todos los sistemas operativos se basan en eso: previsión, planificación de recursos, etc. Así que el PM es quien produce y mantiene ese plan.

Según haya debilidades en la preventa, dedicará mucho tiempo a ayudar a ventas; si el equipo no actualiza estados, se tirará pidiendo partes o timesheets; si el cliente no aporta info, gestionará cuentas. Así puedes ver por qué un PM invierte tanto tiempo en ciertas cosas y enfocar las mejoras de proceso, permitiendo que vuelva al núcleo de crear y mantener el plan de proyecto. Ahí necesitas procesos, herramientas e inputs correctos.

Galen Low:

Totalmente de acuerdo. El proceso debería ser automático y dejar al PM libre para aportar valor donde haga falta. Es algo que defiendo totalmente. Quiero profundizar en el tema cualitativo pero primero, un paso atrás: muchos me dicen: mi proyecto es muy diferente, no vale la pena usar históricos ni unificar procesos porque todo es único. ¿Qué respondes a eso?

Marcel Petitpas:

Simplemente no es cierto. Hay que separar lo creativo del proceso. Cada creativo tiene un proceso. Los maduros lo reconocen, aunque sea raro: salir a correr tras fumar un porro, lo que sea, pero es proceso si lo haces siempre. Incluso aunque sea muy genérico, hay patrón, y eso compone el 80% de las pautas en los datos. Lo hemos comprobado en cientos de agencias: incluso donde se jactan de ser “bespoke”, el proceso de cómo abordan los encargos es muy parecido. Normalmente sabes qué señales buscar en el “discovery” para detectar la complejidad en cada paso. Y lo puedes averiguar hablando con el cliente, aunque cada diseño sea distinto, el proceso de llegar ahí casi nunca es único de verdad.

Galen Low:

Sí, totalmente de acuerdo. En digital/web, todos pensaban que su web era única; antes, todo era películas en Flash y cada sitio era diferente, pero todo se normalizó, ahora es lenguaje y patrones. Yo mismo fui un PM rebelde hasta que vi el valor de la consistencia y del aprendizaje mutuo. Así me fui a casa a tiempo y mejoró mi vida laboral. Saber cuánto lleva algo según los promedios históricos del equipo te da confianza y mejora la calidad de vida.

Marcel Petitpas:

Sí, quiero desterrar otro mito: en la comunidad creativa hay miedo a que el proceso mate la creatividad o la calidad. Pero ocurre lo contrario: poner algo de proceso, sin excesos, hace que la creatividad y la calidad suban porque tienes un marco y mejoras la consistencia y la calidad para el cliente, que es lo que importa. Al cliente le vendes resultados, y los puedes entregar consistentemente porque hay proceso. Así te liberas de depender solo de la inspiración ocasional: eso no es un modelo de negocio y es agotador.

Galen Low:

Exactamente. Un flujo de trabajo ancla tu desempeño para no depender siempre de la inspiración.

Marcel Petitpas:

Eso es.

Galen Low:

Quiero entrar en los aspectos cualitativos, en los puntos que mencionabas: la complejidad, partes interesadas exigentes, ventas que necesita formación para vender cierto producto... Hay variables que parecen intratables: ¿cómo “datisas” esas cosas cualitativas de la realidad?

Marcel Petitpas:

De nuevo, hay que separar cómo responder esas preguntas: ver dónde tiene sentido hacerlo con datos y dónde conservar el enfoque cualitativo. Se pueden definir algunos factores estándar que influencian la complejidad en fases de proyectos. Teniendo una lista corta de puntos clave que afectan mucho, puedes empezar a agrupar proyectos similares en función de eso. Y luego, el resto de variables menores puedes cubrirlas con contingencia: algún “impuesto por cliente difícil” para quienes ya sabes que son intensos. Y mantener reuniones constantes con el equipo para discutir estos factores es fundamental. La excusa de que “la clientela no deja tiempo” es síntoma de que tu planificación no está funcionando y tienes que empezar a proteger el tiempo en horas de trabajo antes de empezar a ocupar tiempo fuera de ellas. Es una señal más de la necesidad de arreglar el proceso y priorizar lo cualitativo.

Galen Low:

Me gusta eso: que tener que canibalizar ese tiempo indica que hay que arreglar el proceso.

Marcel Petitpas:

Sí, suena un poco a respuesta insatisfactoria porque no es una solución rápida, pero es la realidad en muchas agencias: si programáis reuniones y las canceláis por trabajo de clientes, es porque la planificación no se cumple.

Galen Low:

En agencias hay urgencia, cuesta lograr que la gente levante el pie, aunque lo agradecerían: parar, mirar qué pasa y arreglar la raíz. Viviendo siempre al límite, se pierde mucha eficiencia y calidad que se lograría parando a revisar procesos.

