Håndtering af projektbudgetter og rentabilitet (med Tomislav Car fra Infinum)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Velkommen til DPM-podcasten, hvor vi går videre end teorien for at give tips og tricks, der virker, når man skal lede bedre digitale projekter. Tak, fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, grundlægger af The Digital Project Manager. Så jeg spekulerer på, om dine projekter holder budgettet, og om du ved, om de holder budgettet. Er de rentable? Ved du, hvor rentable de er, og er du sikker på, at de er rentable? Jeg spekulerer på, om det ville gøre en forskel for den måde, du planlægger, prioriterer og gennemfører dine projekter på, hvis du vidste præcis, hvordan det stod til.

Bliv ved med at lytte til denne podcast, sponsoreret af Productive, for at forstå, hvordan du kan drive et mere rentabelt bureau og holde dine projekter inden for budgettet. I dag har jeg selskab af Tom Car. Han er en 30-årig iværksætter, og det interessante ved ham er, at han aldrig har haft et rigtigt job. Han er administrerende direktør hos Infinum, et uafhængigt softwaredesign- og -udviklingsbureau, og Productive, et værktøj til at drive et rentabelt bureau. Hej, Tom.

Tom Car:

Hej.

Ben Aston:

Lad os begynde med denne mærkelige oplysning om, at du aldrig har haft et rigtigt job. Hvordan kan det være, at du er kommet så langt i livet uden at have arbejdet på traditionel vis eller i det mindste haft et almindeligt job?

Tom Car:

Ja, det er en joke. Det er sådan, jeg siger det: at jeg aldrig har haft et rigtigt job. For da jeg blev færdig med gymnasiet og var omkring 18 år, startede jeg min egen virksomhed sammen med en partner, og jeg har altid arbejdet for mig selv. Jeg har altid drevet virksomheder, så jeg har faktisk aldrig arbejdet et sted. Det er sådan, jeg formulerer det. Jeg har aldrig haft et rigtigt job.

Ben Aston:

Ja, fedt. Startede du så Infinum, da du gik på universitetet, eller hvordan skete det?

Tom Car:

Ja, jeg blev færdig med gymnasiet, og vi var grundlæggende nogle unge mennesker, der programmerede, men vi ville mere end det. Vi ville starte en virksomhed. Samtidig begyndte vi på universitetet, men vi havde nogle gode idéer og muligheder, så vi startede bare virksomheden. De første fem eller seks år var vi kun os to. Vi drev virksomheden på deltid, samtidig med at vi studerede datalogi.

De første seks år gik det godt. Du kan forestille dig det: Du er ung, går på universitetet, men tjener også lidt penge ved siden af fra en virksomhed. På en måde var det de letteste penge, jeg nogensinde har tjent. Senere blev det meget sværere, fordi man skulle ansætte medarbejdere, udvikle virksomheden og gøre alle de andre ting. I begyndelsen var det mest bare os to, der arbejdede hjemme hos Matej, min partner, i hans køkken. I USA taler man altid om startupvirksomheder fra garagen eller køkkenet. Derefter begyndte vi at vokse og ansætte folk, og i dag har Infinum over 200 medarbejdere, eller noget i den stil.

Ben Aston:

Fedt. Så Infinum er den samme virksomhed, som du startede, mens du gik på universitetet?

Tom Car:

Ja, præcis den samme virksomhed.

Ben Aston:

Det er sejt. I har altså 200 medarbejdere fordelt på Kroatien og USA, er det rigtigt?

Tom Car:

Ja, de fleste af vores kunder er i USA. Det meste af vores team er i Kroatien, men virksomheden er blevet mere og mere distribueret. Det er altså ikke kun Kroatien længere; det er over hele Europa og i USA. Generelt kan folk arbejde hvor som helst i dag, fordi alt er digitalt, og det er grundlæggende sådan, vi arbejder.

Ben Aston:

Okay. Fortæl mig om overgangen fra en lille virksomhed med to personer til 200 medarbejdere. Kan du fortælle lidt om nogle af de udfordringer, du håndterer nu, og hvordan de sammenlignes med de udfordringer, du stod over for, da I måske var 10 eller 20 personer? Hvordan ændrer udfordringerne sig?

