Cómo modernizar RACI y lograr la adhesión del equipo

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Galen Low: Así que estás mirando una impresión de un diagrama RACI. Es un poco difícil de descifrar. Y en realidad, está un poco polvoriento. Pero eso no te parece particularmente raro para un diagrama RACI. Pero luego miras un poco más de cerca la fecha.

Este diagrama RACI es de 1955.

Si has querido aprovechar el poder del RACI para clarificar los roles y responsabilidades pero sientes que podría ser un poco rígido y anticuado para tus equipos, sigue escuchando. Vamos a explorar cómo el RACI—cuando se hace bien—puede usarse para mucho más que simplemente lograr claridad de roles.

Hola a tod@s, gracias por sintonizar. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales en misión de ayudarnos a mejorar nuestras habilidades, ganar confianza y conectarnos, para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más, visita thedigitalprojectmanager.com.

Bien. Hoy vamos a hablar sobre roles y responsabilidades y si un buen y viejo diagrama RACI sigue siendo una forma eficaz de lograr claridad sobre quién hace qué dentro de tu equipo y en toda tu organización.

Hoy me acompaña Cassie Solomon, líder en cambio organizacional y transformación digital y autora de “Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work”, un libro que ha sido publicado por Wharton dos veces, una en 2013, y luego revisado en 2020.

Hola, Cassie. Gracias por acompañarnos hoy.

Cassie Solomon: Hola, Galen. Muchísimas gracias por invitarme.

Galen Low: Cassie y yo hemos estado geek hablando en el camerino y preparándonos para esta sesión sobre RACI, sobre roles y responsabilidades y sobre el cambio. Y sé que podríamos seguir y seguir, y hemos tenido grandes conversaciones.

Esto puede convertirse en una serie, pero hoy realmente queríamos profundizar, profundizar en RACI, profundizar en roles y responsabilidades. Ha sido un tema muy relevante últimamente para cada equipo, cada organización. Es un problema que muy pocas personas han logrado desentrañar con éxito. Pero hoy voy a sacar todos los secretos de Cassie a la luz.

Pero Cassie, primero que nada, me preguntaba si podrías contarnos un poco sobre tu trayectoria y cómo llegaste a desarrollar tu práctica como consultora de cambio organizacional.

Cassie Solomon: Claro, gracias Galen. Tengo un MBA en Wharton en operaciones, lo que me convierte en una nerd aún mayor. Pero cuando me gradué fui a trabajar a una consultora que hacía cambio organizacional. Y quizás no pienses que esas cosas están tan conectadas, pero realmente lo están, porque si vas a cambiar una operación, debes entender algo sobre las personas. Y fue verdaderamente en esa firma donde aprendí RACI inicialmente.

Mi mentor, Tom Gilmore, me lo enseñó y luego lo enseñamos juntos en Wharton hace mucho tiempo y ocasionalmente todavía lo hacemos. Así fue como comencé en ello. Llevo por mi cuenta desde 2007, así que mi pequeño negocio acaba de celebrar su 15º aniversario este otoño. ¡Yay!

Sí. Creo que hay estadísticas geniales que dicen que la mayoría de los negocios no pasan de cinco años, así que lo he hecho tres veces. ¡Yay!

Galen Low: Genial, muy bien. Y mencionaste RACI y hemos estado hablando mucho, pero me pregunto si podrías compartir, ¿por qué RACI te apasiona tanto?

Cassie Solomon: Creo que hay dos razones.

En aquellos tiempos cuando lo aprendí en la consultora, solíamos ser llamados para trabajar con equipos que experimentaban conflictos o equipos de proyecto que estaban atascados. Y lo primero que solíamos hacer con esos equipos era, bueno, limpiemos los roles y veamos qué queda. Y a veces con solo limpiar los roles era todo lo que el equipo necesitaba realmente.

Volvía a la vida y la gente era mucho más feliz, con mucho menos conflicto, mucha más productividad. Y yo pensaba, guau, esta herramienta es increíble. Realmente me encantó y no resuelve todos los conflictos de personalidad que hay en nuestros equipos de proyecto, pero si se resuelve, digamos, el 70% de ellos, es un número bastante bueno.