Marcel Petitpas:

Quiero profundizar porque esto es en parte lo que me llevó tan lejos en este tema. Me frustra del sector que trabajar en agencias esté asociado a una vida dura: muchas horas, estrés, cafeína y poco agradecimiento. Pero no tiene por qué ser así. Muchos empleadores han basado su rentabilidad en que los empleados subsidien el mal manejo y mala planificación de la agencia. así que te pasas la vida trabajando 70 horas a la semana y así los líderes compensan la mala gestión. Cuando en realidad deberías poder operar un negocio rentable (25-30% de margen neto anual) con una utilización del 65% dentro de una jornada de 40 horas. Es decir, el 35% del tiempo del equipo sin trabajo de cliente, y ser rentable. Si eres líder o PM, esos son los números: hay que poder lograrlos. Si no, es que la planificación es mala y la gente está pagando el precio. Y quiero resolver la estimación porque me niego a aceptar que trabajar hasta quemarte es lo normal en este sector.

Galen Low:

Eso me parece vital. Yo mismo, en dirección de agencia, miraba la utilización como métrica de éxito: “llegamos al 80% de utilización, somos eficientes”, sin pensar en la calidad, la mejora, el proceso... Pero en realidad lo valioso sería lograr la rentabilidad trabajando menos en cliente y dedicando tiempo a mejorar. El resultado sería mejor y la rentabilidad también.

Marcel Petitpas:

Esto viene de una métrica anticuada, propia de modelos “tiempo y materiales”, donde solo importaba el tiempo facturado. Pero hoy la mayoría de agencias no son así: venden por valor o a precio fijo. Si sólo miras utilización, te engañas: igual la gente trabaja mucho pero sólo para sobre-servir clientes y pierdes en eficiencia real. Si lo que importa es la rentabilidad por hora, el margen bruto... hay que mirar esas métricas junto a la utilización. Y el proceso es lo que libera eficiencia.

Galen Low:

En un modelo por tiempo es imposible motivar la eficiencia real, porque lo que quieres son más horas facturadas, no menos.

Marcel Petitpas:

Totalmente.

Galen Low:

Me parece fascinante. Quiero volver al proceso y eficiencia: para que funcione no basta con definir procesos, hay que conseguir que la gente los adopte. ¿Cómo haces para reforzar la adhesión y que el equipo use los procesos nuevos?

Marcel Petitpas:

Esto es gestión del cambio organizacional básica: tu equipo debe involucrarse y creer en el proceso para seguirlo, reforzarlo y asegurarse de que evoluciona. Para ello, hay que hacer que participen en la creación y diseño de los procesos. Así entienden cómo les influye: cómo su trabajo, eficiencia y calidad de vida dependen de ello. En las reuniones de desempeño puedes demostrar cómo impacta en la vida real: “lo siento, tuviste que trabajar el finde porque calculamos mal; ¿cómo lo arreglamos?”, y ellos proponen cambios. Así ellos lo hacen propio y ayudan a implementarlo, sin dejarle toda la presión al PM. El PM pasa de ser el poli malo que exige cumplir el proceso a un facilitador que ayuda a que el grupo vea el impacto de no cumplirlo y proponga cambios. Nadie mejor que quien hace el trabajo para idear mejoras. Así liberas cuellos de botella y generas mayor responsabilidad.

Galen Low:

Me gusta. Quiero cambiar de tercio y hablar de herramientas vs técnicas. A los PM nos gustan las herramientas pero, ¿es imprescindible tener un software para recopilar datos, estimar y registrar tiempos? ¿Se puede hacer sólo con mentalidad y método, o los datos serán demasiado inmanejables?

Marcel Petitpas:

Por supuesto que puedes hacerlo sin una herramienta, pero necesitas mucha disciplina en cómo estructuras los datos para que puedas comparar la hoja de estimación con el reporte de horas fácilmente. Eso acelera el proceso y permite hacerlo manualmente, pero en la práctica, crear ese feedback requiere hojas de cálculo, exportar, limpiar datos, hacer visualizaciones… cualquier resistencia extra hace que lo hagas menos, frente a un proceso ya cansado y caro como es cotizar. Y por eso creamos Parakeeto: es la única herramienta que cierra el círculo entre lo estimado y lo real y te permite ver las visualizaciones, comparar proyectos, ver tendencias, etc. Lo hicimos para que sea lo más fácil posible y no dependas de procesos manuales que, por bien que estructures los datos, siempre son pesados.

Galen Low:

Exacto. Además, hablamos del nivel de operaciones: a veces el PM no tiene el poder de definir cómo estructurar ni los partes de horas ni otros procesos. Y, a escala, hacerlo a mano puede ser imposible: revisar todas las hojas de tiempo de todos los proyectos y volcarlas a Google Sheets puede ser una tortura, imposible de mantener cuando quieres extraer aprendizajes. Tener gráficos comparativos de proyectos reales te da mucho criterio realista y te guía mejor.

Marcel Petitpas:

Totalmente. Pero nuestra herramienta, como cualquier herramienta, sólo sirve si la estructura de datos está bien definida. Empieza por ahí: define cómo necesitas estructurar los datos para responder preguntas, luego busca herramientas compatibles, no al revés. Todos caen en el error de buscar que la herramienta solucione el problema, pero primero va el proceso y la estructura. Esto es lo que más hacemos al comenzar una consultoría: mapear esquemas de datos porque sin eso nada más funciona: ni procesos, ni informes, ni feedback.