Tom Car:

Den største forskel nu er, at når man er mindre, måske fem personer, er man meget involveret i alle projekterne og alt det, man gør for kunderne. Hvis man er programmør eller designer, laver man sandsynligvis det fakturerbare arbejde, som leveres til kunderne. Efterhånden som tiden går, og hvis man vil have virksomheden til at vokse, bevæger man sig over i ledelse – enten projektledelse eller ledelse af teamet – eller oftest en blanding af det hele. Derefter designer man sin egen virksomhed, ikke? Der er nogle udviklingstrin. Jeg tror, at man omkring 10 personer normalt er nødt til at ændre nogle ting. Man skal reorganisere og finde en anden struktur. Omkring 30 personer er måske endnu et udviklingstrin, hvor der sker noget.

Vi mærkede derefter, at vi omkring 80 personer var nødt til at ændre os, opbygge en form for hierarki i virksomheden og finde nogle processer. Det holdt os kørende et stykke tid. Selv i dag, hvor vi er 200, er vi organiseret på nogenlunde samme måde, som da vi var 80, men det varierer afhængigt af, hvordan du og din virksomhed er organiseret. De største ændringer er grundlæggende, at alt vokser, og at folk ikke længere kender hinanden så godt. Derfor skal man arbejde med kommunikationen internt i virksomheden. Man skal formalisere mange ting lidt mere. Men hvis man er god til det, kan man stadig videreføre den samme kultur, som man startede virksomheden med, selv når man er 200 personer.

Ben Aston:

Når du gennemgår den udvikling, hvor finder du så inspiration, og hvem føler du, at du lærer af, efterhånden som du har udviklet dig fra at lede en virksomhed med to personer til en med 200? Hvor får du din inspiration fra?

Tom Car:

Jeg får det meste fra Twitter. Jeg har brugt Twitter i lang tid, og gennem årene har jeg opbygget en meget kurateret liste over personer, virksomheder, brands og den slags, som jeg følger. Når jeg åbner mit Twitter-feed, er det aldrig kedeligt. Det er mere sådan: “Det her er præcis den slags, jeg gerne vil vide.” Det er en blanding af mange ting. Nogle personer kommer fra bureauverdenen, andre fra produkt- og startupverdenen. Noget af det er bare brands og den slags. Jeg vil sige, at jeg får inspiration fra forskellige typer teknologivirksomheder.

Ben Aston:

Fedt. Er der noget, du arbejder på i år – for bureauet eller måske for dig selv – som du forsøger at blive bedre til eller specifikt forbedre i dit liv eller din virksomhed?

Tom Car:

I mit liv – og mit liv og min virksomhed er lidt flettet sammen – er jeg blevet meget optaget af produktivitet, men min personlige produktivitet. E-mails, opgaver og alt det der. Jeg synes, det er meget vigtigt at få styr på det, fordi jeg bliver meget urolig, når jeg har over 20 e-mails i indbakken eller noget i den stil. Så det er én ting, jeg brænder meget for.

Ben Aston:

Hvad er dit system?

Tom Car:

Det er en kombination. Alt det, der handler om arbejdsopgaver, håndterer vi gennem Productive, så al den støj fjernes fra min indbakke. Productive har sin egen indbakke og fungerer også som et system med en tom indbakke. Så jeg har alt det der. Generelt bruger jeg i min egen indbakke det såkaldte fire-D-system, hvis du kender det. Når du modtager en e-mail, skal du enten slette den, delegere den eller gøre en af et par ting med den: gøre det med det samme – og jeg har glemt, hvad det fjerde D var. Bare få den væk på enhver mulig måde. Udskyde den, det er det fjerde.

Jeg går meget op i det. Nogle gange har jeg oplevet, at jeg beholder e-mails i indbakken i ugevis og tænker: “Jeg skal bruge tid på at svare på den her.” Men du behøver ikke så meget tid; du skal bare træffe en beslutning. Jeg prøver at blive bedre til alt det. Det er mit personlige mål for det næste år: at blive bedre og hurtigere og delegere flere ting. Jeg har delegeret en masse ting, som jeg plejede at gøre, til andre mennesker, og jeg er meget gladere for det.

Ben Aston:

Ja, helt sikkert. Du har naturligvis dit eget værktøj, Productive, som er et komplet arbejdsgangsværktøj. Kan du fortælle lidt om, hvordan det opstod? I er et bureau, ikke primært en produktvirksomhed, men hvordan kom I frem til, at ingen af de værktøjer, der fandtes, gjorde det, I havde brug for, så I lige så godt kunne bygge jeres eget? Hvordan skete det?