Así fue como me enamoré de ella al principio. Pero en los últimos cinco años, he estado muy interesada por la transformación digital. He estado estudiando tecnología. Me ha fascinado la cuarta revolución industrial, y algunos de esos cambios se sienten en nuestros negocios cuando la gente dice, necesitamos ir más rápido. Debemos innovar rápido, sacar productos al mercado rápido, y RACI ayuda mucho a eliminar el derroche en el sistema. De una forma distinta a, por ejemplo, Lean Six Sigma que elimina desperdicio.

Así que creo que está teniendo su momento y, como hablábamos antes de empezar el podcast, ahora McKinsey se interesa por este tipo de herramienta. Porque hicieron un estudio en 2017 que demostró que el 80% de las organizaciones no están satisfechas con su proceso de toma de decisiones y piensan que está roto. Ya hablaré más del blog de McKinsey en un minuto y podemos ponerlo en las notas del episodio. Si queréis ver su nueva herramienta RACI, que llaman DARE, que diré controversialmente que no me parece buena.

Galen Low: Spoiler. Habrá pelea más tarde.

Cassie Solomon: Más adelante en la serie, criticaré un poco más a McKinsey, pero creo que nuestra herramienta original RACI, de la que vamos a hablar, sigue siendo muy relevante, vital y poderosa.

Galen Low: Me encanta la idea de ver a RACI como una herramienta para aliviar el conflicto y cuántos conflictos surgen en la colaboración precisamente donde deberíamos recortar grasa y ganar eficiencia.

Sí, son roles y responsabilidades, pero también eliminar el desperdicio que es el conflicto y tanto conflicto se centra en, tal vez, señalar con el dedo sobre quién hace qué o gastar tiempo discutiendo en vez de aclararlo. Pero sin duda, ahondaremos en eso.

Cassie Solomon: Solo quiero decir que hay un cuestionario sobre confusión de roles que solemos usar en nuestros talleres, y lo pondré en las notas del episodio.

Y antes de enseñar la herramienta, mostramos una lista de síntomas y pedimos a los asistentes, ahora que todo es virtual, que pongan en el chat si experimentan ese síntoma en sus equipos. Son solo 10 síntomas, pero es duplicidad de esfuerzos, ser reactivos en vez de proactivos, o como dijiste, señalar con el dedo. Empieza a surgir una dinámica de "nosotros" contra "ellos" en el equipo o falta de acción.

La gente siente que no sabe cómo tomar la iniciativa. Y la razón por la que mostramos esa lista de males es para decir que nunca vendrás a trabajar y dirás, a menos que tengas mucha capacitación, "ah, eso es un problema RACI".

Pero verás estos otros síntomas y son bastante comunes. Así que preguntamos, ¿tienen alguno de estos? Y la gente dice, ¡Dios mío, el número 5, el número 7, el número 11, el número 2, por todas partes! Entonces decimos, vale, esos son problemas RACI.

Eso es confusión de roles y ese es el enemigo, la persona al otro lado de la mesa o en el Zoom, no es el enemigo. Esta confusión de roles es el enemigo y es muy útil aprender a reconocerlo.

Galen Low: Me encanta que tengas un diagnóstico. Es genial. Doy por sentado algo aquí porque hemos estado hablando mucho pero algunas personas tal vez no estén muy familiarizadas con RACI, así que quizás podrías explicar rápidamente para los oyentes qué es RACI.

Cassie Solomon: Claro. Estaba limpiando mi sótano y encontré mi investigación original sobre la herramienta. La buena noticia es que no voy a contarte todo, pero se creó hacia 1955. Por eso hemos dicho, no uses el RACI de tu abuela.

Porque en 1955, todos escuchábamos música en tocadiscos y demás. Pero la herramienta es muy sencilla, es un acrónimo. La R significa responsable. Te enseño la versión de Cassie ahora mismo. La R significa entregar una parte del trabajo. Si tienes una R eres quien realiza el trabajo.

Le llamamos el rol de la abeja obrera. La A significa autorizado o accountable, y ese rol es el de la toma de decisiones. Es el rol con autoridad. Una forma genial de recordar la A es que significa "autoridad". Si tienes la A, eres el jefe. Tomas las decisiones. Controlas el trabajo de otros. Dices, Cassie, no me gusta ese informe así, vuelve a hacerlo. Esa es la A.