Galen Low:

Genial. Creo que ya contestaste mi próxima pregunta que era: si alguien quiere empezar, ¿cuál es el primer paso para crear una cultura de estimaciones basadas en datos?

Marcel Petitpas:

Lo ideal sería descargar nuestro kit de rentabilidad de agencia donde hay hojas de cálculo, marcos de trabajo y vídeos explicando cada paso de la rueda. Hay hojas de trabajo para hacer la auditoría igual que en nuestras consultorías. Es auto-promoción, pero de verdad ahí tienes cinco vídeos donde ves cómo encajan todas las piezas y recursos para implementar. El primer paso es siempre definir cómo estimas y cuál es tu estructura, y luego auditar tus herramientas para asegurar que tienes el correcto mapeo de datos. Eso es el 80% del avance. Así responderás fácilmente a las preguntas clave y verás rápidamente dónde mejorar procesos y cerrar la mayoría de los problemas que provocan incertidumbre en la agencia. Casi siempre son un puñado de cosas las que generan el mayor dolor.

Galen Low:

Muy bien. Para quienes son miembros, pondré el enlace en nuestro foro y también en la descripción del podcast. Porque hemos hablado de la rueda y estos son aprendizajes muy valiosos. Ha sido una conversación estupenda.

Y lo que me ha resonado más —por mi trayectoria— es la idea de que la vida en agencia no tiene por qué ser infernal. Por costumbre, “te curtes” en ese ambiente para luego cambiar, pero el objetivo debería ser lograr eficiencia y equilibrio. Mejorar procesos no es imponer ni convertir en robots, es participar para tener tiempo libre, almorzar tranquilos, llegar a casa antes de las 22h y ver a la familia, incluso a los adultos. Eso motiva a cualquiera en cualquier entorno donde haya que estimar proyectos a no aceptar el caos como norma y buscar precisión y bienestar. Eso me lleva a otra cuestión que tenía.

Hablando de estimaciones basadas en datos y sobre todo de la parte cualitativa, para todos: ¿qué tan precisa se puede llegar a ser con estos procesos? ¿Sólo nos acercamos un poco más, o has visto agencias lograr precisión real?

Marcel Petitpas:

Varía mucho, depende de a qué te dediques. Si haces software a medida, sinceramente, deberías ir a tiempo y materiales porque es dificilísimo de estimar. Es de los pocos casos donde cada proyecto es realmente diferente. Pero si tienes servicios productizados, repetibles, se puede llegar a márgenes de error de un solo dígito porcentual; y la desviación suele deberse a gente nueva o fallos en seguir procedimientos.

En agencias digitales, web, lo razonable es apuntar a un margen de error del 10% de manera consistente entre estimado y real. Si logras eso, es suficiente para construir buenos sistemas operativos, asegurar horarios razonables y rentabilidad estable. Así que ese 10% debe ser el objetivo.

Galen Low:

Es increíble. Hay mucha gente que estaría encantada de acercarse a esos números.

Marcel Petitpas:

Sí, seguro que algunos casos sí, pero el problema es que la mayoría no lo logra. A veces estarán 50% arriba o abajo, otras 30%, y de vez en cuando uno preciso es más bien casualidad. La meta es lograr esa consistencia.

Galen Low:

Perfecto, Marcel. Gracias por acompañarnos hoy. Ha sido una gran charla.

Espero que los oyentes hayan aprendido mucho. A mí me entusiasma mucho el tema de la rueda y el proceso. Me encanta lo que estáis haciendo en Parakeeto, como alguien que ha hecho muchísimas estimaciones, tanto en gestión como en ventas. Realmente me gusta vuestro trabajo. Muchas gracias por estar con nosotros.

Marcel Petitpas:

Ha sido un placer. Gracias a todos por escucharme. Espero conocer a muchos de vosotros dentro de la comunidad The Digital Project Manager.

Galen Low:

Seguro, genial. Quizás publique esto en el foro y te meta allí, Marcel, para responder dudas. ¿Qué te parece?

Marcel Petitpas:

Por supuesto. Incluso un AMA, preguntas en el chat... Si me escuchas, puedes contactarme. Me apasiona hablar de agencias. Si tienes preguntas técnicas y quieres profundizar, deja tu comentario en el grupo DPM y con gusto participo.

Galen Low:

Genial, muy bien. Muy bien.

Bueno, ¿qué opináis vosotros? ¿Qué trucos, consejos o hacks tenéis para convertir los datos de proyectos en estimaciones útiles?

¿Qué os funciona y qué no? Cuenta tu experiencia. ¿Alguna vez una estimación basada en datos fue un desastre, o alguna vez una “a ojo” fue perfecta? Déjalo en los comentarios. Si quieres aprender más y avanzar en tu carrera, únete a la tribu DPM: ve a thedigitalprojectmanager.com/membership para acceder al foro de expertos, mastermind, mentorías, biblioteca de minicursos, sesiones de mentoring en directo, eventos “pregúntame lo que quieras” y más. Y si te gustó este episodio, suscríbete y mantente al tanto en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima. ¡Gracias por escuchar!