Cómo Identificar y Corregir la Disfunción en Equipos de Proyecto Usando Teamangle

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizarnos. Mi nombre es Galen Low de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a adquirir habilidades, ganar confianza y conectarnos para potenciar el valor de la gestión de proyectos en el mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoy el tema es sencillo. Hablamos de la disfunción del equipo: cómo puede ser un enemigo silencioso para muchas agencias y qué puedes hacer al respecto como líder de equipo.

Hoy me acompañan Greg Storey y Brett Harned, cofundadores de Same Team Partners y creadores de la plataforma de rendimiento de equipos, Teamangle.

Greg, Brett, gracias por estar aquí conmigo hoy.

Brett Harned: Hola, Galen. Gracias por invitarnos.

Greg Storey: Sí, es bueno verte.

Galen Low: Es genial estar en el otro lado. Estuve en el pódcast de Greg y Brett, Sprints and Milestones, hace tiempo. ¿Fue el año pasado? ¿Hace dos años?

Greg Storey: Creo que hace dos años.

Galen Low: Igualmente, me encanta esa serie. Me encanta la serie sobre el fracaso y simplemente aceptarlo y hablar acerca de ello. Para mis oyentes, si no lo han visto, véanlo. Es una gran temporada, no sólo mi episodio. Pero no es por eso que estamos aquí hoy.

Hoy estamos hablando sobre la disfunción en los equipos. Y pensé, quizás para enmarcar la conversación, empezar con la gran pregunta, que para mí es: ¿por qué es tan importante el rendimiento del equipo en la actualidad, tal vez incluso más que antes?

Greg Storey: Creo que es porque se le pide a los equipos que hagan más con menos. Especialmente en los últimos años, muchas empresas han reducido el personal, drásticamente. Y no veo ninguna evidencia de que eso vaya a cambiar, o volver a los niveles que eran antes, pero el personal siempre ha sido valioso.

Nunca ha sido necesariamente una mercancía. Y ahora es como un mineral precioso, una piedra rara que la gente no consigue. Y al mismo tiempo, se requiere que la gente haga más con menos, que logre más. Hay un dicho, ¿no? sólo se puede sacar tanta sangre de una piedra.

Y en mi experiencia, en la de Brett, y también de lo que hemos observado, sigue habiendo bastante disfunción en los equipos que no tiene nada que ver con el trabajo en sí, ni las herramientas, ni el proceso, sea ágil o lo que sea.

Son estos fundamentos, raramente enseñados, rara vez practicados, los que impiden que los equipos sean la mejor versión de sí mismos.

Galen Low: Me encanta eso. Y también lo del mineral, lo voy a modular un poco. En mi cabeza pienso, tal vez también es como un diamante porque hay muchas fuerzas de presión que exprimen al trabajador humano hoy en día.

Y en tu punto, alguien que escuche puede pensar: “Ah sí, la IA, es nueva. Y bueno, la economía está mal”. Pero como dices, no es sólo de este año, ni de los últimos meses, son muchos años de intentar hacer más con menos.

Y me gusta esa observación sobre que no es sólo el trabajo lo que impacta al equipo. Hay otras cosas y no siempre prestamos atención a eso pensando en la IA o la economía o los despidos.

No es sólo buenas prácticas para el rendimiento del equipo. Hay como otra capa dentro de eso.

Brett Harned: De acuerdo. También pienso que en plena época de hacer más con menos, vemos equipos que se reducen, equipos reorganizados y a los que esencialmente se les dice: sigan igual. Obviamente eso no funciona, especialmente si buscas eficiencia, porque quitar gente no genera eficiencia, ¿verdad?

La gente necesita saber cómo abordar el trabajo en equipo en esas etapas. Y como dice Greg, no se trata sólo del proceso. Se trata de lo que impide que la gente aplique un buen proceso. Es la alineación sobre cómo se comunican y colaboran, cómo eso impacta en la cultura y en el comportamiento de todos.

Es curioso porque abriste diciendo que era un tema simple, pero Galen, este es complicado. Pero sí, hay mucho en ello,

Greg Storey: pero ese es el punto. El supuesto es ese, todas andamos por ahí pensando “Comunicación, colaboración, sí, hago eso. Cultura, sí, tenemos”. Pero estas palabras… primero, significan cosas distintas para cada persona. Cultura especialmente, ¡qué palabra tan cargada! Pero esta idea de “sí, estoy bien, tengo 24 años, sé comunicarme, sé colaborar”. Y nuestra visión sobre lo que es estar bien, ¿qué significa realmente?