Tom Car:

Det er et stykke tid siden. Den første version af Productive var bare noget internt, vi byggede til os selv. Der fandtes tidsregistreringsværktøjer, og den første version var grundlæggende et tidsregistreringsværktøj. Jeg kan ikke engang huske det. Jeg tror, vi gjorde det, fordi vi ville prøve det af: Lad os bygge et hurtigt tidsregistreringsværktøj, sådan et projekt man laver i weekenden. Lad os gøre det, bruge det til tidsregistrering, og så begyndte vi bare at bruge det. Efter et stykke tid var vi stadig en lille virksomhed, og vi havde en fornemmelse af, at alle de projekter, vi lavede, ikke gik særlig godt. Jeg begyndte at lave beregninger i Excel, hvor jeg tog vores omkostninger og timer og så på, hvad vores timer kostede, hvor mange timer teamet brugte, og hvor meget vi fakturerede for det. Hvis det var en fast pris, var det sværere at forstå, hvad der foregik.

På et tidspunkt tænkte jeg: “Lad os bygge et system omkring det her. Jeg vil styre det ordentligt. Jeg vil have et overblik over, hvad der sker på hvert projekt på et hvilket som helst tidspunkt.” Så byggede vi det ind i Productive, og det var grundlæggende den første version. Du registrerede dine timer, og systemet fortalte dig, om du var rentabel, og hvor rentabel du var. Et fastprissat projekt starter med 100 %. Du er 100 % rentabel, hvis du ikke har registreret nogen timer, hvilket er logisk, fordi du ikke har arbejdet. Du har ikke udført noget arbejde. Derefter falder tallet, og det bliver ved med at falde, indtil det når nul. Hvis du har overskredet din rentabilitet, taber du penge, når du kommer under nul. Alle de flotte diagrammer bliver røde. Når du åbner Productive, er de røde, hvis du er under nul – en avance på 0 %.

Da vi implementerede det første gang, havde vi nogle måneders historiske data, og alt var rødt. Så sagde vi: “Alt det, vi laver, er enten kun lige rentabelt eller slet ikke rentabelt.” Derefter begyndte tingene bare at ændre sig. Alene det, at du ser på tallene og diagrammerne, holder dig på sporet. Det får dig til at drive arbejdet bedre.

Ben Aston:

Fedt. Productive har tydeligvis udviklet sig fra kun at være tidsregistrering, estimering og afstemning – altså at holde styr på den registrerede tid i forhold til estimatet – til at være et komplet arbejdsgangsværktøj. Hvordan skete det? Hvad indeholder værktøjet nu?

Tom Car:

Da vi startede, begyndte vi at tilføje funktioner og tænkte over, hvilken retning vi skulle tage. Fordi vi kommer fra bureauverdenen, kender vi mange virksomheder dér, og vi viste dem værktøjet: “Hvad synes I om det?” De svarede: “Fantastisk”, men det gennemgående svar var: “Ja, men jeg bruger også det her til den ene ting og det her til den anden.” Alle sagde det samme: “Jeg vil have det hele samlet ét sted.” Den åbenlyse grund er, at man ikke skal betale for fem værktøjer, men det er ikke den vigtigste grund. Den vigtigste grund er, at alle dine data ligger i separate siloer, og den eneste måde at forbinde dem på – og den eneste måde, nogen faktisk gør det på – er Excel.

De eksporterer det hele, laver analyser, og hvis man glemmer at gøre det eller ikke har tid, har man ingen analyser. Så tænkte vi: “Okay, hvorfor gør vi ikke Productive til det ene sted, hvor alle disse virksomheder kan komme ind og få den rentabilitet, vi selv fik, samt alt det andet, de i øjeblikket har fordelt på forskellige værktøjer?” Det var sådan, vi kom frem til den samlede vision for Productive: at hjælpe dig med at håndtere alt det, et bureau har brug for. Det er projektledelse, fakturering, den tidsregistrering, jeg nævnte, rentabilitet og CRM, så du har alle dine kunder samlet dér.

Ben Aston:

Fedt. Hvilke typer bureauer er mest begejstrede for værktøjet? Hvilken størrelse eller type bureauer har især haft glæde af det? Hvem er jeres bedste kunder?

