El Estado de la Gestión de Proyectos Digitales en 2024
¡Bienvenidos!
Este año, inicié un censo para Gestores de Proyectos Digitales (DPMs) con el objetivo de obtener una imagen más clara de cómo es el rol en el sector. Quiero saber todo sobre mis colegas DPMs: en qué parte del mundo se encuentran, para qué tipo de organizaciones trabajan, cuáles son sus cargos y responsabilidades, cuánto dinero ganan y cuáles son sus desafíos y puntos de dolor.
Todo esto tiene como propósito analizar tendencias y buscar patrones que están permeando el sector y la profesión, para mantener a los DPMs y a sus equipos actualizados sobre ideas y conocimientos que les ayuden a ellos y a sus proyectos a tener éxito.
Hasta ahora, puedo decir que el futuro de la gestión de proyectos—y del trabajo en general—ya está aquí. Las tendencias que durante mucho tiempo se anunciaron como la próxima gran revolución, como la IA, la automatización, el big data, el análisis de datos y todas las demás palabras de moda, ya han llegado y están impactando en lo que hacen los gestores de proyectos.
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En este primer año de realización del censo, recibimos casi 400 respuestas de gestores de proyectos digitales en 60 países diferentes. Las respuestas proporcionan una gran cantidad de datos que el equipo de DPM ha analizado y que se han utilizado para extrapolar conclusiones en este informe. Aunque los datos limitados no pueden tener en cuenta cada proyecto o situación individual, sí podemos hacer algunas afirmaciones generales sobre el sector y el rol de los DPMs en sus organizaciones.
Estos son los principales aspectos destacados y tendencias que notamos este año:
- La automatización permite a los gestores de proyectos aportar mayor valor
- Delegación de la toma de decisiones a la inteligencia artificial
- Más y mejores datos de mayor tamaño
La automatización permite a los gestores de proyectos aportar mayor valor
Está claro que la automatización —y ya ha empezado a hacerlo— tendrá un gran impacto en las organizaciones, la gestión de proyectos y los proyectos individuales. Los gestores de proyectos están sometidos a más presión que nunca para encontrar formas de ahorrar tiempo, realizar más tareas y aportar más valor a sus proyectos. La automatización ofrece oportunidades para lograr estas mejoras, así como una mayor eficiencia entre los miembros del equipo de proyecto.
Según datos de 2019, el 41% de las organizaciones utilizan actualmente la automatización en una capacidad multifuncional o a gran escala. Y el mercado tecnológico crece para mantenerse al día, a un ritmo del 20% anual. Es difícil encontrar herramientas de gestión de proyectos o software sin al menos algún grado de automatización, pero también existen innumerables herramientas dedicadas exclusivamente a automatizar tareas.
En nuestro censo DPM de 2020, una respuesta a nuestra pregunta “¿Cuál es la acción más impactante que podríamos realizar para ayudarte en tu camino como DPM?” reflejó esta idea. La respuesta indicó que lo más relevante para él/ella sería
“Automatización. Cómo podemos automatizar nuestro trabajo diario [de gestión de proyectos digitales] y utilizar el tiempo extra para aportar valor adicional a los proyectos y clientes.”
Esta persona no es la única que ha notado la conexión entre la automatización y la liberación de tiempo para aportar más valor. Según Deloitte, la automatización puede encargarse de tareas repetitivas y manuales, mientras que para los trabajadores humanos queda el trabajo "más interpretativo y orientado al servicio, que implica la resolución de problemas, interpretación de datos, comunicación y escucha, servicio al cliente y empatía, y trabajo en equipo y colaboración."
De hecho, el 47% de las empresas ya están utilizando la automatización para complementar sus tareas existentes e incrementar la productividad de sus equipos. Pero parece que, si bien los gestores de proyectos suelen estar familiarizados con la automatización de recordatorios de correo electrónico sobre próximas reuniones o notificaciones de fechas límite, todavía hay cierta confusión acerca del papel de la tecnología y el del gestor de proyectos.
