Hvorfor skulle jeg stole på dig (med Mike Clayton fra OnlinePMCourses)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

I De syv gode vaner skriver Stephen Covey, at tillid er livets lim. Det er den vigtigste ingrediens i effektiv kommunikation. Det er det grundlæggende princip, der holder alle relationer sammen, og som projektledere er det afgørende at have vores kunders, teams og chefers tillid.

Det er afgørende for os, når vi leverer vores projekter, for når der er tillid til os, kan vi komme videre med vores arbejde og levere projekterne uden hele tiden at skulle forsøge at overbevise folk om at gøre det, vi gerne vil have dem til at gøre.

Men tillid er noget, vi kan tage for givet, og vi tænker sjældent over, hvordan vi opbygger den, vedligeholder den eller måske mest afgørende, hvordan vi kan miste den. Så lyt med i dagens podcast for at opdage, hvordan du kan opbygge og styrke tillid, så det bliver lettere at lede dine projekter.

Tak, fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, grundlægger af The Digital Project Manager. Velkommen til DPM-podcasten. Vi har en mission om at hjælpe projektledere med at få succes og hjælpe mennesker, der leder projekter, med at levere bedre resultater.

Vi er her for at hjælpe dig med at tage dine projektledelseskompetencer til det næste niveau. Besøg thedigitalprojectmanager.com for at lære mere om den undervisning og de ressourcer, vi tilbyder gennem medlemskab. Denne podcast præsenteres af Clarizen, førende inden for software til projekt- og porteføljestyring i virksomheder. Besøg clarizen.com for at læse mere.

I dag har jeg Mike Clayton med. Mike er ph.d. og grundlægger af onlinepmcourses.com, som tilbyder kurser, værktøjer og ressourcer til projektledere på alle trin i karrieren. Mike har en lang række kurser, har skrevet 14 trykte bøger og var projektleder hos Deloitte i 12 år. Hej Mike, tak fordi du vil være med i dag.

Mike:

Ben, god eftermiddag. Det er en fornøjelse at være her, og godt nytår.

Ben Aston:

Mange tak. Mike, jeg vil gerne begynde med at spørge: Hvad er nyt for dig? Det er et nyt år, det er 2020 – hvad er nyt for dig?

Mike:

Der sker en masse. Først og fremmest har jeg besluttet, at mit primære fokus i år skal være min YouTube-kanal. Nogle af dine lyttere ved måske, at jeg har en YouTube-kanal om onlinekurser i projektledelse, som er blevet langt mere succesfuld de seneste 12 måneder. Jeg har set væksten og har besluttet at investere meget mere tid i den.

I slutningen af efteråret gik jeg fra én til to videoer om ugen, og nu vil jeg fortsætte sådan gennem hele året og investere i større og bedre videoer. Det andet er, at jeg faktisk lancerer endnu en YouTube-kanal.

To YouTube-kanaler? Ja, for det har længe slået mig, at vi som projektledere ikke kun leder vores projekter; vi leder også de mennesker, der arbejder på projekterne. For unge projektledere er det svært at få god viden om grundlæggende menneskelige færdigheder.

Ikke alle er så heldige at få kurser gennem deres arbejdsgiver, og der findes meget på nettet, men det bliver dyrt, når man ser på alle de forskellige ledelsesdiscipliner. Der findes også meget på YouTube, men det hele er meget usammenhængende.

Derfor vil min nye YouTube-kanal, Management Courses, give struktureret ledertræning til alle, men den vil især være egnet til unge fagfolk som nye projektledere, der endnu ikke har ledelseserfaring. Så der venter et travlt år.

Ben Aston:

Det lyder som et spændende år. Du får vist hænderne fulde. Men jeg vil gerne gå tilbage til noget. Du er naturligvis underviser nu, men du besluttede dig ikke bare for at blive underviser. Du brugte først tid på at arbejde i felten. Kan du fortælle om din første dag som projektleder, hvordan du kom ind i det, og hvordan det var?

