Cómo una gestión de programas sólida ayuda a las organizaciones a escalar

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Galen Low: Sorpresa. El equipo de liderazgo ejecutivo ha salido de varios días de planeación estratégica y se ha decidido que varias iniciativas deberán ejecutarse en el próximo año fiscal para alcanzar nuevas alturas en el rápido crecimiento organizacional.

Has sido seleccionado para organizar las iniciativas en una serie de programas y supervisar su entrega, lo cual es emocionante.

Felicidades. Pero cuando miras a tu alrededor, puedes ver que mientras algunos parecen entusiastas e inspirados, otros parecen sencillamente asustados. Porque cuando se hace bien, el crecimiento rápido puede significar nuevas oportunidades, aumentos parabólicos en los ingresos y una mayor calidad de vida para todos los involucrados. Pero si se gestiona mal, puede significar inestabilidad, desequilibrio, dolor y agotamiento.

Como la persona encargada de planificar y entregar estas iniciativas transformadoras, te das cuenta de que eres el protagonista inesperado en el centro de una historia de cambio. ¿Cómo puedes aprovechar tu posición entre el equipo de liderazgo y el resto de la organización para asegurarte de que el objetivo de crecer rápidamente no tenga como costo el bienestar de las personas?

Si alguna vez has luchado por armonizar objetivos ambiciosos de crecimiento con el lado humano de ejecutar iniciativas estratégicas, sigue escuchando. Vamos a profundizar en el rol del gestor de programas en la creación de un marco para el cambio centrado en las personas, y en cómo las organizaciones pueden apoyar ese rol para lograr un crecimiento saludable y sostenible.

Hola a todos, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low y soy parte de Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en una misión para ayudarnos a desarrollar habilidades, ganar confianza y conectarnos, de modo que podamos amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com.

Hoy, vamos a profundizar en cómo un enfoque sólido de gestión de programas puede ayudar a una organización a escalar. Hoy me acompaña alguien que ha estado liderando programas estratégicos tanto en grandes consultoras como en startups durante más de una década. También es una de mis invitadas favoritas y recurrentes en el pódcast.

Por favor, den la bienvenida a Sarah Hoban. ¡Hola, Sarah!

Sarah Hoban: ¡Hola, Galen! Es genial estar aquí.

Galen Low: Es genial tenerte. Siempre es un placer conversar contigo.

Estoy emocionado hoy de hablar sobre gestión de programas. Lo hablamos anteriormente. Es un tema grande y esto es apenas rozar la superficie, la punta del iceberg.

Pero sí, estoy emocionado de adentrarme realmente en esta mentalidad de gestión de programas y lo que significa para el crecimiento rápido en general.

Sarah Hoban: Yo también. Esta es totalmente una de las áreas en las que más me apasiono. Así que estoy súper emocionada de hablar de esto.

Galen Low: Genial. Vamos a adentrarnos. Primero, aclaremos el contexto.

Esto es algo que sé de ti y quiero que nuestros oyentes también lo sepan. Eres una especie de navaja suiza en el mundo de la transformación digital. Tienes experiencia tanto en gestión de proyectos y programas, como en gestión de productos y estrategia tecnológica.

¿Podrías contarnos un poco sobre ese recorrido? ¿Cómo has logrado acumular toda esa experiencia diversa?

Sarah Hoban: Claro. Creo que trabajar en una gran consultora ayuda, y ahí es donde comencé mi carrera en la gestión de programas. No sabía muy bien cómo se llamaba lo que hacía, pero sabía que me encantaba y que se me daba bien.

Así que gestioné proyectos cuando trabajaba en esa consultora. Algunos eran de miles de dólares, otros de millones. Y me di cuenta de que gravitaba hacia proyectos de tecnología emergente o proyectos fuera de lo común de lo que mi empresa solía hacer como su trabajo principal.

Cosas como proyectos de transporte en tecnología emergente, donde no había un marco regulatorio definido y había que gestionar eso. O proyectos de desarrollo internacional, que tampoco eran el fuerte de mi empresa, aunque para otros sí. Continué esa trayectoria en adelante.

Siempre me han interesado las nuevas tecnologías del futuro, incluido el futuro del trabajo. Y eso ha marcado mucho lo que he hecho como gestora de programas.

Galen Low: Me encanta. Y creo que puedo identificarme totalmente con esa visión de consultoría donde puedes experimentar con gran diversidad de tareas.

Eso es genial. Me pregunto, ¿podrías contarnos un poco sobre tu experiencia escalando organizaciones a través de programas? ¿Cómo ha influenciado tu experiencia en gestión de programas y estrategia tu manera de abordar eso?