Tom Car:

Hvis man ser globalt på bureauer, har de typisk mellem 10 og 100 medarbejdere. Det er den typiske størrelse. Der findes naturligvis større bureauer og mindre bureauer, men det er det generelle interval. Det er også vores kundegruppe. Vi har nogle mindre og nogle større, men de fleste ligger mellem 10 og 100 medarbejdere. Deres behov er naturligvis forskellige. De mindre bureauer fokuserer mere på det daglige arbejde. Jeg ville kalde det mikrostyring, men ikke på en negativ måde – bare håndtering af alle de små opgaver, der sker hver dag. De større bureauer fokuserer mere på rapportering og prognoser, hvilket er meget vigtigt: at kunne se ind i fremtiden og forstå, hvad der kommer til at ske. De fokuserer mere på disse målepunkter. De vil gerne se tallene.

Jeg tror, vores bedste kunder er bureauer, der kommer til os, fordi de vil arbejde med virksomheden og ikke kun i virksomheden. De vil forbedre den og blive bedre til at drive den. De vil ikke bare afslutte arbejdet og så være færdige. De vil vokse og gøre deres liv enklere. De har nogle mål, og Productive fungerer rigtig godt for dem.

Ben Aston:

Fortæl os, hvad der står på køreplanen for Productive. Det er et ret komplet arbejdsgangsværktøj nu. Indeholder det fakturering? Nogle af værktøjerne har også indbygget fakturering. Hvor bevæger produktet sig hen?

Tom Car:

Vi har fakturering indbygget. Du kan bruge den separate faktureringsfunktion, vi tilbyder, og vi har også integrationer til fakturering. Du kan bruge os til at lave fakturering og derefter eksportere det til et regnskabsværktøj efter eget valg. Vi har QuickBooks og Xero, altså egentlige regnskabsværktøjer, hvorefter din revisor grundlæggende tager dataene og håndterer skattearbejdet.

Vores største fokus i køreplanen og det, vi arbejder på i de næste to kvartaler, er større fleksibilitet. En af de funktioner, der kommer, kalder vi brugerdefinerede felter. De fleste ting i Productive fungerer på den måde, vi har forestillet os, men vi får mange forespørgsler som: “Kan jeg tilføje dette felt til et budget? Kan jeg tilføje denne type felt til et projekt, fordi det er sådan, vi arbejder?” Vi vil ikke fylde grundoplevelsen med en milliard funktioner, så vi vil gøre den fleksibel. Brugerdefinerede felter er allerede tilgængelige i beta, og på baggrund af dem kan man også lave brugerdefinerede rapporter. Det er det næste skridt, og det er det, vi arbejder på nu.

Prognoser er en stor ting for os de næste par måneder. I begyndelsen kunne du se fortiden: hvor rentabel du er, eller hvor rentabel du var. Men vi vil have, at folk skal vide, hvor rentable de bliver i fremtiden. Hvis du planlægger dit projekt og dine medarbejdere i Productive, fordi vi har alle de funktioner, ved du præcis, hvor mange penge du har, når projektet slutter om fire måneder. Det er meget vigtigt for alle, der bruger systemet.

Ben Aston:

Det berører muligvis kunstig intelligens og fremtidens projektledelse. Jeg ved ikke, om du har læst Gartner-rapporten. Gartner fremsatte en påstand eller skrev en rapport om, at 80 % af det, projektledere laver, reelt vil være forældet inden for et eller andet årstal, som jeg ikke kan huske, fordi det hele kan udføres af kunstig intelligens. Efterhånden som værktøjer bliver mere intelligente, hvordan ser du så projektlederrollen udvikle sig? Og det andet spørgsmål er: Hvad er jeres plan for at integrere mere kunstig intelligens? Det er vel lidt det, du taler om med prognoser, brug af store datamængder og så meget data som muligt fra jeres værktøjer på tværs af anonymiserede brugere. Hvordan ser du dit produkt udvikle sig, og hvordan tror du, det påvirker projektlederrollen?

Tom Car:

Jeg køber ikke Gartners påstand, hvis jeg skal være ærlig. Det er deres forretningsmodel at komme med store, opsigtsvækkende påstande om, at projektledere bliver erstattet af computere. Enhver, der har arbejdet med projektledelse i bare en uge, ved, at det grundlæggende er umuligt foreløbig. Computere skal blive meget klogere, før de kan erstatte projektledere. Den del af projektlederens arbejde, som kan erstattes, og som vi aktivt forsøger at erstatte, er al talbehandlingen og Excel-arbejdet. Det er godt, for så kan projektlederne gøre det, de faktisk skal: kommunikere. Det er her, computere ikke kan erstatte mennesker. Kunstig intelligens kan ikke erstatte en god projektleder, der træffer beslutninger, taler med kunden og taler med produktionsteamet.