Mike:

Jeg er nok ikke den eneste, der har svært ved at sætte fingeren på, hvad min første dag som projektleder var. På min første dag i den karriere, der førte mig til projektledelse, ville min chef have sagt: “Mike arbejder ikke med projektledelse.” Jeg udvidede gradvist det, jeg lavede, og på et tidspunkt ville alle have sagt, at det var projektledelse.

Jeg tror, at min første dag som projektleder var, da jeg arbejdede på et projekt som medlem af et projektteam. Det var et meget specialiseret projekt, og projektlederen var ikke uddannet projektleder.

Han var teknisk specialist inden for det område, hvor vi håbede at hjælpe vores kunder med at lede et projekt. Han lyttede tydeligvis ikke til kunden, og kunden blev meget frustreret. Da vi kom tilbage på kontoret, ville han fortsætte, som han hidtil havde gjort. Jeg måtte tale med en erfaren kollega, som jeg havde tillid til, og sige: “Jeg tror, vi er ved at ødelægge det.”

Efter en samtale med kunden kom det frem, at kunden kunne se, at der kun var én person fra vores side af bordet, som faktisk forstod, hvad han sagde: “Jeg har brug for nogen, der kan hjælpe mig med at lede projektet. Jeg har ikke brug for tekniske eksperter. Dem har jeg allerede hære af i min egen organisation, tak.” Han sagde meget specifikt: “Jeg vil have Mike til at lede dette projekt. Han er den eneste, der forstår, hvad vi virkelig har brug for.”

Så næste dag gik jeg ind, tilsidesatte det mest senior medlem af teamet set fra vores organisatoriske hierarki – jeg var konsulent hos Deloitte på det tidspunkt – og blev formelt projektleder. Alt ansvaret blev pludselig lagt på mine skuldre sammen med et team, hvor nogle mente, at de som mere senior medarbejdere i organisationen ikke burde arbejde for mig eller tage imod instrukser fra mig. Men kunden var tydelig, og i professionel rådgivning får kunden det, kunden ønsker.

Ben Aston:

Hvad ville du sige til dit yngre jeg nu, når du ser tilbage på den dag, hvor du gik ind og blev mere end blot et teammedlem – du blev den, der ledte projektet? Hvilket råd ville du give dig selv eller en person, der pludselig er blevet projektleder?

Mike:

For mig var det vigtigste at lære, at når man påtager sig rollen som projektleder, skal man lægge ønsket om at gemme sig i de tekniske detaljer, man er god til, til side. Uanset om man kommer fra softwareudvikling, arkitektur, produktvedligeholdelse eller byggebranchen, bliver den tekniske baggrund sekundær, når man overtager ledelsen af et projekt.

Ens opgave er ikke længere at udføre arbejdet selv. Ja, der er ting, der skal gøres, men ens opgave er at lede projektet og menneskene på projektet. Alt andet er sekundært. Ens succes afhænger af, hvor godt man leder andre mennesker. Hvis man ikke har tid til at få sit eget arbejde gjort, skal man finde løsninger, der ikke indebærer, at man selv gør det, men at man delegerer det og leder det som projektleder i stedet for at være specialisten. Det er for mange af os vores komfortzone, når vi først går ind i projektledelse.

Ben Aston:

Det er nemt at falde tilbage på de faglige færdigheder, der oprindeligt bragte os ind i branchen eller rollen. Du driver nu en uddannelsesvirksomhed. Hvad har historisk været i din værktøjskasse, og hvad bruger du stadig til at lede dig selv og dine projekter – herunder dine to nye YouTube-kanaler?

Mike:

Jeg kan virkelig godt lide, at du bruger ordet værktøjskasse. Når jeg taler om projektledelse som underviser, tænker jeg på at give folk en værktøjskasse. Ingen kan trænes ved blot at få at vide, hvad de får brug for, fordi hver situation og hver persons tilgang er forskellig.