Sarah Hoban: Sí, totalmente. Creo que un gran componente del rol de gestor de programas es la gestión de personas, tanto formal como informalmente.

Como estamos en contacto con tantos grupos distintos, creo que tenemos una habilidad natural para marcar la cultura de los equipos. Y eso tiene mucho que ver con la escalabilidad, ya sea que llegues a un entorno nuevo, donde todo es un terreno inexplorado —y allí creas y escalas un programa—, o bien que el negocio ya esté creciendo y debas hacer realidad ese crecimiento. Desde ambas perspectivas, he tenido la oportunidad y el placer de hacer ese tipo de trabajo.

Galen Low: Me gusta ese matiz sobre el lado humano y cultural.

Y es cierto, estamos atravesando diferentes áreas de una organización y en cierta forma como un eje central conectando personas, pero también impulsando esa visión del impacto del trabajo. No solo es el trabajo rutinario habitual; realmente se trata de dar un paso hacia algo más grande e inspirar a las personas a estar a la altura de esta ocasión.

Tal vez deba dar un pequeño paso atrás, porque hablamos de programas y de gestión de programas, y muchos de quienes nos escuchan se consideran gestores de proyectos digitales. ¿Podrías hablarnos sobre cómo defines un programa y en qué se diferencia de la gestión de proyectos?

Sarah Hoban: Por supuesto. Me hacen mucho esa pregunta. Creo que hay dos respuestas, lo que lo complica aún más.

Una es que los términos son intercambiables. Muchos roles de gestión de proyectos en tecnología pueden llamarse gestión de programas, y realmente son intercambiables. Esa es una diferencia sutil.

La otra es que un programa es un portafolio o grupo de proyectos relacionados. Es un escalón arriba del proyecto individual que lideras. Es pensar en cómo ese proyecto o grupo de proyectos impacta el negocio en su conjunto.

Yo prefiero el término gestión de programas porque pienso que, incluso si gestionas solo un proyecto, tener esa visión más amplia es útil mientras avanzas en tu carrera y te conviertes en un socio estratégico, lo cual es una de las partes más divertidas e interesantes de ser gestor de programas.

Galen Low: Eso me gusta mucho. Y sé a lo que te refieres, ¿no? Como dos posibles definiciones en conflicto. Pero infiero que la clave está en la complejidad.

Puedes tener un proyecto tecnológico que, por su complejidad y equipos transversales, debe plantearse a nivel de programa. No solo como un objetivo único, sino como un ecosistema de objetivos y esfuerzos para lograr un resultado.

Y eso se parece a la definición de un conjunto de proyectos interdependientes, que buscan metas compartidas.

Sarah Hoban: Exactamente. Lo resumiste muy bien. Ojalá pudiera grabarlo, aunque justo lo acabamos de hacer. Así que perfecto.

Galen Low: ¡Eso hicimos! Muy bien, entremos al tema.

Muchas organizaciones buscan un crecimiento rápido, pero no piensan en los componentes necesarios para ese crecimiento como si fueran un programa.

Entonces, ¿cuáles crees que son los principales puntos de dolor al escalar una organización que podrían resolverse mediante una mentalidad de programa?

Sarah Hoban: Buena pregunta.

Creo que es incremental por necesidad. Empiezo diciendo que la definición que diste sobre gestión de programas es una buena forma de pensarlo.

Incluso si tu proyecto actual aún no está en ese punto, llegará ahí si todo va bien. Tener esa mentalidad de crecimiento es clave y la capacidad del gestor de programas de anticipar lo que viene, entender el potencial y articular esa visión junto a los líderes.

Creo que gran parte de nuestro rol es hacer preguntas inteligentes. No es poca cosa. A veces somos la persona neutral en la sala —un poco como terapeutas— preguntando: ¿por qué haríamos eso de esa manera? ¿Por qué le importaría esto a nuestro cliente? ¿Cómo podríamos ejecutar esta solución internamente?

Creo que se trata de llevar la visión estratégica —la tengamos o no, muchas veces hay que sacarla en conjunto con líderes y partes interesadas— y luego bajarla a un plan táctico. Tener una estrategia está bien, pero sin la capacidad de ejecutarla, sin personas, dinero o tiempo, no sirve de nada. Terminas intentando hacerlo todo y no logras nada.

Nuestra gran fuerza es planear hacia el futuro y plasmar esa visión en la realidad, que para muchos parece la parte sencilla, pero como gestores de programas sabemos que está lejos de serlo.

Galen Low: Cien por ciento. Me encanta lo que dices de anticipar y pensar en el futuro, aunque tu proyecto aún no parezca un programa.