Estas son cosas que se entrenan, se practican, justamente en equipos deportivos. El ambiente y espíritu de un equipo de deporte no es por accidente. Si ves cualquier equipo o atleta profesional, siguen entrenando, repiten, aprenden nuevas técnicas, siempre hay algo nuevo. Y para quienes trabajamos en oficinas, no es diferente. Porque hayas hecho antes “buena comunicación” no significa...

Uno, que realmente lo estás haciendo bien. Dos, siempre hay algo nuevo que aprender. Como decía Brett, cuando juntas equipos nuevos y sólo les das unas semanas para conocerse... Pocas veces he visto que se diga: ¿cómo los integramos? ¿cómo los hacemos pensar como equipo nuevo?

Nunca he visto que un líder diga: “esta semana, este es el manual para desarrollar un lenguaje común, para ver cómo trabajamos y cómo vamos a hacerlo juntos ahora, con este nuevo equipo y su impacto en la cultura”.

Parece simple porque es “yo sé caminar y mascar chicle a la vez”. Pero la evidencia que vemos es: no, no lo tienes controlado.

Galen Low: Me gusta eso de dar por hecho las cosas.

Brett Harned: Incluso aunque creas que sí, hay algo debajo. Siempre lo digo así: no es tanto un problema, sino una oportunidad. Si lideras con la mentalidad de que son oportunidades para mejorar y no problemas, tu enfoque cambia. Para mí, se trata de optimizar el equipo, no de descubrir en qué falla.

No es nuestro objetivo.

Galen Low: Buena introducción, no me había dado cuenta del contexto de Teamangle.

¿Podrían ampliar y contar a los oyentes qué es Teamangle, por qué lo crearon y cómo es diferente de otros marcos como EOS?

Brett Harned: Teamangle empezó como un concepto con Greg. Él pensaba en antifragilidad, cómo crear equipos antifrágiles. Al mismo tiempo, Greg investigaba y encontró la estructura de triángulo.

Recuerdo el post que me enviaste, no lo ubico ahora, pero esas ideas confluyeron y mapeamos los tres lados del triángulo: comunicación, colaboración y cultura, los elementos clave de un equipo exitoso. Luego detallamos cada área.

¿Qué es comunicación? ¿Qué es colaboración? ¿Cultura? Definimos los estándares básicos de un equipo de alto desempeño en esas áreas. Ese es el “ángulo del equipo”. Es la estructura con la que comparar tu equipo.

Greg, ¿algo que quieras añadir?

Greg Storey: Volviendo atrás, esto no es una hipótesis de cafetería de “¿y si?”. Tenemos historias que aún no hemos contado, pero Brett y yo trabajamos juntos intermitentemente desde 2012.

Brett Harned: O antes.

Greg Storey: Incluso antes. Y cuando trabajábamos en la misma empresa en diferentes oficinas, había grandes diferencias culturales y problemas para colaborar y comunicarse. Los mismos problemas que queremos ayudar a resolver existen desde hace mucho.

Luego nuestras carreras se separaron, yo fui al mundo corporativo, Brett trabajó con equipos más pequeños. Al volver a trabajar juntos, hicimos una gran lluvia de ideas: ¿qué sabemos hacer? ¿qué problemas hemos visto? Votamos qué preferíamos encarar durante los próximos años. Todo giraba en torno a mejorar equipos y personas.

Y esos problemas a menudo pasan desapercibidos porque no hay datos, evidencias tangibles desde donde empezar. Todo, además, son habilidades blandas.

Inspirados en un marco de madurez de diseño (de InVision), pensamos: podemos hacer un marco para mapear no tanto la madurez sino las áreas de mejora. Brett lo llama mapa de calor y me gusta esa idea. Un mapa de saber dónde están alineados, dónde no y por dónde empezar.

Como un vehículo mal alineado, algo pequeño impacta en el rendimiento. Lo mismo pasa con los equipos. Queremos aplicar nuestra experiencia trabajando con cientos de equipos y crear herramientas, un sistema, una plataforma para que cualquiera encuentre áreas de mejora.

Galen Low: Me gusta como diagnóstico para distinguir esas palabras que damos por hecho o que están cargadas: colaboración, comunicación... pensamos que estamos bien pero esto destapa oportunidades para ser menos frágiles.