La C significa consultar. Aquí es donde entra la gestión de interesados. Puedes pensar en quién será afectado por el proyecto, quién tiene experiencia para aportar.

¿Cómo acudir a ellos antes de cometer un error? Normalmente los C se consultan antes de tomar decisiones, idealmente. Y el último código oficial es la I, que significa informar. Y sinceramente, informar es como estar en la base inferior del tótem, porque si tienes el rol de I, solo te mantienen informado de lo que ocurre.

Nadie te está preguntando tu opinión. Si te invitaran a compartir tu opinión, Galen, serías una C, pero no lo eres. Eres una I. Y sigue siendo un papel importante porque en un plan de comunicación, ¿quiénes necesitan saber esto para avanzar en su trabajo? Todos son los I del sistema y eso es importante.

Luego añadimos un quinto código, que es una variación. Hablamos del R Prima. Si tienes más de una persona trabajando en algo, habría más de una R. Es buena práctica designar a una de esas personas como la R Prima y esa persona es responsable de entender lo que hacen todas las R.

Como orquestar lo que hacen todas las R. Si eres patrocinador de un proyecto o quieres saber qué ocurre con ese diseño, ya sabes a quién acudir. La R Prima puede hacer trabajo o simplemente coordinar el trabajo de las demás personas.

Eso es todo. Cinco códigos y ya está. A veces digo que puedo enseñarte un nuevo idioma en menos de cuatro minutos. Creo que lo hicimos en dos y tiene tanta universalidad. A muchas empresas globales les gusta porque es mucho más sencillo que explicar todo esto en un segundo idioma.

Galen Low: Me gusta mucho el giro que le das. Sé que muchos conocen la A como accountable y esa palabra puede ser problemática. Todos la interpretan diferente. "Autorizado" es mucho más claro para mí, como indicas, y R Prima seguro, porque hemos visto muchas Matrices RACI con muchas A + R y demasiadas R. R Prima es una buena opción.

Cassie Solomon: Sí, ayuda mucho. Cuando las organizaciones tienen más confusión de roles, tienen problemas, porque mezclan la R y la A y no saben, si soy responsable, ¿entonces tomo ciertas decisiones? Y si soy accountable, si lo haces claro ayuda mucho.

Si entregas algo, desde reservas para cenar hasta un informe completo o un diseño, tienes una R, es un trabajo con resultado. Y si tienes la A, tomas decisiones. Y Tom, sabes, siempre decía que todos los roles tienen responsabilidad, ¿verdad?

Si tienes la A, eres responsable de la calidad de tus decisiones. Ojalá lo hiciéramos con nuestros líderes políticos siempre: qué mala decisión. Si tienes la R, eres responsable de la calidad de tu trabajo.

Y si tienes una C, eres responsable por la calidad de los consejos que das. La I es más forzada, pero tienes que leer tu email y enterarte de lo que te dicen. Eres responsable de escuchar y aprender lo que ocurre.

Galen Low: Me encanta eso, no ser la A no te exime de ser responsable de ti mismo.

Cassie Solomon: Depende de qué te quita el sueño, ¿verdad? Si temes no terminarlo todo, son preocupaciones de R. Si te inquieta haber contratado mal o haber entregado un informe erróneo, son preocupaciones de A.

Galen Low: Por eso me gusta ser la I a veces en iniciativas en las que no quiero involucrarme.

Cassie Solomon: Las I duermen plácidamente, Galen, no están desveladas. También las C suelen dormir bien, ya hablaremos más porque están menos implicadas.

Galen Low: Exacto. Vamos a profundizar, ¿cuándo deberíamos usar RACI?

Cassie Solomon: Quiero ser un poco contraria porque tuve que pensar en esto para un cliente que era una empresa de alto crecimiento, tipo startup, y decían: RACI parece muy burocrático. ¿Tenemos que usarlo siempre? Tráenos una diapositiva sobre cuándo no usar RACI.

Y lo hice. Y terminó respondiendo ambos lados. Lo primero es, ¿haces algo novedoso por primera vez o trabajo repetible? Si eres cuentas por pagar y ya sabes hacerlo siempre igual, mes tras mes, ¿para qué molestarse?