Som underviser kan man derfor give folk den største samling værktøjer, man kan, så de har størst mulig fleksibilitet. Spørgsmålet er ikke, hvad der er i min værktøjskasse, for jeg håber, at den er enorm. Spørgsmålet er snarere, hvad jeg bruger mest. Jeg mener stadig, at det værktøj, en ung projektleder får mest brug for, men er mest tilbageholdende med at bruge i begyndelsen af karrieren, er værktøjerne til at engagere interessenter.

Find virkelig ud af, hvad dine kunder og brugere ønsker, hold kontakten med dem, og hold dem informeret. Vi skal også tale om tillid i projektledelse, for det er en central del af det.

Når det gælder om at styre kaosset, er jeg meget disciplineret med min personlige tidsstyring. Jeg bruger det, jeg kalder OAT-processen. Jeg tænker på de resultater, jeg skal skabe den næste dag eller uge. Hvilke aktiviteter skal jeg udføre for at nå resultaterne? Hvor lang tid tager de? Derefter planlægger jeg dem i kalenderen.

Det fungerer rigtig godt. I dag planlægger jeg typisk en uge ad gangen. Jeg starter mandag morgen med at vide præcis, hvad jeg skal nå inden ugens udgang, og i brede blokke på en halv dag, hvad jeg skal lave hver dag.

Ben Aston:

Projektledere har ofte svært ved at vurdere, hvor lang tid ting tager. Hvad gør du, når opgaver tager længere tid end forventet, og din plan for ugen begynder at falde fra hinanden?

Mike:

I min ugentlige planlægning bruger jeg samme proces, som jeg brugte på kundeprojekter. Jeg har altid været stolt af, at jeg aldrig har leveret et kundeprojekt for sent, selv om nogle af projekterne var store og vanskelige. Mit speciale var tidskritiske projekter med faste deadlines.

Jeg arbejder grundlæggende efter princippet om en kritisk kæde. Jeg tænker på alt det, der skal gøres, men lægger derefter en tidsblok i slutningen, hvor der ikke er planlagt noget kritisk. Jeg kalder dem stabilitetsøer. Hvis noget tager længere tid, fungerer de som en brandbælte, så forsinkelsen ikke spreder sig til den næste sekvens. Derfor planlægger jeg som regel kun administration fredag eftermiddag.

Hvis alt går godt, kan jeg afslutte fredagen med et ryddeligt skrivebord og al administration udført. Hvis noget går galt, kan jeg bruge fredag eftermiddag til at færdiggøre det, der blev forsinket, eller flytte rundt på aktiviteterne. Det handler om at have en buffer.

Estimering er svært – faktisk er det den vanskeligste disciplin inden for teknisk projektledelse. Jeg synes, den bliver undervist for lidt. Vi skal ikke tro på, at vi ikke behøver at estimere; det er graden af præcision, der skal tilpasses situationen.

Et tip er, at hvis du styrer din egen tid, så spørg ikke kun: “Hvor lang tid tager det mig at skrive denne projektrapport?” Se på en kollega, der udfører et nogenlunde tilsvarende arbejde, og spørg: “Hvor lang tid vil det tage ham eller hende at skrive rapporten?” Vi vurderer ofte vores kollegers kapacitet mere realistisk end vores egen. Vi tror, vi er overmennesker og kan klare alt på to timer.

Ben Aston:

Det er et godt råd. Ved at indbygge en buffer sidst på ugen beskytter man planlægningen. Det er også vigtigt, fordi når projektledere bliver overvældede, er det ofte styringen og kontrollen af projektet, der forsvinder. Vi mister situationsfornemmelsen og siger måske til kunden: “Det går fint”, selv om vi ikke længere har et klart billede af, hvad der foregår.

Effektiv tidsstyring skal skabe tid til at lede og kontrollere projekterne. Det er en forudsætning for at kunne opbygge tillid og sikre, at det, vi siger, har integritet. Lad os derfor vende tilbage til dit indlæg om tillid. Du har en ligning, som jeg godt kan lide: Tillid er lig med summen af troværdighed, pålidelighed og fortrolighed med den anden person, divideret med selvorientering. Kan du forklare den?