Derfor er Gartners påstand latterlig, for man kan ikke erstatte den menneskelige faktor, før computere er lige så intelligente som mennesker. Det, vi arbejder på, er at eliminere al talbehandling og måske også alle alarmer. Vi har budgetalarmer i Productive. Du kan indstille det til at minde dig om det, hvis noget kommer under en bestemt grænse. Alt det rutinearbejde, der blot skal få dig til at gøre det, du egentlig skal, nemlig at bygge noget for en kunde, skabe en kreativ kampagne eller hvad du ellers arbejder med.

Ben Aston:

Lad os tale om bureauers rentabilitet, for det er kernen i, hvor Productive startede. Det var din egen udfordring. I var ikke særlig rentable, og du indså, at I var nødt til at følge tingene mere omhyggeligt. Men det handler om mere end bare at følge dem, ikke? Efter at du havde indset, at du havde dataene, og at alle projekterne overskred budgettet, hvordan gjorde du så? Først og fremmest: Hvordan målte du rentabiliteten? For folk, der tænker: “Vi laver bare projekter, tager et fast honorar fra kunden, og ved årets slutning går det nogenlunde op. Vi tjener lidt penge, får betaling, går hjem og er egentlig ligeglade.” Helt fra bunden: Hvordan måler man rentabilitet?

Tom Car:

Rentabilitet måles typisk sådan: Du har en omsætning, du har nogle omkostninger, og det, der er tilbage, er fortjenesten. Det største problem er, at man typisk først kender sin rentabilitet ved månedens, kvartalets eller årets udgang. Man går til sin revisor, som laver en resultatopgørelse, og så ser man, hvor mange penge man har tjent. Vi ændrede det på den måde, jeg nævnte tidligere: Du bruger dine penge. Hvis du arbejder til en fast pris, starter du med et fast beløb, og det er det, du har. Derefter skal du beslutte, hvilken avance du ønsker. For bureauer ligger en typisk avance, ud fra hvad jeg har set i branchen, et sted mellem 20 og 35 %, eller 20 til 40 %, hvis du er god. Det er lidt sådan, at-

Ben Aston:

Det synes jeg er meget højt sammenlignet med min erfaring med bureauer.

Tom Car:

Ja, det kan godt være. Det afhænger af typen. Bureauer, der udvikler software, får normalt bedre avancer, mens reklamebureauer måske har … Det afhænger virkelig af, hvor man befinder sig. Jeg taler bare ud fra min erfaring og det, jeg har set. Hvis du rammer det tal, er du godt kørende. Du bruger af det. På ethvert tidspunkt ved du, hvad der foregår, og du kan styre det i den retning, du ønsker. Hvis du tænker: “Vi har en tilstrækkelig avance her, så lad os lave mere arbejde. Lad os finde ud af det og tale med kunden om situationen,” kan du gøre det.

Det største problem med denne type arbejde, og grunden til at man får problemer på projekter, er, at det er meget upræcist. Kunden kommer til dig og spørger: “Hvad kommer det her til at koste?” Så slynger folk et tal ud, og kunden siger: “Okay, lad os gøre det.” Hvis du investerede i detaljerede estimater for hver kunde, ville du ikke have tid til det. De fleste har ikke tid til det. Det er et spil. Du forsøger grundlæggende at få den bedste score.

Ben Aston:

Rentabilitet er altså ét målepunkt, og du har dine omkostninger samt det beløb, du opkræver hos kunden. Hjælper Productive dig med at beregne en omkostning pr. medarbejder? Der er naturligvis den løn, du betaler, men så er der også faste omkostninger, bygningen, sundhedsforsikring og alt muligt andet, du skal betale for, inklusive frugtskålen. Hvordan hjælper du folk med at beregne omkostningen pr. medarbejder eller pr. ressource, og hvor detaljeret er det – eller er det mere overordnet?