Ya pactaste los roles. Si estáis en el mismo lugar, y lo veremos con Agile, si están co-localizados y puedes ir a la otra oficina y decir "¿esto lo hago yo o tú?", la co-localización ayuda mucho, pero eso es un lujo hoy día.

Muchos trabajan híbrido. También dijimos que si tienen el mismo trasfondo, todos ingenieros, todos ventas, todos médicos, hablan el mismo idioma de identidad, eso ayuda. Si comparten idioma principal. Lo dijimos antes, a los equipos globales les encanta RACI porque si trabajamos en inglés creemos que es suficiente, pero no lo es tanto como pensamos, especialmente al hablar de roles. RACI te da ese atajo para entender todos.

Con esta lista al final dijeron, casi nunca tenemos eso, así que supongo que necesitamos usar RACI.

El momento más señalado es: si inicias un proyecto importante y trabajas con gente que no conoces bien, es buen momento para aclarar roles, porque si lo haces a la mitad, cuando ya hay confusión, enfados y nos va mal, aún funciona, pero es más fácil hacerlo desde el principio.

Galen Low: Totalmente de acuerdo. Me gusta la universalidad de la herramienta y la realidad de que hay más equipos híbridos, no co-localizados, con distintos perfiles y especialidades.

Y, como decías de McKinsey, hay un resurgir de interés en RACI por esas circunstancias y características que mencionabas. Si tienes esas cosas, puede que no lo necesites. Pero mucha gente ya no tiene ese lujo.

Cassie Solomon: También hablamos, que es una digresión, pero si incorporas a alguien nuevo al equipo, la gente entra con cautela si son listos y averiguan quién sabe qué y dónde están las decisiones. Pero puede llevarles un tiempo.

No suelen lanzarse de lleno. Si les enseñamos RACI al entrar, dicen, ah, ya entiendo. Galen es la persona a la que voy para X, y esta otra toma esa decisión. Realmente acelera su integración.

Galen Low: Me encanta. Quitar la grasa.

Cassie Solomon: Menos desperdicio.

Galen Low: Buen punto antes. Dijiste que si estás co-localizado y puedes ir a preguntar si lo haces tú o yo, ¿qué lo diferencia, por qué necesitamos un marco para hablar de roles y responsabilidades?

¿No podríamos simplemente tener esas conversaciones y seguir adelante?

Cassie Solomon: Retomando la idea, muchas herramientas en la gestión de proyectos se enfocan en el qué. ¿Cuáles son los pasos, el flujo de trabajo, el estándar? Las herramientas principales duplican el "qué". Hasta donde sé, y si algún oyente lo sabe, que lo pongan en el chat o notas del episodio, llevo una década preguntando esto.

¿Conoces alguna otra herramienta que aborde el "quién"? Fuera de RACI, destaca por abordar el "quién". Y creo que es más importante que nunca porque trabajamos más en modo transversal, por muchas razones. Por eso el estudio de McKinsey en 2017 muestra que el 80% de las organizaciones no están satisfechas con la toma de decisiones. Cuando entras a lo que llamamos el paisaje horizontal, no estás en tu silo.

En tu silo sabes a quién acudir para decidir: al(a) jefe. En el trabajo transversal esa claridad desaparece y todos creen ser el jefe o nadie lo es. Sumado a la transformación digital, la necesidad de hablar de roles es más importante que nunca en el trabajo actual.

Galen Low: Me encanta esa imagen de lo horizontal. Tiene mucho sentido con equipos transversales y la confusión que puede haber. Y sé que para algunos oyentes y miembros de mi comunidad está bien, sí, el "quién" debe hablarse, pero con la Matriz RACI, algunos empujarán en contra y pensarán que es demasiado formal.

Teniendo tu propio enfoque, ¿crees que tienen razón o solo es que la gente lo usa mal?

Cassie Solomon: Me gusta esa pregunta. Un cliente me dijo que hacer una matriz RACI era tan aburrido como ver secarse la pintura y preferiría morir. Le dije que era un verdadero odiador de RACI y me encantaba porque quería reformarlo. Escucho a todos los "odiadores" que pueda haber.