Mike:

Jeg skal først sige, at selv om jeg har givet den videre til dine læsere, har jeg ikke opfundet den. Æren går primært til David Maister og hans medforfattere Charles Green og Robert Galford, som skrev den fremragende bog The Trusted Advisor.

Hvis du som projektleder rådgiver kunder, sponsorer, chefer eller organisationens ledelse, skal du have deres tillid. De undersøgte, hvilke bestanddele tillid består af.

For det første kan man kun have tillid, hvis man har troværdighed – hvis folk faktisk tror på, at man ved, hvad man taler om. Som projektledere skal vi kende projektledelse og have de nødvendige færdigheder og erfaringer. Kvalifikationer kan være med til at vise, at man har en vis troværdighed.

Men vi skal også forstå den type projekt, vi leverer, og opbygge forbindelser til teamet, så vi kan trække på deres viden. Troværdighed er afgørende.

For det andet kommer pålidelighed. Mange projektledere vil sige: “Det er netop det, vi er gode til. Vi gør det, vi siger, vi vil gøre.” Det er rigtigt. Problemet er, at pålidelighed ikke kun handler om, hvor pålidelig du er; det handler om, hvor pålidelig den anden person opfatter dig som værende.

Hvis du arbejder koncentreret ved computeren, mens dine interessenter ikke hører fra dig, tænker de måske: “Hvad foregår der?” Selv om du gør alt rigtigt, kan de tro, at noget går galt. Kommunikation er derfor afgørende for at vise, at du er pålidelig. Når der sker forandringer, bliver folk nervøse, især hvis de ikke ved, hvad der foregår. Pålidelighed handler om at give folk information af god kvalitet, som de kan stole på.

Ben Aston:

Pålidelighed afhænger også af teamets og organisationens pålidelighed. Som projektleder kan man være den pålidelige frontfigur, men hvis teamet ikke kan levere, bliver det svært at kontrollere.

Mike:

Det er kernen i vores arbejde som projektledere: Vi skal løse problemerne og ikke blot sige, at det hele gik galt, og at det ikke var vores skyld. Det er måske ikke din skyld, men det er dit ansvar. Derfor skal du finde en løsning. Kommunikation gør det muligt at eskalere et problem og få hjælp fra de mennesker, du er afhængig af.

Pålidelighed handler også om, hvordan du kommunikerer, når ting går galt. Interessenter vurderer dig blandt andet på den måde, du håndterer problemerne på. Kan de stole på din kommunikation? Tror de på dig? Forstår de situationen tydeligt?

Den tredje bestanddel er fortrolighed. Det handler ikke om at have et intimt forhold til kunder, sponsorer eller kolleger, men om i hvilken grad de føler, at de kan dele information med dig. Først deler de måske organisatorisk og forretningsmæssig information åbent og ærligt. Derefter begynder de at dele deres faglige ambitioner og det, der virkelig betyder noget for dem i projektet. Når relationen bliver stærkere, kan de også dele mere personlige ting.

I det omfang du kan opbygge relationer af høj kvalitet til teammedlemmer, kolleger, sponsorer, kunder og interessenter, opbygger du tillid.

Den fjerde bestanddel er selvorientering. Det handler om, i hvilken grad du er motiveret af dine egne behov og ønsker. Vi arbejder ikke som projektledere af ren altruisme; det er også en karriere, der giver mening og en indkomst. Men hvis folk oplever, at du handler egoistisk eller kompromitterer din integritet af hensyn til dig selv, mindskes tilliden.

Når selvorienteringen stiger, falder tilliden hurtigt. Det handler igen om opfattelse. Du kan være oprigtigt motiveret af kundens interesser, men hvis kunden tror, at du handler ud fra egeninteresse, falder tilliden.