Brett, me gusta que digas que parte de los grandes problemas son efecto mariposa de algo pequeño no resuelto.

Parece oculto. Puedes trabajar en la misma empresa en oficinas distintas con una cultura muy diferente. Se asume que toda la organización comparte valores y misión, pero incluso a ciudades de distancia es muy distinto.

Greg Storey: Ni siquiera de equipo a equipo.

En ese caso, era HappyCog. Brett en Filadelfia, yo en Austin. Teníamos equipos por ubicación. El ambiente era malo, y un año antes todos nos llevábamos bien. Un año después, tensión en cada reunión.

Galen Low: Interesante.

Greg Storey: Para arreglarlo, intentamos agrupar la gestión de proyectos en Filadelfia bajo Brett. Eso ayudó algo, más visión y calidad, pero persistía la tensión. Charlando en un bar en Austin, pensamos: ¿y si virtualizamos toda la empresa? ¿Y si formamos equipos por habilidades y no por ubicación? Pareando diseñadores y desarrolladores por sus fortalezas, no sólo la especialidad. Hicimos el plan, lo propusimos y se aprobó.

Toda la tensión desapareció. Los equipos se pusieron nombres, encargaron camisetas. Lo hicieron sin nuestra intervención.

Brett Harned: Eso demostró que la cultura la hacen las personas, no el liderazgo. El liderazgo puede dar el tono y crear el espacio, pero quienes la construyen son los equipos.

Greg Storey: Y la hicieron ellos mismos. Cada equipo tenía una cultura distinta, todos seguían siendo HappyCog, pero funcionaban diferente.

Brett Harned: Es práctica.

Greg Storey: Sí. También en cómo lograban sus objetivos. Así se construye antifragilidad: dando autonomía, agencia sobre sus carreras, trabajo y calidad. Haciendo eso, el rol del líder cambia: se trata de eliminar obstáculos más que de decir cómo hacer el trabajo.

Esa es una lección de HappyCog que seguimos aplicando. Si encuentras puntos a mejorar en las tres áreas, y los solucionas con sentido cultural y participación de todos, prepárate para los resultados.

Brett Harned: Vuelvo a Teamangle porque tal vez no lo explicamos bien. Es una plataforma que creamos. Nuestras ideas de rendimiento básico en comunicación, colaboración y cultura están en el “playbook” que escribimos, llamado “Tu Trabajo en Equipo Reimaginado”.

Allí hay estrategias, un diagnóstico Teamangle de ejemplo, para entender cómo evaluamos. Es una encuesta para todo el equipo que detecta desalineación en comunicación, colaboración y cultura usando nuestros principios del playbook. Luego damos una evaluación con mapa de calor, alineación, posibles problemas y soluciones accionables.

También añadimos preguntas recomendadas para el equipo con nuestras cartas de conversación Teamangle: un mazo de preguntas sí/no en las tres categorías, con preguntas de seguimiento para profundizar y encontrar soluciones rápido.

Las usamos en talleres, y pronto venderemos las cartas online. También tenemos otros talleres para crear playbooks de comunicación y colaboración y otros más pequeños llamados Power Plays para subir el nivel rápidamente. Es un paquete, por eso es plataforma: diagnóstico, producto físico, webinars y talleres online. El líder puede entrar en cualquier etapa, aunque la idea es hacer el diagnóstico, talleres y repetir el diagnóstico al año como ciclo continuo y flexible.

No es como EOS o agile, que tienes que seguir al pie de la letra. Aquí se trata de detectar grietas en la base para tener información y consejo práctico para abordar y mejorar.

Galen Low: De verdad, felicidades por abordar este desafío.

Como dijeron al inicio, parece simple, pero es complejísimo y poco atendido. Siempre decimos que queremos equipos de alto rendimiento, empoderados, pero suele ser abstracto. Greg, mostraste cómo lo aplicaron en HappyCog y cómo los equipos se apropiaron tanto que se nombraron y se hicieron camisetas.

Vuelvo a un punto: hemos hablado de esta tensión entre culturas. Ustedes han trabajado en distintos tipos de organizaciones y ayudado a muchas otras como Same Team Partners.

¿Cuáles son las señales de alerta temprana de que el equipo es o será disfuncional?