Puedes tener solo un proyecto, con sus objetivos propios, y quizás sin mirar más allá, pero siempre se inserta en un contexto más amplio. Como gestor, debes pensar no solo en la entrega, sino en la estrategia general de crecimiento, haciendo preguntas oportunas y manteniendo las conversaciones correctas. No necesariamente creamos la estrategia, pero sí debemos anticipar riesgos para alcanzar las metas generales.

¿Dirías que esa es la mentalidad de programa? Entender el panorama general, reconocer el papel que juegas y las preguntas a formular.

Sarah Hoban: Sí, así es. Es ser quien tiene y transmite la visión.

De allí viene el proceso de priorización. Muchas veces llego a organizaciones con visiones estratégicas que en realidad son una lista de 45 cosas simultáneas. Y nadie toma decisiones; existe la fatiga de decidir. Hay que crear condiciones para que la gente decida, mostrando los pros y contras de cada camino y haciéndolos responsables de esas decisiones.

La priorización nunca es perfecta, pero es la meta, porque se requieren sacrificios para concentrarse y lograr el éxito.

Galen Low: Buenísimo el tema de priorización. Sucede que se crean planes estratégicos, se identifican objetivos, pero al llegar el momento de actuar surgen un montón de iniciativas que ya no encajan. Las conversaciones difíciles son inevitables, y la tendencia natural es querer hacerlo todo, aunque eso sea inviable. Hay que priorizar y entender el costo de oportunidad.

Sarah Hoban: Exacto. Sí, podemos hacerlo todo, pero probablemente no lo hagamos bien. O bien necesitamos más recursos, más dinero, o cambiamos la agenda, o la gente se quema y se marcha. Hay caminos posibles, pero hay que mostrar las consecuencias y ser realista y transparente.

Galen Low: Me gusta. ¿Podrías contarnos cómo se comienza a diseñar programas para impulsar iniciativas estratégicas? Hemos hablado de priorización, de la planificación táctica. ¿Por dónde se empieza realmente a aplicar una mentalidad de programa, especialmente para iniciativas de crecimiento?

Sarah Hoban: No hay una respuesta única, pero les comparto un enfoque práctico.

Yo suelo combinar dos aproximaciones en paralelo, según la circunstancia doy prioridad a una u otra. Como gestora de programas o tercera parte neutral, puede que ni siquiera reportes formalmente al equipo que apoyas. Así que tu éxito depende de construir confianza con las partes interesadas y tu equipo, invirtiendo tiempo desde el principio en esas relaciones.

Si eres nueva en tu rol, mejor aún, porque puedes aprovechar la perspectiva fresca para hacer preguntas incómodas pero necesarias, obteniendo respuestas honestas. Así que recolecta mucha información y construye relaciones sinceras. Una vez tengas claro cómo trabaja cada quien, las dificultades y desafíos recurrentes, diseña tu plan para los primeros 90 días. Busca victorias rápidas, como eliminar reuniones innecesarias, que siempre serán bien recibidas y te generarán confianza para abordar los cambios complejos.

Identifica aliados, trabaja con los más dispuestos, y al mismo tiempo comunica a los líderes lo que les corresponde. Muchas veces ellos tardan más en sumarse, así que mientras ganas apoyo desde la base, el liderazgo comienza a escuchar ecos y se predispone mejor para tomar decisiones y priorizar proyectos difíciles.

Todo esto tiene mucho de inteligencia emocional y de intuición, habilidades esenciales para gestores de programas sólidos. Una vez estás inmerso, las cosas empiezan a revelarse solas y sabes cuál es el siguiente paso lógico.

Galen Low: Esa es una imagen muy clara de cómo gestionamos el cambio desde el centro, ganándonos la confianza desde el principio, consiguiendo victorias rápidas y comunicando tanto hacia abajo como hacia arriba. Parte de nuestro rol es, además, ser portavoz del equipo ante la dirección, transmitiendo sus inquietudes y realidades.

En definitiva, gestionamos hacia los dos extremos porque los líderes necesitarán tomar decisiones con la información que les brindamos, que a veces puede ser una sorpresa. Si una organización de alto crecimiento intenta hacer de todo, todos se queman y terminan haciendo las cosas de mala calidad. Se necesita priorizar y comprender las limitaciones.

Sarah Hoban: Sí, y la idea de “dolores de crecimiento” no es exclusiva de startups. Toda organización, independientemente de su tamaño, debería crecer y adaptar su estrategia. Asumir el dolor como parte natural es a veces una justificación para malas prácticas. Hay que proteger la energía y el tiempo de las personas. Si la presión es constante, es receta para el desastre y se pierde conocimiento valioso a menos que seamos deliberados sobre el marco de cambio, documentación de procesos y flujos de trabajo.