Du skal derfor vise, at din integritet er hel. Kommunikér de beslutninger og valg, du træffer, og vis, at du er motiveret af det, der betyder noget for kunderne, organisationen og interessenterne – ikke af den nemmeste løsning for dig selv.

Grundlæggende handler tillid om, hvor meget integritet du har, hvor godt du opbygger relationer, om du gør det, du siger, du vil gøre, og om du ved, hvad du laver. Det er derfor, ligningen giver mening for mig.

Ben Aston:

Det er en nyttig måde at forstå tillid på. Fortrolighed kunne måske også kaldes åbenhed eller gennemsigtighed. Det handler om at forstå den anden persons karrieremål og virksomhedens behov. Hvordan kan vi blive mere troværdige og pålidelige, skabe åbenhed med kunderne og sikre, at vi har kundens bedste interesser for øje?

Har du oplevet situationer, hvor der var mindre tillid mellem dig og dine kunder eller interessenter? Hvorfor er tillid så vigtig?

Mike:

Jeg kom engang ind i et projekt med en meget stram tidsplan. Den tidligere projektleder var ikke blevet opfattet som succesfuld, og jeg blev hentet ind efter at have leveret et stort år 2000-projekt.

Kort efter min ankomst opstod der store problemer, og jeg blev stillet til ansvar både over for kunden og seniorfolk i mit eget firma. En af dem ville beskytte sit tekniske team og forsøge at placere skylden hos mig. Problemet var ikke, at jeg manglede faglig troværdighed eller evnen til at opbygge fortrolighed. Problemet var, at jeg ikke havde haft tid nok med kunden og mine senior kolleger til at opbygge hverken troværdighed eller fortrolighed.

De kunne derfor ikke stole på min pålidelighed, fordi de endnu ikke havde grund til at tro på, at vi ville løse problemerne. Det tager tid at opbygge troværdighed. Det er ikke nok at have haft succes på ét projekt, hvis det nye projekt er helt anderledes.

Det resulterede i, at jeg måtte tage en stor del af skylden og bruge lang tid på at genopbygge tilliden og få projektet tilbage på sporet. Senere inviterede kundens økonomidirektør mig på frokost. Jeg kunne mærke, at jeg havde opbygget tillid til ham, og vi talte om et vanskeligt internt problem, som vi kunne arbejde med sammen. Det var ikke umuligt at opbygge fortrolighed – det tog bare tid.

Mit råd til unge projektledere er derfor at begynde arbejdet med tillid på dag ét. Hvis du ikke har opbygget tillid på dag to, betyder det ikke, at du ikke er en god eller troværdig projektleder. Det betyder, at det kan tage længere tid for den pågældende interessent.

Det er en opgave uden ende, fordi du altid kan forbedre tilliden. Du skal være opmærksom på begivenheder, der kan underminere andres opfattelse af din troværdighed, pålidelighed, fortrolighed eller selvorientering, og du skal reagere hurtigt.

Ben Aston:

Jeg har også oplevet relationer uden tillid. Vi arbejdede meget med tids- og materialebaserede aftaler, hvor kunden betaler for den tid, man bruger. Det kræver tillid til, at arbejdet bliver udført ordentligt.

Når tilliden mangler, kan kunden ved månedens udgang sige: “Det virker som mange timer.” Så skal man forklare timerne, gennemgå statusrapporter og bruge uger på at diskutere den tidligere faktura. Det er spild af alles tid og frustrerende for både teamet og kunden.

Hvordan begynder man så et samarbejde med en kunde, der tidligere føler sig blevet overfaktureret?

Mike:

Det første er at erkende, at hvis man ikke håndterer det rigtigt, bliver relationen værre. Jeg ville sige: “Det lyder, som om du ikke har fuld tillid til disse tal. Det forstår jeg, og jeg anerkender, at vi skal genopbygge tilliden.”

Ben Aston:

Så man skal sætte navn på problemet.