Nuestra encuesta también preguntó a los encuestados acerca de sus mayores desafíos en la gestión de proyectos. Varias respuestas señalaron dificultades con herramientas y tecnología en el ámbito digital. Un encuestado en particular indicó que no siempre estaba seguro de “qué herramientas utilizar para el tamaño y la complejidad del proyecto” y otro declaró que no siempre tenía claro “hasta qué punto los métodos ‘tradicionales’ se aplican al mundo digital.”
Aunque estas respuestas hablan de manera más general sobre herramientas y tecnología, el sentimiento también aplica a la automatización. ¿Qué se debe automatizar y cuándo? ¿Cómo se aplica la automatización a los proyectos y enfoques tradicionales?
Estas preguntas aún no tienen respuesta, pero la automatización parece avanzar hacia la automatización de la mayor cantidad posible de tareas repetitivas y manuales. El 62% de las organizaciones creen que la automatización (específicamente la Robotic Process Automation) tendrá una relevancia moderada o alta en sus proyectos futuros.
Esto permitirá a los gestores de proyectos dedicar más tiempo a la planificación de proyectos, la elaboración de informes de estado detallados y la creación de estrategias creativas para la finalización de los proyectos.
Además de la automatización, los expertos esperan que la automatización inteligente también juegue un papel cada vez mayor en la gestión y finalización de proyectos. La combinación de automatización e inteligencia artificial potenciará aún más la capacidad de un gerente de proyectos para completar iniciativas y aportar valor.
Delegando la toma de decisiones a la inteligencia artificial
A menudo existe confusión sobre las diferencias entre automatización e inteligencia artificial (IA). La automatización implica robots o programas informáticos que ejecutan tareas repetitivas y simples, sin tomar decisiones ni necesitar comprender ninguna lógica.
La IA, sin embargo, sí implica que las computadoras tomen decisiones y comprendan la lógica. También existen muchas subcategorías de IA —incluyendo IA basada en el conocimiento, aprendizaje automático, gestión de decisiones y más. Más sobre esto más adelante.
Como se mencionó en la sección anterior, la combinación de automatización e IA puede denominarse automatización inteligente. Esto significa que la tecnología podría encargarse de más que solo las tareas repetitivas y manuales que los gerentes de proyectos a veces temen. También podría ayudar en aspectos como la asignación de recursos, la priorización de riesgos o la estimación del tiempo necesario para ciertas tareas.
Pero la IA puede ir más allá. Las subcategorías de IA mencionadas anteriormente —basada en el conocimiento, aprendizaje automático y gestión de decisiones— están todas orientadas a complementar la toma de decisiones humanas. Los gerentes de proyectos toman muchas decisiones. Algunas son críticas para el éxito del proyecto y otras son decisiones más cotidianas que mantienen en movimiento los proyectos y los procesos organizacionales. Utilizar la IA para tomar más decisiones cotidianas, menos críticas, podría liberar a los gerentes de proyectos para que se concentren en decisiones más grandes y complejas.
Datos del informe de PMI titulado AI Innovators: Cracking the Code on Project Performance.
De hecho, esos tipos de IA ya están teniendo un impacto en las organizaciones.El 37% de los encuestados en la misma encuesta declaró que están priorizando la adopción de IA dentro de su organización, "impulsando un cambio en los enfoques de gestión de proyectos".
Curiosamente, nuestros resultados del censo no incluyeron menciones de que los gerentes de proyecto realmente estén usando IA o trabajando en proyectos que involucren IA. A medida que la demanda de IA aumenta (a razón de un 270% en los últimos 4 años y tres veces en 2018 solamente), es lógico pensar que los gerentes de proyecto estarían dirigiendo más proyectos que ya sea incluyen algún elemento de IA o están completamente enfocados en completar una herramienta o entregable de IA.