Tom Car:

Det er netop sådan. Jeg tror, det er noget af det, der gør os unikke: Vi har et modul i Productive, der hedder faste omkostninger, og det er grundlæggende det, du taler om. Alt, der ikke er direkte relateret til løn – vi har lønninger med, men alt andet som bygninger, computere, biler, forretningsrejser, fine middage og den slags – er faste omkostninger. Selv ikke-fakturerbare medarbejdere er faste omkostninger. I min virksomhed er jeg en fast omkostning. Sælgere er på den måde faste omkostninger, fordi deres tid ikke faktureres direkte til kunderne.

Det, du vil, er at tage de faste omkostninger og fordele dem på alle de personer, der faktisk arbejder med fakturerbar tid, så deres grundsats forhøjes med den omkostning. Productive gør det automatisk. Du indtaster dine omkostninger til faciliteter, altså bygningen og alt det, jeg nævnte før, og systemet registrerer også interne timer. Salg er internt, HR er internt, og administrativt arbejde er interne timer. Hvis du registrerer alle dine interne timer, medregner systemet også dem i omkostningen for dine fakturerbare timer. Sådan får vi de mest præcise rentabilitetsmålinger.

Ben Aston:

Fedt. Rentabilitet er naturligvis ét vigtigt målepunkt, for hvis du ikke er rentabel, går du nedenom og hjem, medmindre du har en rig velgører, der bliver ved med at hælde penge i virksomheden. Hvilke andre målepunkter synes du er vigtige for dit eget bureau, når du vurderer bureauets sundhed?

Tom Car:

Der er mange ting, du kan få ud af at have alle data samlet ét sted, men jeg synes, kapacitetsudnyttelse er vigtigt. Kapacitetsudnyttelse er den mængde tid, eller procentdel af tiden, du arbejder på kundeopgaver, sammenlignet med alt det andet, du laver. Det fortæller dig, at hvis tallet er for lavt, fakturerer du ikke nok og kommer ikke til at tjene nok penge. Hvis tallet er for højt, investerer du ikke rigtigt i dit team. De arbejder kun på kundeopgaver og undersøger ikke nye ting eller bliver bedre. Så din vækst kommer til at blive [u forståelig 00:24:59].

Ben Aston:

Har I et mål for kapacitetsudnyttelsen, altså en procentdel for medarbejderne?

Tom Car:

Jeg synes, et godt tal for kapacitetsudnyttelsen ligger mellem 75 og 80 % på tværs af hele virksomheden. Det betyder, at nogle medarbejdere er 100 % udnyttet noget af tiden, men i nogle måneder arbejder de måske på noget internt, laver research eller skriver et blogindlæg til virksomhedens blog. Alt det er internt arbejde. Så jeg vil sige 75-80 %. Men det, der er endnu vigtigere, er den fremtidige kapacitetsudnyttelse, som vi kalder tilgængelighed. Du kan have en god kapacitetsudnyttelse nu, men hvad sker der om tre måneder? Det er svært at beregne, fordi du forsøger at forudsige fremtiden. Men det er vigtigt, fordi det kan bringe dig i en rigtig dårlig situation.

Jeg husker, at vi havde situationer i bureauet, hvor en kunde måske aflyste et projekt, fordi det stoppede hos dem. Så står du med fem eller ti personer, der ikke har noget at arbejde på, og du må skynde dig at finde ud af, hvad du skal gøre, fordi du skal betale dem. Jeg synes ikke, det er en god strategi at fyre folk i den situation, for det er meget svært at finde dygtige medarbejdere i dag. Men hvis du kan forudsige det, kende din tilgængelighed og måske proaktivt sælge eller ansætte folk på baggrund af det, er det godt. Det er også noget, du får fra os, fordi vi har en hel planlægningsfunktion, der hjælper dig med det.

Ben Aston:

Lad os gå videre til at tale om … Vi har talt om bureauets rentabilitet, men når det gælder budgetstyring og projektrentabilitet: Da du var i den situation, hvor du opdagede, at du havde skabt dette system, hvor folk registrerede deres tid, og du indså, at I overskred budgettet på alt og derfor ikke var rentable, vil jeg gerne forstå – og det tror jeg også, at de projektledere, der lytter, gerne vil – hvad de vigtigste årsager var til, at projekterne overskred budgettet. Var det, fordi de ikke var estimeret korrekt fra begyndelsen? Lavede I internt ekstra arbejde i forhold til scope, eller var det scope creep fra kunden? Hvad var de vigtigste årsager til, at I overskred budgettet dengang, og hvad gør, at I overskrider det nu? Hvad kan vi gøre for at stoppe det?