Mike:

Ja. De kan måske svare: “Nej, vi har tillid til dig, men nogen presser mig.” Det ændrer situationen, fordi du pludselig har en allieret i stedet for en fjende.

Fortæl derefter, hvad dit ønskede resultat er: “Det, jeg gerne vil opnå, er at vise, at vi fortjener din tillid. Hvis vi har begået fejl, vil jeg tage ansvar for dem, og vi finder sammen en løsning, der tilfredsstiller dig.”

Spørg også, hvad kunden ønsker. Det kan være et konkret dokument, der gør det muligt at afstemme timerne, eller det kan være at genopbygge tilliden. Hvis jeres ønskede resultater overlapper, er I allerede begyndt at lukke tillidskløften.

Det næste er at få fakta på bordet. Sørg for, at du forstår de fakta, kunden arbejder ud fra, ret eventuelle fejl, og sammenlign dem med dine egne. Nå frem til et dokumenteret sæt fakta, som I begge kan blive enige om.

Det er ikke slutningen, for tillid handler om opfattelse og ikke kun om fakta. Hvis du for eksempel har faktureret for meget i en uge, skal du forpligte dig til at rette fejlen. Du kan beslutte at kreditere beløbet og måske kreditere yderligere som goodwill.

Hvis det ikke er nok, skal du spørge, hvad der mangler, og åbne dialogen: Hvad skal der til? Hvad ville tilfredsstille kunden? Find muligheder, sammenlign dem, og lav en plan.

Det sidste trin er at gentage din forpligtelse til planen og handle på den. Nu har du mulighed for at vise din pålidelighed. En organisations kvalitet måles ikke på, om den begår fejl, men på hvordan den reagerer på dem.

Vi har alle oplevet organisationer, der begår fejl og derefter gør problemet langt værre ved ikke at tage ansvar. Omvendt har vi også oplevet organisationer, der erkender fejlen, retter den og gør mere end det. Så får man et godt indtryk af organisationen.

Som projektleder skal du være den organisation eller person, der erkender fejlene. Måske var det ikke engang en reel fejl, men en oplevet fejl. Alligevel skal du rette op på den. Det er vigtigere at gøre tingene rigtige end at få ret.

Hvis du får mig til at føle mig dårlig, fordi du beviser, at du har ret, får du ikke min tillid. Hvis du derimod tager ansvar eller accepterer, at jeg er utilfreds, og hjælper mig med at få en god oplevelse, begynder jeg at stole på dig igen.

Ben Aston:

Det er et solidt råd. Vi kan let komme til at fokusere på den kortsigtede kamp eller det hurtige argument og dermed nedbryde tilliden. Det, du beskriver, er at have et langsigtet perspektiv på relationen til kunden eller interessenterne.

Mike:

Ja.

Ben Aston:

Hvis vi vil fortsætte med at arbejde med kunden, er det værd at opbygge tillid. Især i digitalt arbejde har vi mange enkeltstående samarbejder, og derfor kan vi komme til at undervurdere tillid. Vi skal opbygge vores troværdighed, pålidelighed og fortrolighed og sikre, at vi handler på en måde, der får kunden til at opleve os som pålidelige.

Det har været meget hjælpsomt. Tak, fordi du ville være med, Mike.

Mike:

Det har været en fornøjelse.

Ben Aston:

Hvad tænker du? Hvilke tips og tricks bruger du til at opbygge tillid? Hvis du har historier om tillid, der blev opbygget, eller tillid, der blev nedbrudt, så fortæl os det i kommentarerne nedenfor, og skriv gerne også en anmeldelse af os på Apple Podcasts.

Vi vil gerne vide, hvad du synes om programmet. Hvis du vil lære mere og komme foran i dit arbejde, kan du slutte dig til vores fællesskab med DPM-medlemskab på thedigitalprojectmanager.com/membership. Her får du adgang til vores Slack-team, skabeloner, workshops, kontortider, e-bøger og meget mere. Indtil næste gang: Tak, fordi du lyttede.