Por supuesto, trabajar en proyectos basados en IA implica un conjunto completamente nuevo de retos, riesgos e incertidumbres. Como tecnología aún emergente, puede resultar difícil encontrar miembros del equipo con experiencia, y los gerentes de proyectos pueden necesitar invertir una cantidad significativa de tiempo para comprender la tecnología.
También existen algunas cuestiones éticas en torno a la IA. Las herramientas de IA a menudo pueden heredar sesgos inherentes de sus creadores, y las capacidades de estas herramientas pueden ser manipuladas para fines poco éticos, incluso si inicialmente no estaban destinadas a ese uso. Los gerentes de proyectos deben considerar detenidamente las implicaciones de las tecnologías en las que trabajan o con las que colaboran, ya se trate de IA u otra tecnología como el big data.
Lee sobre cómo los gerentes de proyectos están utilizando la IA hoy en día.
Más y mejores datos
Tener acceso a datos y la capacidad de interpretarlos es crucial para los gerentes de proyectos. Los datos pueden comunicar el estado del proyecto, ayudar a detectar problemas de presupuesto o plazos próximos, mostrar una visión general del proyecto y ayudar a los gerentes de proyectos a presentar actualizaciones a las partes interesadas. Muchas herramientas y programas de gestión de proyectos tienen funciones integradas para recolectar, registrar y analizar datos, facilitando esto para los gerentes de proyectos. Pero ¿qué pasa con el big data?
El big data es mucho más difícil de gestionar debido a su magnitud. Hay dos escenarios comunes en los que los gerentes de proyectos pueden encontrarse usando big data.
- El producto o entregable en el que están trabajando tiene una gran base de usuarios que genera una enorme cantidad de datos, o el cliente proporciona una gran cantidad de datos al gerente de proyecto.
- El proyecto implica un entregable que utiliza big data, o el proyecto consiste en crear un proyecto de big data en alguna capacidad.
El 85% de las organizaciones planean aumentar su uso de análisis y big data en general, lo que significa que los gerentes de proyectos en esas organizaciones deben saber cómo manejar los datos y aprovecharlos para asegurar que se satisfagan las necesidades de las partes interesadas y el público, en ambos contextos mencionados anteriormente.
Nuestro censo arrojó algunas respuestas interesantes respecto al big data. Un encuestado señaló que su organización se especializa en proyectos digitales, de datos y tecnología. No se especifica si los datos se refieren a big data o a otro tipo de datos, pero dada la prevalencia del big data, se puede suponer que este juega algún papel. Podemos esperar ver cada vez más especialización en proyectos de datos, especialmente en proyectos de big data.
Los encuestados de nuestro censo también señalaron algunos desafíos con los datos y el espacio digital. Un encuestado indicó que tuvo dificultades para obtener datos de sus clientes. Sin acceso a los datos necesarios, es difícil para los gerentes de proyectos tomar decisiones sobre sus proyectos. Incluso una vez obtenidos los datos, el siguiente reto es ordenar y organizar el big data de una manera que permita a los gerentes de proyectos visualizarlo y obtener información relevante.
Otro encuestado señaló desafíos con los proyectos digitales en general, indicando que
“Las reglas y las posibilidades están evolucionando y cambiando, así que intentar mantenerse al día con las mejores prácticas y capacidades es un desafío.”
En lo que respecta al big data, todavía existe una falta de mejores prácticas y reglas establecidas, lo que significa que los gerentes de proyectos deben seguir iterando e innovando en sus propias mejores prácticas para encontrar lo que funciona.
Estos no son los únicos desafíos en cuanto a big data y analítica. Al igual que ocurre con la IA y la automatización, los gerentes de proyecto solo se encontrarán con más retos y preguntas a medida que trabajen cada vez más con estas tecnologías. También existen preguntas éticas asociadas al big data. Los datos pueden mostrarnos tendencias y patrones, pero, ¿deberíamos dejar que hablen por aquellos que son atípicos?