Tom Car:

Jeg tror, scope creep normalt er en af de største årsager. Det er svært at være projektleder, fordi du står i en situation, hvor en kunde betaler dig, og du gerne vil gøre kunden tilfreds. Den nemmeste måde at gøre kunden tilfreds på er at sige ja til alt. [u forståelig 00:27:47] Generelt kan folk godt lide at sige ja. De bryder sig ikke om at sige nej. Derfor er det meget svært. Jeg tror, at scope creep var en af vores vigtigste årsager, men hvis du ved, hvor meget budget du stadig har, kan du håndtere scope creep eller tage en dialog. Tal med kunden og sig: “Det her er vores situation. Det her er det beløb, vi har brugt på opgaven.”

Kunder forstår det som regel. De ved, når de laver scope creep. Så kan du i det mindste forbedre situationen. Jeg synes også, at læring er meget vigtigt. Hvis du kan gå tilbage til tidligere projekter og se på situationerne, begynder du at opdage mønstre. “Nå ja, det er den type kunde, og derfor gik vi over gevind.” Man begynder at se mønstre. Hvis du har flere projektledere, kan de gå ind i hinandens projekter og lære af dem, se hvordan estimaterne er struktureret, og se hvordan andre har gennemført et projekt. Det er også meget værdifuldt. Men jeg vil sige, at scope creep er den største fjende.

Ben Aston:

Virkeligheden er, som du siger, at det letteste for projektledere er bare at sige ja, når en kunde beder om noget. Hvilke råd giver du dine projektledere for at forhindre scope creep?

Tom Car:

Det første er at definere et godt scope fra begyndelsen, hvilket er svært. Mit råd er, at bureauer typisk sender et estimat ud, hvorefter kunden siger ja, og så går de i gang på baggrund af meget begrænset viden om det hele. Jeg forstår godt, hvorfor man gør det. Man er nødt til det, fordi man ikke kan investere for meget tid i salgsfasen. Men mit råd er, at selvom kunden har sagt ja, skal du tage endnu en runde. Kunden har sagt ja, fint. Så skal du investere mere tid i at gennemgå alt og lave en bedre scope-definition og derefter spørge kunden igen. Hvis kunden siger ja til det, er det et langt mere detaljeret scope end det første, du gav dem. Det vil hjælpe dig med budgettet og alt det andet flere uger eller måneder senere.

Ben Aston:

Ja, helt sikkert. Jeg er selv stor fortaler for at lave et overslagsestimat i begyndelsen for at få en fornemmelse af, om kunden har råd til projektet, og derefter lave et budgetestimat for at finjustere tallet og gøre det mere detaljeret. Til sidst laver man et estimat for arbejdsbeskrivelsen, hvor man går langt mere i detaljer. Det kommer til at koste langt flere penge at udarbejde, og det tager mere tid, men så tænker man på ting, man aldrig havde overvejet i overslagsfasen, når man begynder at gennemgå de forskellige krav og funktioner. Jeg synes, det er et virkelig solidt råd.

Tom Car:

Ja, præcis. Pointen er, at man lærer mere, som tiden går, og derefter finjusterer man mere. Man investerer ikke al sin tid fra begyndelsen; man investerer også tid sammen med kunden, fordi kunden er med dig gennem hele processen. Det er altså en tovejsproces.

Ben Aston:

Fedt. Tom, tusind tak, fordi du ville være med. Det har været fantastisk at have dig med.

Tom Car:

Det var så lidt. Tak.

Ben Aston:

Hvad tænker du? Hvordan holder du dine projekter inden for budgettet, og hvor rentable ser dine projekter ud? Har du prøvet Productive? Hvis du har, så fortæl os, hvad du synes, skriv en kommentar til indlægget, og gå til thedigitalprojectmanager.com for at blive medlem af vores Slack-team. Her finder du alle mulige interessante samtaler om projektleverancer og rentabilitet. Kom og vær med. Hvis du nød dagens podcast, må du meget gerne abonnere og bruge et par minutter på at skrive en ærlig anmeldelse. Fortæl os, at du elsker os, eller hvorfor du hader os. Det sætter vi stor pris på. Men indtil næste gang: Tak, fordi du lyttede.