Greg Storey: Para mí, es cuando en una reunión de equipo pides participación abierta y siempre hay una o dos personas que no hablan.

Y te das cuenta que están pensando: “Qué pérdida de tiempo” o “tengo mucho que decir, pero no sé cómo hacerlo sin molestar”. El silencio dice mucho.

Brett Harned: Totalmente. El silencio me dice que algo pasa, que no hay chequeo ni comunicación. Es extraño.

Greg Storey: Dirigí una pequeña empresa de unas 15 personas. Me impactó descubrir que nunca se reunían como equipo. Nada, jamás. ¿Cómo lograban algo? Revisando, vi que seguían los mismos procesos de hacía 10 años.

¿Qué pasó hace 10 años? Era otra empresa, otro presidente. La empresa había cambiado mucho. Todo el mundo trabajaba en silos y entregaban resultados, pero lejos de los estándares actuales.

Aun así sobrevivían. Así que: si no hay comunicación, bandera roja. Sea individuo, equipo o empresa: si no ocurre, hay problemas.

Brett Harned: Otro: el equipo no valora ni utiliza la gestión de proyectos.

Esa es señal clara de disfunción. He visto equipos grandes y pequeños donde nunca se definió el valor o rol de la gestión de proyectos. Nadie lo discute, no entienden el aporte. Pero sabemos que un gestor de proyectos puede ser la columna vertebral. Si no se valora, las cosas no funcionarán igual de bien.

Greg Storey: O incluso valorar los estándares.

Brett Harned: Exacto.

Greg Storey: Una vez trabajé para una pequeña agencia con dos gestores de proyectos.

Por un lado, bien que entienden la importancia del rol. Pero esos dos no estaban alineados. Como diseñador, lo veo así: sería como diseñar, pero en un proyecto usas Photoshop y en otro Sigma. Sin estándares.

Había rol, sí, pero no manual standard para la entrega. Increíble.

Galen Low: Como los silos, ¿no? Así se profundizan. Dejamos de reunirnos como equipo, dejamos de alinear en estándares. Y Brett, entiendo que la colaboración de Teamangle engloba la gestión de proyectos y la comunicación.

Brett Harned: Todo contribuye a la cultura.

La gestión de proyectos tiene un papel grande, pero cada miembro es igual de responsable. El gestor puede marcar el ritmo o establecer procesos o acuerdos del modo en que se trabaja en proyectos.

Aspectos como la comunicación, sesiones colaborativas, recogida de feedback... todo entra aquí.

Greg Storey: Se me ocurren dos más (o más). Uno, cuando la gente no entiende el valor de la perspectiva externa.

Si le pregunto a un desarrollador si ha hablado con diseñadores o atención al cliente sobre lo que construye y la respuesta es “No”, no me sorprende: es habitual. Lo preocupante es cuando, ni siquiera tras explicar el porqué, lo entienden. Eso es otra bandera roja. No todo debe ser 100% colaborativo, pero hoy es básico sumar perspectivas.

Aunque sea diseñador, puedo aportar a desarrollo o fomentar ideas. Debería ser así. Lo otro es cultura: cuando no sabes a qué se dedica el resto. ¿Cuál es el trabajo y responsabilidades de tu colega?

Si no pueden contestar, la cultura es mala. No tóxica en el extremo de insultos, sino que no apoya al equipo para ser su mejor versión. Todos deben saber quién hace qué, su capacidad, responsabilidades y cómo se le evalúa. Si no hay esa conexión, no hay cultura.

Galen Low: Mientras lo dices, me imagino personas y líderes a la defensiva. Si aplicas un diagnóstico Teamangle y revela oportunidades de mejora, algunos dirán “es muy micro, no hace falta cambiarlo” o “estamos perfectamente alineados, ¿cómo dices que no?”

¿Cómo enfrentan la defensiva cuando indagan cuestiones tan sensibles del trabajo humano?

Brett Harned: Yo diría que no lo hacemos. Un líder delirante no buscará hacer un diagnóstico Teamangle.

Buenos líderes interesados en invertir en su gente, entender sus equipos y crear mejores ambientes quieren Teamangle. Lo que sí vemos son líderes nerviosos, ya ocupados y estresados, que temen abrir más problemas, pero Teamangle genera conversaciones constructivas para afrontar los retos como equipo.