Los gerentes de proyectos deben estar preparados para enfrentarse a estos retos y cuestiones a medida que continúan utilizando big data y analítica.
Estado de la comunidad de Digital Project Manager
Siempre estamos abiertos a comentarios sobre nuestro trabajo y nos encanta saber qué es útil o valioso para nuestros miembros y nuestra audiencia. Nuestro censo incluyó preguntas sobre nuestro contenido y eventos, nuestras ofertas de membresía y qué encontraron los encuestados impactante o valioso. También preguntamos qué consejo tiene cada encuestado para nosotros — ¡créenos que lo estamos tomando en serio!
Qué piensa la comunidad de DPM sobre nuestro contenido
Pedimos a los encuestados que calificaran nuestro contenido en una escala del 1 al 10, y el promedio fue 8,1. Si bien estamos satisfechos con esa evaluación, también entendemos que todavía hay espacio para mejorar y para encontrar formas de brindar más valor a nuestros miembros y lectores.
Estos son los tipos de contenido que ofrecemos, ordenados por los más valorados por los encuestados.
Los encuestados podían elegir más de una respuesta.
Nuestro contenido por tipo de contenido más valorado por nuestra comunidad.
Cuando se les preguntó acerca de lo mejor que hacemos, los encuestados eligieron las siguientes respuestas:
Lo mejor que hacemos, según nuestra comunidad.
¡No los culpamos — puede ser difícil elegir! Si crees que hay algo más que nos falta, comunícate con nosotros y ¡haznos saber!
Sobre nuestros encuestados
Esta sección cubrirá algunos aspectos básicos sobre nuestros encuestados — cosas como dónde se encuentran, si tienen puestos permanentes o por contrato, títulos de trabajo específicos, niveles de experiencia y más. Las respuestas que recibimos a este tipo de preguntas nos mostraron la amplitud y profundidad de la comunidad DPM. Aunque no podemos usar estos datos para hacer afirmaciones extensas sobre la gestión de proyectos en otros lugares o regiones, sí revelan un poco sobre la gestión de proyectos dentro y fuera de la burbuja de Norteamérica en la que habitamos aquí en el DPM.
Ubicación
En el primer censo DPM de este año, recibimos respuestas de gerentes de proyectos en 60 países diferentes.
Estos fueron los más representados:
Respondientes del censo por país.
Salario
Aunque la encuesta recopiló información sobre salarios de los encuestados, no hubo suficientes datos para hacer declaraciones generales sobre los salarios promedio en los países de origen mencionados por los participantes. Sin embargo, sí tomamos en cuenta los datos salariales recibidos a través de nuestra encuesta en nuestra Guía de Salarios de Project Manager anual para 2023, donde cubrimos los salarios en gestión de proyectos en profundidad y detallamos las tendencias por país, rol y nivel de experiencia.
Condiciones de trabajo
La mayoría de los encuestados eran project managers permanentes y presenciales.
Participantes del censo categorizados por empleados permanentes, project managers freelance, project managers presenciales y project managers remotos.
Títulos de los puestos
Los encuestados cubrieron una variedad de títulos y roles diferentes dentro de la gestión de proyectos. Para aquellos PM que cumplen muchos roles, o para personas de otros campos que asumen un papel de PM, incluimos una opción para que los participantes escribieran su propio título o rol.
Así es como se dividen los títulos:
Participantes del censo por título del puesto.
Algunas de las respuestas destacadas en la opción "Otro" para títulos incluyeron Analista de Negocios, Gerente de Ingeniería, Jefe de Entrega de Servicios, Gerente de Marketing, Gerente de Producto y mi favorito personal, “Maestro de Todos los Oficios”, que es una descripción bastante acertada del rol de la gestión de proyectos. Hubo bastante variedad en las respuestas dentro de la categoría "Otro" para el título del puesto, lo que parece reflejar más trabajadores en roles relacionados o similares que asumen responsabilidades de gestión de proyectos.