Así ayudamos a las organizaciones a estar preparadas para el futuro, sean grandes o pequeñas.

Galen Low: Muy interesante ese marco. Muchas veces, sobre todo en proyectos de documentación y optimización de procesos, esto se malinterpreta como algo solo administrativo. Pero la verdad es que puede ser el corazón de una iniciativa de alto crecimiento, permitiendo que el negocio siga operando incluso en contextos de mucho esfuerzo, alternando equipos y evitando el agotamiento. Documentar procesos permite distribuir cargas y mantener el crecimiento sin quemar a la gente.

Sarah Hoban: Exactamente. Lo que suelo decir a mis equipos es: sí, podrías hacer esto sin un gestor de programas, pero no sería igual de bueno. Invertir en talento especializado despeja la carga de otros y les permite enfocarse en lo que mejor saben hacer. Lo mismo aplica a nuestra profesión como a cualquier otra.

Y, si hablo con amigos fuera del sector y les explico mi día a día, muchos me dicen: “Ah, pero mis PM solo preguntan cuándo tienes listo algo.” Eso se debe a que quizás no se les ha dado poder para ir más allá y pensar en el panorama general o tener esa energía. Invito a quienes escuchan a sentirse capaces de aportar ese valor añadido.

Galen Low: Muy buen punto. Si eres líder de una organización, puede que estés subutilizando la figura del gestor de programas. Solemos entenderlo solo como quien verifica tareas y cumplimiento de fechas. Pero va mucho más allá; son embajadores del cambio, no solo ejecutores. Tener esa visión y empoderar a los gestores puede ser el inicio de una mentalidad de alto crecimiento.

¿Podrías darnos un ejemplo concreto de un programa en el que hayas estado —desde que recibes la responsabilidad hasta su desarrollo y los resultados logrados— para entender cómo las organizaciones pueden convertir iniciativas estratégicas en programas exitosos?

Sarah Hoban: Claro. Les doy uno genérico por confidencialidad, pero real. Hace unos años trabajé en un programa de gestión de datos. La organización tenía la visión de construir una plataforma centralizada de análisis, habían empezado con pocos productos y pasaron a más de 50. El equipo siguió creciendo pero no se detuvieron a pensar cómo estructurarse para atender la demanda.

Al llegar, decían tener JIRA y sistemas de tickets, pero había una acumulación de 1200 tickets sin resolver. Analicé cómo llegaban los pedidos —por mensaje, llamada, etc.— y nunca se documentaba el proceso. Eso provocaba la percepción de que había tiempo libre y podían asumir más trabajo cuando en realidad todos iban al límite. Trabajé con el equipo para rediseñar el flujo de tickets, organizando grupos pequeños en función de áreas temáticas y habilidades, creando una ruta clara de progreso.

Demostrar a la dirección el verdadero volumen de trabajo y los cuellos de botella fue clave para justificar priorización y, cuando era necesario, rechazar solicitudes o pedir más recursos, además de documentar procesos, entrenar personas y transparentar tiempos de onboarding. El resultado: más claridad para todos sobre qué hacían cada día, menos caos, mejor diálogo con clientes y la posibilidad de priorizar realmente lo valioso.

Galen Low: Destaco lo importante que fue ese análisis y el trabajo en campo. No basta con pedir que se usen herramientas; hay que entender el porqué y poner el proceso al servicio de la gente, automatizando lo rutinario y brindando datos para tomar mejores decisiones de negocio.

Sarah Hoban: Así es. Cuando la gente entiende el porqué, lo hace. Negociamos reducir campos de información, priorizamos lo esencial y aceptamos que la perfección no era factible; había que avanzar rápido con sentido común.

Galen Low: Me trae a la mente que los seres humanos no son expertos en tomar decisiones complejas, pero sí pueden gestionar mejor decisiones pequeñas y iterativas para avanzar.

Sarah Hoban: Exacto. Automatiza lo repetitivo para poder dedicar cabeza a lo importante. Así puedes crecer profesionalmente y siempre habrá trabajo interesante por hacer.

Galen Low: Completamente de acuerdo.

Hablemos de errores. ¿Qué trampas deben evitar quienes piensan adoptar ya una mentalidad de programas para iniciativas de crecimiento?