Creo que hay mejores y peores formas de usar RACI. Dijiste "formal" y me gusta, pero suelo decir, empieza usando RACI como un idioma.

Ni siquiera tienes que hacer la matriz completa, con actividades, interesados y códigos. Úsalo en el día a día. Galen, ¿tengo la R de eso o la tienes tú? ¿Hemos averiguado quién tiene la A en esto o cuántas A hay?

En conversación, en el momento. Lo hice esta semana con mi equipo: no, Katie tiene la R. Anika es una C y yo soy la A, ¿vale? ¡Listo! No toma tiempo si lo usas como lenguaje y te ayuda a ser ágil y a clarificar sobre la marcha. Así que la parte como lenguaje es importante.

Ya comentamos la confusión entre R y A y lo difícil que es resolverlo, pero si lo haces claro y conciso, funciona muy bien. Y por último, a RACI le falta algo importante pero sencillo de añadir: el plazo o deadline.

Mi colaboradora puede decir: tengo la R, Cassie, no te preocupes, lo tengo controlado, pero en su mente piensa que tiene hasta fin de año, y yo espero que lo tenga el miércoles. Si no hemos hablado del tiempo límite, seguimos hablando cruzado.

Muchas veces esto se hace en Excel, así que recuerda, hay que incluir el plazo, que RACI tradicionalmente no contempla. Entonces considero que es bastante perfecto. ¿Quieres que hable de RACI y Agile? ¿Tienes mucha gente de Agile?

Galen Low: Muchos de los míos están averiguando Agile o son grandes promotores.

Cassie Solomon: Un cliente me dijo: Cassie, ayúdame porque mi área de IT usa Agile y odian RACI y no lo quieren, y yo trato de implementarlo en toda la organización, ayúdame. Analicé todo y sí, hay gente en Agile que odia RACI.

Pero hay una forma sencilla de combinar ambos enfoques. Agile se basa en la autonomía del equipo: reunirse, conversar problemas, resolver y avanzar. ¿Para qué usar algo tan rígido y tradicional como RACI?

Y algunos lo defienden, pero otros opinan como yo, que funciona muy bien para equipos Agile, pero cuando colaboran con otros departamentos, todo se complica. La mayoría de los sistemas se rompen en las fronteras.

Cuando colaboran con aprendizaje y desarrollo, o propietarios de negocio, hay que ser muy claros: quién entrega, quién aconseja, dónde están las decisiones, y eso no se resuelve solo en Agile.

Era una construcción tecnológica y el equipo de IT tenía la A y los líderes de negocio también creían tenerla y generaba conflictos. Agile funciona para equipos pequeños y se complica al trabajar transversalmente. Puedes hacer ambos: Agile en tu equipo y RACI para clarificar roles al exportar el trabajo. Esa es mi postura.

Galen Low: Me encanta la noción de RACI como lenguaje. Porque la gente piensa en la matriz, en la hoja de cálculo, algo engorroso que nadie revisa y rechazan la herramienta.

Pero en una conversación, como mencionaste, aclarar: ¿eres tú la R o yo? ¿Soy la A? Parece simple pero obtiene claridad.

Cassie Solomon: Un decano me dijo: me gusta tanto que pondré un letrero en mi oficina: "Soy la mayor A". Tenía buen sentido del humor. No creo que lo pusiera porque se podía malentender, pero es gracioso.

Galen Low: Muy ingenioso. Y sobre herramientas, tiene sentido utilizarlo en una conversación, en una tarea de Jira, no tiene por qué ser difícil actualizarlo pero sí dejar constancia para que los nuevos lo asimilen. Aunque he visto matrices RACI complicadísimas.

Cassie Solomon: También enseño RACI como herramienta de gestión. He visto matrices de 250, 300 líneas, con PM dedicados solo a manejar el RACI y la mayoría no queremos eso. Una buena matriz RACI tiene entre 10 y 15 líneas y punto.

Entonces hay que pensar bien qué actividades se deben incluir y cuáles no. Lo que recomiendo es registrar lo difícil. Solo resalta las decisiones o tareas ambiguas. No hay que registrar cada mínimo detalle.