Con el diagnóstico y las cartas vemos más compromiso y responsabilidad para analizar y ser curiosos sobre los puntos débiles. Muchas desalineaciones son por desconocimiento o hablar diferentes idiomas. Se destapan cosas fáciles de corregir, que si no, acaban saliendo en una mala respuesta o en tono negativo.

De vez en cuando, hay que parar y tener estas conversaciones igual.

Greg Storey: No se trata sólo de señalar problemas, sino oportunidades. Y los líderes no deben pensar que todo recae en ellos. Ese es otro signo de mala cultura: “yo solo lo arreglo”.

La evidencia es que, si permites y das datos y permiso a la gente, y enseñas cómo participar, ellos lo arreglan. Los líderes luego trabajan menos para solucionarlo.

Y si no, estoy disponible para coaching, porque algo hacen mal. Lo digo porque lo he visto, no por leer libros de empresa, sino por experiencia propia.

Galen Low: Por eso me gusta lo de plataforma y no solo marco. Es un enfoque tangible para que el propio equipo mejore comunicación, colaboración o cultura, haciendo preguntas y actividades, usando las cartas.

Ellos tienen las cartas en la mano para construir el equipo de la forma en que va a funcionar, en vez de esperar directivas desde arriba. Eso es valioso.

Greg Storey: Es sorprendente cuánto piensan los equipos en esto.

Las soluciones suelen venir de ellos. No tienen que venir de una sola persona. Si usas herramientas como las cartas, y vienen más herramientas, tengo más de 40 ideas para convertir los descubrimientos de Teamangle en acción.

No quiero que se pierda que no es sólo detectar áreas de mejora sino también el “cómo”. Todo lo que hacemos lleva al cómo.

Me fastidia que tras talleres y buenas ideas quede para “cuando volvamos al trabajo, el gestor hará un roadmap”, pero no. Hay que hacerlo ahí mismo. Lo mismo pasa aquí: agendar acción y hacerla. Así funciona de verdad. Además, les da agencia y libertad de expresarse sin represalias. A veces te sorprenden para bien: tienen buenas ideas y puntos de vista interesantes.

Brett y yo lo vimos en un taller reciente: los participantes aportaron ideas, e incluso identificaron vacíos, como no conocer la misión o los principios. Una vez, un líder se lo tomó personal porque el diagnóstico mostraba falta de colaboración, cuando ese era uno de los principios de la empresa. Pero los empleados no sabían explicar qué significaba.

Brett Harned: El problema era que no había normas ni guías para colaborar, ni se hacía de manera consistente. A veces creemos que existen “acuerdos” no escritos pero, si no se documentan ni discuten, acabamos encontrando que no lo hacemos tan bien como podríamos por desalineación en el cómo hacer las cosas.

Al final crear algo de trabajo extra, pero ya estamos trabajando, no es difícil.

Greg Storey: Y añado, como reflexión final: cuando abres espacio para tener estas conversaciones, muestras datos tangibles y das permiso para hablar de ello y mejorarlo, de pronto aparecen los vacíos y problemas que la gente sentía (“deberíamos tener esto, pero no”). Estás construyendo una mejor base y la moral sube, porque hay cosas definidas.

En nuestra cultura laboral falta definición en tantas cosas y creo que no imaginamos cuánto eso genera ansiedad en el trabajo. Tantas cosas sin aclarar, sin documentar, crean un ambiente de inseguridad por el que los líderes no se dan cuenta porque piensan: “soy relajado, da igual si haces eso”. Pero si no está documentado, hay gente que piensa lo contrario. Eliminar esa ansiedad ayuda mucho y Teamangle puede eliminarla.

Galen Low: ¿Puedo ponerlos en aprietos?

¿Pueden compartir la carta más picante del mazo y un ejemplo de pregunta y la conversación que puede abrir y los siguientes pasos?

Greg Storey: Puedo contar una historia de uno de nuestros primeros equipos de prueba: eran ingenieros, nada creativos. La pregunta era: “¿Hay algo de lo que no estamos hablando que cause estrés en el equipo?”

La forma en que lo usaron fue poniendo las cartas sobre la mesa y la gente podía elegir una. Y porque era del mazo, quien la eligió no se sentía dueño de la pregunta, así que no era una agenda oculta. Decía, “la pregunta es esta”. Sacó la ansiedad de preguntar directamente por el problema importante, pero intocable. Así pudieron abordar el elefante en la habitación.