Niveles de experiencia y confianza
También preguntamos a los participantes sobre su nivel relativo de experiencia (en cantidad de años) y su nivel de confianza relativo (los encuestados eligieron entre 3 declaraciones según cuál los describía mejor).
Participantes del censo por niveles de experiencia y confianza.
Algunas notas interesantes sobre la superposición entre el nivel de experiencia y el nivel de confianza.
La mayoría de los participantes tienen más de 6 años de experiencia, pero la mayoría también afirmó que eran más avanzados que expertos, lo que significa que muchos PM con más de 6 años de experiencia no necesariamente se consideran expertos. Sin embargo, la mayoría de los encuestados que sí se consideran expertos tienen más de 6 años de experiencia.
En las categorías de 2 a 3 años y de 4 a 5 años, la mayoría indicó que se consideran avanzados.
Es interesante notar que hay algunos participantes en la categoría de más de 6 años que también indicaron que se consideran nuevos en la gestión de equipos y proyectos. Tenemos algunas teorías para estas respuestas. Puede ser que estos encuestados sean nuevos desempeñando PM en su puesto, pero hayan estado en su función actual durante más de 6 años.
También es posible que tengan otro rol u otras responsabilidades además de la gestión de proyectos, lo cual no deja suficiente tiempo para aprender adecuadamente y dirigir la gestión de proyectos.
Superposición de experiencia y presupuesto
Para averiguar sobre la distribución de presupuestos de proyectos, preguntamos a los participantes cuál era el presupuesto de proyecto con el que suelen trabajar más frecuentemente. A continuación, puedes ver los resultados cruzados con los años de experiencia. Los encuestados podían seleccionar más de un presupuesto de proyecto con el que suelen trabajar.
Presupuestos promedio de proyectos desglosados por el nivel de experiencia de los participantes que trabajan con esos presupuestos.
Aquí están nuestras observaciones.
Los encuestados con entre 0 y 1 año de experiencia se encontraban claramente en el extremo inferior de los rangos presupuestarios, pero también había una alta concentración de PMs con 0-1 años de experiencia en el rango de presupuesto de $50 a $100k. Puede ser que la mayoría de los proyectos, en general, estén en este rango presupuestario, ya que otros niveles de experiencia también tienen un alto porcentaje de proyectos en este rango.
Los encuestados con 2 a 3 años de experiencia también tienden a trabajar con presupuestos en los rangos inferiores, como $0-15k, $15-50k y $50-100k. Aquellos con 4 a 5 años de experiencia tienden a manejar presupuestos más intermedios, como $50-100k y $100-300k.
Por último, quienes tienen más de 6 años de experiencia manejaban presupuestos más altos, aunque todavía tenían una gran cantidad de proyectos en el rango de $50-100k.
Información Organizacional
También les preguntamos a los participantes en qué tipo de organizaciones y empresas trabajan. Aquí está el desglose por tipo y tamaño de organización. Tipo de organización:
Encuestados por el tipo de organización en la que trabajan.
Herramientas
Las organizaciones están utilizando cada vez más herramientas en sus procesos de proyecto. El número promedio de herramientas utilizadas por cada organización es 2.47.
Al usar más herramientas, las organizaciones también están gastando más dinero en ellas. Aquí está la cantidad promedio de dinero que las organizaciones gastan en herramientas por año.
La cantidad promedio de dinero que las organizaciones gastan en herramientas por año.
Conclusión
Esperamos que esta información te haya resultado tan reveladora y útil como a nosotros. Gracias a todos nuestros miembros y a la comunidad por participar — ¡nos han dado excelentes comentarios que implementaremos en el futuro!
¡Mantente atento para participar en nuestro censo el próximo año!