Eso mantiene todo más simple y resalta la idea de que RACI es una herramienta de negociación, ¿verdad? ¿Quién dice que el RACI está bien? Puede ser una negociación entre pares, o todos quieren ser la A, entonces ¿quién decide?

Es una herramienta muy simple pero es como la caja de Pandora: la abres y surgen preguntas como, ¿dónde está realmente el poder en esta organización? y eso es profundo.

Galen Low: Me encanta eso. Hablamos de conflicto, y no se trata de evitarlo sino de negociar estructuradamente, detectarlo al inicio y no tropezar luego.

Así negociamos: ¿realmente este debe estar autorizado? ¿Esta persona responsable? ¿Competencia por recursos? Sí, es un buen enlace para la próxima pregunta.

Muchos dentro y fuera de gestión de proyectos creen que RACI es solo para proyectos. Pero mencionaste poder y organizaciones. ¿Ves RACI solo para proyectos?

Cassie Solomon: No lo veo así, por grandes fuerzas mundiales. El paso de estructuras verticales a organizaciones planas tiene una base sociotécnica: la información fluye distinto. Donde fluye la información, suele fluir autoridad.

Por eso pasamos del estilo IBM años 60 de decisión centralizada a células auto-organizadas, gracias a los cambios en la información.

Puede que esto caduque rápido, pero es buen ejemplo: hace seis meses, noté la diferencia entre cómo luchaban los rusos (modelo antiguo, decisión centralizada) y los ucranianos (modelo ágil americano: equipos pequeños y flexibles con información instantánea de civiles con móvil). Por eso mataron tantos generales rusos, porque tenían que estar en el campo para tomar decisiones y los exponía.

Al leer esto, me explotaba la cabeza: es el lado oscuro de la cuarta revolución industrial. Y otro motivo de tener un lenguaje como RACI: trabajamos mucho más transversalmente, para acelerar el trabajo.

Trabajo con grandes empresas en innovación. Todo consiste en eliminar desperdicio, agilizar decisiones, sacar productos o descubrimientos científicos rápido. Puedes intentar sin lenguaje RACI, pero te pierdes... Este lenguaje es tan sencillo...

Otra cosa interesante es usar el viaje de la decisión: imagina que una decisión es una persona y viaja por la organización: ¿a dónde va primero? ¿Después? ¿Por qué comités pasa? ¿Quién la ratifica? Si lo mapear, a veces ves que el recorrido es absurdo y explica retrasos.

El lenguaje va de la mano con estos grandes cambios del mundo laboral.

Galen Low: Me resuena esto de equipos empoderados y transversales. De hecho, nuestro día a día se parece cada vez más a proyectos. Y ahora esa eficiencia está presente en cómo funcionan las organizaciones, ya no es un juego de "haz un RACI y ya".

En mi mente lo veo como un pinball de ocho bits viendo la decisión rebotar. Si la decisión ocurre en el equipo, es lo ideal, pero necesitamos estructura universal, un lenguaje común. Y ya no será vertical sino un poco más desde abajo.

Cassie Solomon: Y hablo del "decision architecture", que viene de IT pero nadie que conozco lo usaba, así que lo tomé prestado. Si diseñas la arquitectura de las decisiones, analizas una parte del sistema invisible; la toma de decisiones es como el aire, pero es fundamental.

Si eres capaz de describirla y diseñar la arquitectura que prefieres, partes con ventaja; si no, estás navegando a ciegas.

Mencionaste también hacer el RACI al inicio: esa es la hora dorada, cuando la gente nunca ha trabajado junta antes, hacerlo juntos ayuda a limar detalles y a formar equipo, aunque lleve más tiempo. Si solo lo hace el jefe en privado y lo presenta, es más rápido pero pierdes el trabajo de equipo.

Galen Low: Es posible que perderías la sensación de empoderamiento. Retomando tu consejo, lo ideal es limitar el RACI a 10-15 elementos para mantener buena escala, y registrar tareas confusas. Así es efectivo, en vez de tratar de regular cada detalle.

Cassie Solomon: RACI es muy flexible, distinto a las descripciones de puesto (que casi nunca cambian). RACI es por proyecto: en A puedo tener mucho trabajo, en B solo soy consultora. Puedes estar en un rol diferente según el proyecto sin cambiar el puesto.