Galen Low: Y está magistralmente redactada. Muchos no aprecian la diferencia entre facilitar y saber preguntar bien para abrir diálogo real y no defensivo.

Greg Storey: Todo se trata de la acción. Invitamos a responder sí o no (antes teníamos una carta de “tal vez”, pero la eliminamos porque no creaba debate). Ahora es binario, así luego puedes usar cartas de seguimiento y las cartas dan marco para que el facilitador actúe.

Verificamos que los líderes rara vez están formados para facilitar conversaciones relevantes. La mayoría siguen el ejemplo del último jefe, perpetuando malos hábitos. Así son las one-on-one: muy mal y por tradición.

Ahora damos recursos para repreguntar: ¿Cómo te gustaría cambiar esto? ¿Cómo crees que el equipo lo ve? ¿Por qué es un problema? Todo para conversaciones más profundas.

Estamos creando herramientas para capturar esos insights y convertirlos en acciones. No sólo registrarlas, sino volver al equipo, reflexionar y decidir acciones juntos.

Galen Low: Me gusta. Es como entrenamiento interactivo y divertido en vez de un video aburrido de Udemy.

Greg Storey: Apuntado, lo vamos a incluir en la comunicación. Queremos ir del diagnóstico a la acción inmediata con métodos concretos.

Brett Harned: Una de mis cartas favoritas es de cultura: “¿Encuentras alguna barrera para trabajar aquí?”. Me gusta porque es abierta y, con las cartas de seguimiento (¿puedes dar un ejemplo?, ¿cómo te gustaría cambiarlo?, ¿es síntoma de otro problema?), abre muchas conversaciones útiles.

Otra en colaboración: “¿Sientes que nuestra documentación de procesos es fácil, accesible y actualizada?” Me gusta porque en todos los equipos que asesoro la documentación no está al día. Es bueno hablar de con qué frecuencia actualizarla, quién es responsable... Las cartas ofrecen un marco para abordar temas que suelen ser ignorados pero que impactan mucho.

Galen Low: Están geniales. Me emocionan las cartas y saber que pronto se venderán. ¿Es posible hacer el Teamangle de práctica, el diagnóstico?

Greg Storey: Sí. Si descargas el playbook, ve a la página principal y descarga. Incluye el Teamangle de práctica. Además, el 12 de diciembre hacemos un webinar para repasar el playbook y hacer juntos esa sesión y llevarte aprendizajes rápidos para tu estrategia 2025.

Galen Low: ¡Perfecto! Lo enlazaré. Y quiero cerrar con una pregunta general: más allá de Teamangle, sobre esos pequeños defectos que afectan el rendimiento general, pero no son toxicidad pura.

Si eres líder de personas, miembro o gestor del equipo, ¿qué acción de alto impacto pero bajo esfuerzo puedes poner en marcha para optimizar tu equipo y reducir fragilidad?

Brett Harned: Para mí: definir cosas. Cómo, cuándo y dónde comunicamos, con qué frecuencia, tener un plan básico, especialmente en equipos remotos, para que todos sigan el mismo manual, porque la comunicación lo es todo para entregar resultados.

Greg Storey: Para mí sería asegurarme de que todos tengan una descripción de cargo actualizada y comunicada internamente. Que todos sepan dónde empiezan y acaban sus responsabilidades, por qué se les mide y quiénes son sus socios claves. Dejar eso clarísimo.

Galen Low: Me encanta, muy buenas ambas.

Increíble. Brett y Greg, gracias de nuevo por venir. Pongo el enlace al webinar del 12 de diciembre. Realmente, están en una misión genial porque es muy compleja. Sé que abrí diciendo que era simple, pero sólo parece simple, luego levantas la tapa y es complicado.

Greg Storey: Lo viste, ¿eh, Galen?

Brett Harned: Sí.

Galen Low: Lo hice a propósito. Pero en serio, tantos grandes problemas se solucionan con mejor colaboración, comunicación y cultura desde dentro. Es asombroso.

Greg Storey: Gracias por invitarnos.

Brett Harned: Gracias a ti por tenernos aquí.

Galen Low: Muy bien, ahí lo tienen. Como siempre, si quieres unirte a la conversación con más de mil gestores de proyectos afines, únete a nuestra comunidad en thedigitalprojectmanager.com/membership. Y si te ha gustado, suscríbete y mantente en contacto en thedigitalprojectmanager.com. Hasta la próxima, gracias por escucharnos.