Sarah Hoban: Excelente. Algunas ya las mencioné, pero recapitulo: Uno, basa tus acciones en observaciones reales y datos —cuantitativos o cualitativos—, no solo en opiniones. Dos, cuidado con ir demasiado rápido. Puede ser tentador sobreplanificar, pero hay que ser pragmático y adaptarse al ritmo del equipo. En el ejemplo de JIRA, en vez de exigir procesos y reportes complejos, simplificamos, eliminamos tickets antiguos y acordamos mínimas reglas, ajustando sobre la marcha según el feedback del equipo.

Tampoco hay que temer experimentar y cambiar si algo no funciona. Y nunca hagas un reporte por cumplir; justifica cada paso. Empieza de a poco, con sentido común y cambio gestionado.

Galen Low: Justo, ese es el enfoque apropiado de la gestión de programas: pensar en pequeñas células de avance, identificar qué pasos son digeribles para los equipos y ser consciente de que el cambio puede generar resistencia. Muchas veces el fracaso viene porque el cambio fue forzado y desconectado de la realidad de las personas.

Sarah Hoban: La gente suele ser demasiado ambiciosa. Algunos quieren sistemas completos sin haber probado lo básico. Mejor empezar simplemente, observar el hábito, y luego ir complejizando una vez consolidado lo esencial.

Galen Low: Es un gran paralelismo, como quien compra el equipo de gimnasio y nunca lo usa porque no tiene el hábito. Así mismo con procesos de trabajo; primero crea y consolida el hábito antes de aspirar a lo avanzado.

Sarah Hoban: Así es. Si tienes grandes aspiraciones, no seas demasiado prescriptivo, pero deja claro el resultado esperado y el pequeño paso diario que ayuda a conseguirlo.

Galen Low: Quisiera volver al tema de los dolores de crecimiento. ¿Pueden evitarse? ¿Cómo manejarlos para que no sean destructivos?

Sarah Hoban: Muchas veces el concepto de “dolor de crecimiento” sirve de excusa para culturas tóxicas. Eso no debe aceptarse. Hay formas de gestionar cambio de modo saludable. Si intentas implementar una gran transformación durante meses, al final puede quedar obsoleta. Mejor ciclos cortos, ágiles, progresivos y factibles. Sé realista y ajusta las expectativas a lo posible dentro del contexto.

Galen Low: Para cerrar, ¿dirías que el rol del gestor de programas es justamente dar estructura y modular el cambio para que las grandes estrategias no se transformen en imposiciones irresolubles para los equipos?

Sarah Hoban: Totalmente. Nuestro papel es volver un plan táctico una gran estrategia, lo que requiere consenso, toma de decisiones sobre dedicación de tiempo, desarrollo de capacidades y coordinación entre distintas áreas. Muchas veces todo eso ocurre tras bambalinas.

Recomiendo, en entornos de alta velocidad, llevar un registro breve de los avances diarios: así al repasar al final del mes, te das cuenta de lo mucho logrado, lo cual ayuda tanto psicológica como profesionalmente. Documentar el progreso es tan útil como llevar un registro de entrenamiento físico; te permite ver la evolución y valorar el impacto.

Galen Low: Excelente. Y, por curiosidad, en ese proyecto que mencionaste, ¿qué resultados se obtuvieron para la empresa, para la gente y para los clientes al final?

Sarah Hoban: El equipo logró organizarse en grupos más pequeños, con más claridad sobre lo que hacían. Varios dijeron que podían pasar más tiempo con sus familias porque el nuevo esquema les permitió dejar de estar siempre de guardia. Los clientes también se beneficiaron porque ahora podían priorizar sus solicitudes y entendían cuándo y por qué tendrían que esperar. Se redujo el frenético día a día y mejoraron las conversaciones estratégicas.

Galen Low: Eso es fantástico. Sarah, siempre es un placer tenerte en el programa. Tus ideas son valiosísimas. Hoy hemos generado varias metáforas y lemas de camiseta. Quedó claro que este tema se puede seguir explorando, sobre todo en torno al cambio y las personas. Los proyectos de tecnología y digitalización realmente tratan sobre cambio y crecimiento. Espero que este episodio haya resultado interesante y útil.

Sarah, muchas gracias por tu tiempo.

Sarah Hoban: Por supuesto. Gracias a ti por invitarme. Fue un placer, como siempre.

Galen Low: ¿Y ustedes qué opinan?

¿Es un conjunto de programas bien estructurados la clave del crecimiento organizacional rápido? ¿O el crecimiento reside más en las personas y la cultura tras las operaciones del día a día? ¿O en ambas cosas?

Cuéntanos tu experiencia: ¿Has tenido un proyecto en el que tú y tu equipo hayan luchado por ver el panorama completo? ¿O proyectos cuyos objetivos eran tan ambiciosos que resultaba imposible lograrlos?

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