Galen Low: Incluso como lenguaje de negociación: "me siento sobrecargado", hablas con el jefe, pero resulta que tienes muchas más A's que los demás, y eso es útil conversar.

Cassie Solomon: Hay una versión de la matriz para diagnosticar tu trabajo: ves todos los proyectos, los elementos y puedes concluir "mira cuántas R tengo yo y cero Susana, ¿puede ella tener alguna?" Y es más neutral.

Si me quejo de Susana es conflictivo, pero si digo "yo tengo 10 R, me gustaría que tomes algunas", la conversación es más fácil. Ella puede decir, "imposible, tengo 14 R en otro lado", o los dos van a quien sea jefe, algo difícil en los equipos transversales.

Galen Low: Insisto: no se evita el conflicto, se estructura la negociación con un lenguaje común. Muy fan de esa idea. Y seguro que mal usado puede ofender. Ejemplo: "Tienes tan pocas R que eres irresponsable..." ¿Insultos RACI?

Cassie Solomon: Y sí, queda un tema: aplicar RACI a reuniones. ¿Deben estar todos en la reunión? Si solo son C o I pueden irse, puedes pedirles input por otra vía. Así optimizas y quedan solo los que tienen que decidir o entregar. Pasa de reunión aburrida a reunión productiva.

Galen Low: Me encanta la definición de la A como quien decide y la idea de reuniones de decisión solo para A's. Las capas y extensiones de RACI me fascinan. Pero mencionaste límites: ¿dónde RACI nos frena?

Cassie Solomon: Si vemos que los sistemas rompen en los límites, aplica para agencias: el cliente está fuera del límite. Puedes tener claro tu workflow, pero nula claridad con las decisiones del cliente.

Así que cuando RACI ayuda a alianzas o gestión de proveedores, hay que ver si los otros también usan RACI. Si no, hay que buscar otras vías. Se habla mucho de gestión ineficaz de reuniones y mala delegación, pero RACI puede integrarse ahí de manera sencilla y práctica. Así que no creo que falle ahí. Te habla una amante de RACI. Y para rematar, la semana pasada hablé con una startup en Europa porque algunos de sus clientes son muy fieles a RACI y ellos querían aprender. Así que hay muchos fans allá fuera.

Galen Low: Es interesante: has descrito distintas formas de usar RACI que quizás algunos no conocen. ¿Realmente lo hacen mal, o simplemente podrían expandir su uso para lograr claridad total? Así mucha gente lo rechaza por ineficaz, pero quizás solo necesitan cambiar su enfoque y ver su potencial más allá del proyecto o la hoja de cálculo. Puede ser mentalidad y lenguaje.

Cassie Solomon: No digo que haya que actualizarlo, pero si ves el PMI de 1955, dicen que solo hay una A. Y muchos lo toman al pie de la letra y solo asignan una A.

Pero en la realidad, mejor anotar todas las decisiones, ahí empiezas la negociación. En equipos transversales, todos los directores quieren la A y terminas con 4-5 personas decidiendo: así todo va lento. Esa información es útil luego para acotar quién es realmente A y acelerar. Puedes necesitar muchas A en organizaciones complejas y eso ralentiza el proceso, así que hay que auditar de nuevo y reducir.

Probablemente termines insatisfecho porque no obtuviste el rol que querías, más trabajo y menos poder: mal día. Pero tendrás un proyecto mejor si los roles son claros, que si chocas a ciegas.

Galen Low: Eso es como ver el bien mayor, y perder una ronda de juego, pero no es para siempre: en el siguiente proyecto puedes tener otro rol.

Cassie Solomon: Tal cual. Me gusta ese aspecto político, esas conversaciones difíciles. No las evitas, pero el lenguaje ayuda.

Galen Low: Es la caja de Pandora: parece simple, pero abres y surge toda la complejidad.

Cassie Solomon: Lo alternativo es evitar esas conversaciones, lo que es peor: quedas atascado en el pantano sin poder avanzar.

Galen Low: Por supuesto.

Cassie Solomon: No sé si respondí tu pregunta. Puedo hablar de RACI todo el día.

Galen Low: Gran camino el que hemos recorrido. Para finalizar algo práctico, hemos estado filosóficos, pero espero haber inspirado a pensar distinto sobre RACI. Hablamos de modificarlo, de que quizás no debe morir pero sí cambiar. Debe emparejarse con la arquitectura de decisiones para tener impacto más allá del proyecto, en toda la organización. Pero algo muy táctico: la frustración más común es que el RACI se crea y nadie vuelve a mirarlo y las cosas cambian. Ahí empieza el fastidio para muchos Agile. ¿Qué recomendarías a los que quieren tener éxito con RACI pero nunca logran que se use realmente?

Cassie Solomon: Lo veo mucho. Es como el RACI en el cajón, como el elfo en la estantería: queda guardado. El ejercicio inicial pudo ser satisfactorio, pero el mundo cambia y el acuerdo se desactualiza.

Por eso, lo importante es integrar RACI como idioma, así lo actualizas sin sacarlo del cajón, aunque puedes hacerlo. Basta decir: cuando iniciamos el proyecto yo era la R, pero luego mi madre se rompió la cadera, mi perro perdió una pierna y recibí otra asignación. ¿Puedes asumir esta R? Así cambia el trabajo en la vida real. Y alguien puede decidir, un PM, decir: vi que el RACI cambió, voy a actualizarlo. No tiene que hacerlo todo el grupo.

Otra cosa es usar RACI en las reuniones. La gente va a las reuniones. Así que si usas el lenguaje RACI en la agenda, en el seguimiento o para explicar por qué alguien está allí como C, no se olvida y no queda en el cajón.

Galen Low: Creo que eso es liberador para los PMs: queremos la documentación al día pero sabemos que casi todo lo significativo sucede en conversaciones, no en papeles. Solemos acordar cosas cuando menos sabemos y, salvo acuerdos críticos con clientes externos, no hay que actualizar todo. Con que el equipo comprenda y haya claridad, vale. En lo personal, es liberador.

Cassie Solomon: ¡Exacto! Si el equipo entrega resultados y a tiempo, probablemente no necesites frenar a todos para revisar el RACI. Salvo que alguien esté sobrecargado y furioso. Pero si entregan y cumplen plazos, "happy-happy", como dice un cliente mío. Pero hay dos momentos más para usar RACI aparte del inicio. Si un equipo está atascado, si no entienden qué pasa, recomiendo parar y "hacer un RACI" durante 20-30 minutos para descubrir el problema. Suele ser un RACI desordenado pero revelador.

Otra forma poderosa es usarlo a posteriori: tuve una clienta que tras un evento nacional de ventas caótico quiso hacer el RACI del desastre, analizar por qué salió mal y luego crear el RACI para el siguiente año. Así, cuando inicien de nuevo, recordarán lo aprendido.

Galen Low: RACI como post-mortem, y bien si acaba en un cajón mientras sepamos cuándo sacarlo de nuevo.

Cassie Solomon: Es eficaz porque permite hablar de quién hizo qué sin ofender. Si un grupo hizo todos las R porque el otro no pensó que debía, puedes identificarlo y aprender. No llegamos a la historia de Teresa y la hamburguesa, pero otra vez, la idea de responsabilidad única: estar claro en tu rol hace que te responsabilices más.

Galen Low: Tendremos que hablar de hamburguesas; siempre nos gustan las analogías con comida y PM. Si no lo crees, visita nuestro canal de YouTube. ¡Genial!

Cassie, muchísimas gracias por tu visión hoy. Ha sido un placer tenerte. Si alguien quiere saber más sobre tu visión de RACI, ¿dónde puede ir?

Cassie Solomon: Gracias, Galen. Pueden visitar nuestra web: www.racisolutions.com. Llevamos años escribiendo y compartiendo recursos descargables sobre RACI, así que ahí es el lugar.

Galen Low: Si dudabas de qué tan profundo es el tema, sí, Cassie tiene todo un sitio Web sobre RACI. Gracias por todo.

Cassie Solomon: Gracias, Galen.

Galen Low: Y eso es todo. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil gestores de proyectos apasionados, únete a nuestro colectivo en thedigitalprojectmanager.com/membership para saber más.

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Hasta la próxima, gracias por escucharnos.